组织文化对组织管理的影响
组织文化对组织管理的影响
组织文化对组织管理的影响一、强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。
强文化（强烈拥有并广泛共响更大。
员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于起源的强烈程度。
一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。
在这样的组织中，文化对管理转变。
他们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。
我们有理由希望当组织文所为产生愈来愈大的影响。
二、文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。
①即使你不忙，也要看上去很忙。
②如果你代价。
③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。
④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度们未来的成功。
⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
三、文化对管理决策的影响一个组织的文及所有管理职能的决策选择。
管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。
1.计划①计划应包含的风险度。
②与环境扫描的程度。
组织．①员工工作中应有的自主权程度。
②任务应由个人还是小组来完成。
③部管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。
②哪种领导方式更为适宜。
③是否所有的分歧(甚至是建设性的分制自己的行为还是施加外部控制。
⑤员工绩效评价中应强调哪些标准。
⑥个人预算超支将会产生什么反响领导者的行为理论专制、民主和放任的领导方式三种领导方式在教材中是作为“领导作风论”来加以讨论的，它在本教材中属于领导者行为理论的一部分。
同时在有些教材中称之为“领导风格”，但所研究的是同一个问题。
有关领导方式的研究最早是由美国心理学家勒温从30年代开始进行的，他通过试验研究不同的领导方式对员工的影响，以出来的极端行为分为专制（集权）、民主和放任自流三种。
组织文化的影响
组织文化的影响随着全球化和市场化的发展，组织文化在企业管理中变得越来越重要。
组织文化不仅包括企业的核心价值观、理念和工作方式，还包括企业的制度、规范和流程。
它是企业发展的核心竞争力之一，对员工行为、企业绩效和企业形象等方面都有直接或间接的影响。
本文将探讨组织文化对企业管理和员工行为的影响。
一、组织文化对企业管理的影响1. 影响企业决策：企业的核心价值观将直接反映在企业的决策中，而这些决策可能会对企业的整体发展方向产生重大影响。
好的组织文化可以帮助企业制定出更符合企业价值观和长期规划的决策。
2. 影响员工招聘和培训：企业文化对员工招聘和培训也有很大的影响。
企业可以通过制定符合企业文化的招聘标准，吸引更符合企业文化的员工加入。
同样，组织文化也是企业培训的核心。
3. 影响员工士气：优秀的企业文化可以提高员工的工作动力和士气。
员工在工作中感到更加自豪和快乐，更容易创造出更高的绩效。
二、组织文化对员工行为的影响1. 影响员工价值观：组织文化对员工的行为定向和激励有很大的影响。
好的企业文化可以启发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而影响到整个企业的绩效表现。
2. 影响员工信任：组织文化还可以对员工和管理层之间的互动产生影响。
一个重视员工尊重和信任的企业文化能够激励员工为企业创造更多的价值。
3. 影响员工团队意识：好的企业文化可以降低员工之间的互相竞争、矛盾和不信任，提高员工之间的协作和团队意识，从而帮助企业更有效地实现目标。
总的来说，组织文化对企业管理和员工行为有着深远的影响。
好的企业文化可以提高企业的声誉和形象，增强员工的认同感和凝聚力，从而达到更好的经济效益。
企业需要注重发展、传承、培养好的组织文化，才能在市场竞争中立于不败之地。
组织文化与企业管理的相互影响
组织文化与企业管理的相互影响组织文化是企业发展中不可忽视的重要因素，它对企业管理起着至关重要的作用。
本文将探讨组织文化对企业管理的影响，并分析企业管理对组织文化的塑造作用。
一、组织文化对企业管理的影响1. 影响员工行为与态度组织文化是企业内部价值观、行为规范和共同信念的集合，它对员工的行为与态度产生深远影响。
通过塑造一种积极向上、团结合作的组织文化，企业能够鼓励员工互相支持、相互合作，提高工作效率和工作质量。
2. 影响决策方式组织文化也会对企业管理决策方式产生影响。
不同的组织文化倾向于采用不同的决策模式，如保守型文化可能更倾向于保持现状，而创新型文化则更有可能鼓励决策的变革和创新。
因此，组织文化对企业的决策方向和策略选择有着重要的影响。
3. 影响企业形象与竞争优势组织文化也是企业的独特标识，能够形成企业的品牌形象和竞争优势。
例如，积极向上、员工发展型的组织文化将吸引更多人才加入企业，并形成良好的企业形象，进而提高企业的市场竞争力。
二、企业管理对组织文化的塑造作用1. 建立明确的价值观和行为规范企业管理在塑造组织文化方面起着关键作用。
通过建立明确的价值观和行为规范，企业管理能够引导员工的行为，使其与企业的目标和愿景保持一致。
例如，通过制定一套严格的工作规范和道德准则，企业能够促进员工遵守规则，维护企业的声誉。
2. 确保组织结构和沟通流畅良好的企业管理需要确保组织结构清晰，并保证各层次之间的沟通畅通无阻。
有效的组织结构和沟通渠道有助于形成一种开放、透明的组织文化，鼓励员工间的合作和互动，推动知识和信息的共享。
3. 培养领导力和激励机制企业管理还应该注重培养领导力和激励机制，以推动组织文化的塑造。
领导者的行为和价值观在很大程度上影响着组织文化的形成，而激励机制则能够激发员工的积极性和创造力，促进组织文化的进一步发展。
结论组织文化与企业管理之间存在着紧密的相互影响关系。
良好的组织文化能够提升企业的管理效能，推动企业实现良好的业绩和可持续发展；而有效的企业管理则能够塑造积极向上的组织文化，为企业的成功奠定基础。
组织文化在企业管理中的作用
组织文化在企业管理中的作用组织文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、信念、行为规范和工作风格。
在企业管理中，组织文化起到重要的作用，它既是企业内部员工之间相互联系和沟通的纽带，也是共同实现企业目标的引擎。
本文将探讨组织文化在企业管理中的作用，并分析其对企业绩效、员工积极性和创新能力的影响。
一、组织文化对企业绩效的影响组织文化是一个企业的核心竞争力之一，它直接影响着企业的绩效。
一个积极向上、有利于企业发展的组织文化能够激发员工的潜能，增强团队的凝聚力和向心力，进而提高企业的生产效率和质量水平。
例如，谷歌公司一直以开放、创新的组织文化而著称，员工有更大的自主权和发展空间，这种文化的营造使得谷歌成为全球最有竞争力的科技公司之一。
此外，组织文化还对企业的员工招聘、培训和留任起到重要的影响。
一个有吸引力、积极的组织文化能够吸引高素质的员工加入，提高员工的归属感和忠诚度。
同时，好的组织文化也能够促进员工的成长和发展，降低员工流失率，进而提高企业的稳定性和竞争力。
二、组织文化对员工积极性的影响组织文化对员工的积极性有着深远的影响。
一个激励性强、奖励机制明确的组织文化能够激励员工付出更多的努力和创造力，提高工作效率和产出。
例如，亚马逊公司以自由、创新的文化氛围而闻名，员工被鼓励尝试新的想法和方法，这种文化的营造使得亚马逊成为全球最大的电子商务公司之一。
此外，组织文化还能够影响员工对工作的态度和情感投入。
一个关注员工福利、关心员工成长的组织文化能够提高员工的满意度和幸福感，进而增强员工的忠诚度和工作动力。
良好的组织文化也能够塑造正能量的工作环境，提高员工的工作满意度，减少员工的工作压力和心理健康问题。
三、组织文化对创新能力的影响组织文化是创新的土壤，它对企业的创新能力有着重要的影响。
一个鼓励创新、容忍失败的组织文化能够培养员工的创新意识和能力，促进新产品的开发和市场的拓展。
例如，苹果公司一直以鼓励创新和突破传统而著称，这种文化的营造使得苹果成为全球最有影响力的科技公司之一。
浅析组织文化对企业管理的意义
浅析组织文化对企业管理的意义组织文化是企业内部一种独有的价值观和行为准则，它在企业管理中发挥着重要的作用。
本文将从员工动力、组织变革和企业发展三个方面，进行浅析组织文化对企业管理的意义。
首先，组织文化对员工动力的影响非常重要。
组织文化能够给员工提供一种共同的价值观和认同感，使员工能够为企业的目标和使命而努力工作。
良好的组织文化可以激发员工的工作热情和积极性，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作表现和生产效率。
例如，谷歌积极倡导创新和开放的组织文化，这种文化可以吸引到优秀的人才，并激发员工的创造力和激情，使谷歌成为全球最受欢迎的科技企业之一其次，组织文化对企业的变革和创新也具有重要的意义。
组织文化是企业内部的一种共同认知和行为模式，它可以制约和影响企业的变革和创新。
如果组织文化中存在保守、守旧的价值观和行为准则，企业很难进行有效的变革和创新。
相反，如果企业能够塑造积极开放、鼓励创新的组织文化，员工就会更愿意参与创新和变革，提高企业的竞争力。
例如，苹果公司倡导敢于创新和突破传统的组织文化，这种文化促使苹果不断推出革新性产品，取得了巨大的商业成功。
最后，组织文化对企业的发展也具有重要的意义。
组织文化是企业的核心竞争力之一，它可以塑造企业的品牌形象和企业的个性特征，为企业赢得市场竞争优势。
优秀的组织文化可以吸引优秀的人才加入企业，提高企业的员工素质和能力。
同时，组织文化也可以为企业提供持久的竞争力。
例如，三星公司的组织文化强调创新、质量和客户至上，这种文化使三星成为全球知名的高科技企业，并在电子产品领域占据了重要的市场地位。
综上所述，组织文化对企业管理的意义体现在员工动力的激发、企业变革与创新的推动以及企业发展与竞争力的提升。
企业应该重视组织文化的培育和管理，建立积极健康的组织文化，以实现长期可持续的发展。
组织文化对企业管理的影响
组织文化对企业管理的影响企业文化是企业的骨髓，是企业独特的管理特色和风格的体现。
它可以是一种凝聚力和文化特征，也可以是组织方式和工作环境的文化。
组织文化对企业管理有着深远的影响，下面我们具体了解一下。
1.组织文化对企业管理决策的影响企业组织文化的形成源于企业文化、社会形态、个体行为和理念信仰等方面。
企业文化是企业管理决策的一个重要因素，在企业的各个层面上都有所体现。
组织文化对企业管理决策有着直接而又深刻的影响，特别是在人力资源管理、组织结构及层级管理、企业战略规划与创新等方面。
无论在哪个部门的决策过程中，组织文化都会对决策过程产生影响。
因为组织文化包括组织的价值和信仰，它引导了员工的决策，影响着他们的行为。
组织文化也影响着企业领导者的决策和执行能力，因为它会影响企业管理和领导风格的选择。
2.组织文化对企业人才管理的影响一个公司的文化可以直接影响到员工的态度、行为和工作效率。
组织文化看似虚无缥缈，但实际上，它对员工的工作态度、心态和工作效率有着直接的影响力。
企业的组织文化可以对员工的工作动机、工作认同和工作倦怠产生影响，从而影响企业的业绩。
比如在创新型企业中，员工的工作态度和精神面貌十分重要，如果企业内部缺乏了众志成城的精神和团队合作精神，员工就会缺乏动力，缺乏创新的思维和意识，这会对公司的发展和成长造成不利的影响。
3.组织文化对企业工作环境的影响企业的组织文化也将影响到公司的工作环境，包括企业员工的工作氛围、协作环境和工作环境等。
企业工作环境是员工工作的场所和环境，工作环境的好坏将直接影响到员工的工作效率和工作积极性。
在不少知名企业中，都是身临其境的场景，为员工营造了舒适、和睦、高效的工作环境，让员工在创造中实现自己的梦想。
但在一些传统企业中，工作环境却给员工心理、心灵和精神上造成了极大的压力，久而久之，员工就会失去工作的热情，降低工作效率和质量。
4.组织文化对企业创新的影响组织文化对组织创新有着十分重要的影响。
组织文化对管理绩效的影响与塑造
组织文化对管理绩效的影响与塑造组织文化是指组织成员共同形成的一种价值观念、信念、行为模式和工作风气的总和。
它对于组织的管理绩效起到了重要的影响与塑造作用。
本文将探讨组织文化对管理绩效的具体影响，并介绍如何塑造一种积极的组织文化来提高管理绩效。
一、组织文化对管理绩效的影响组织文化对管理绩效有着深远的影响，主要表现在以下几个方面：1. 影响员工行为与态度组织文化的形成和传承会影响员工的行为模式和态度。
一种积极的组织文化可以激励员工展现出更高的工作动力和积极的工作态度，提高工作效率和质量。
相反，一种消极的组织文化可能导致员工消极怠工、不负责任等不利于管理绩效的行为。
2. 影响团队协作与沟通组织文化也会对团队的协作和沟通产生影响。
一种鼓励合作、信任和共享的组织文化能够促进团队成员之间的良好沟通与协作，加强信息的共享与传递，有利于解决问题和提高决策效率。
而一种竞争激烈、信息封闭的组织文化则可能导致团队成员之间的互相隔阂，影响管理绩效。
3. 影响组织创新与变革能力组织文化对创新与变革的支持程度直接影响着管理绩效。
一种鼓励员工创新思维和尝试的组织文化有利于组织快速适应市场的变化，推动创新和变革的发生，从而提高管理绩效。
相反，一种保守、守旧的组织文化则可能抑制员工的创新能力，限制组织的发展与进步。
二、如何塑造积极的组织文化塑造积极的组织文化是提高管理绩效的关键。
以下是几点建议：1. 倡导共同的价值观与信念组织应该明确并倡导共同的核心价值观与信念，让员工在工作中能够共同追求更高的目标。
同时，组织也应该通过各种渠道，如内部培训、团队建设等方式来加强对共同价值观与信念的宣传。
2. 建设积极的工作氛围组织应该营造积极向上的工作氛围，激励员工充满热情地参与工作。
可以通过奖励机制、丰富的员工福利、团队活动等方式来提高员工的工作满意度和归属感。
3. 鼓励开放的沟通与协作组织应该鼓励员工之间的开放沟通和有效协作，打破信息壁垒，促进团队之间的紧密合作。
组织文化在企业管理中的作用
组织文化在企业管理中的作用一、提升凝聚力组织文化是一种粘合剂，它能够将组织成员紧密地联系在一起，形成共同的目标和价值观。
这种文化可以有效激发员工的归属感和自豪感，从而提高团队的凝聚力和战斗力。
通过组织文化的培育和建设，可以引导员工以更好的姿态和精神状态投入到工作中，从而提升整个组织的执行力和创造力。
二、行为引导组织文化能够为员工提供明确的行为规范和价值观，使员工明确自己在组织中的定位和角色。
通过文化的引导，员工可以更好地理解组织的战略目标和核心价值观，从而在工作中更好地发挥自己的作用。
同时，组织文化还能够引导员工形成良好的职业道德和行为习惯，提高员工的职业素养和综合素质。
三、激励作用组织文化能够为员工提供强大的内在激励，让员工产生自驱力，从而使管理更为高效。
通过明确的文化价值观的认同和鼓励，可以激发员工的积极性、主动性和创造性，让他们更好地投入到工作中。
同时，优秀的组织文化还能够为员工提供良好的工作环境和发展机会，让员工感受到组织的关怀和支持，从而更加忠诚于组织。
四、创新推动组织文化是创新的重要驱动力。
通过鼓励开放、创新和进取的文化氛围的营造，组织可以不断推陈出新、探索未知领域，从而提高组织的竞争力和创新能力。
优秀的组织文化不仅能够激发员工的创新思维和创造力，还能够推动组织不断地进行产品、服务和管理方面的创新，从而实现可持续发展。
五、形象塑造优秀的组织文化是组织形象的良好展示。
通过培育具有独特魅力和特色的文化体系，组织可以树立良好的品牌形象和口碑，增强客户、合作伙伴和社会对组织的认同感和信任感。
同时，组织文化的对外展示还能够提升组织的知名度和影响力，吸引更多的优秀人才加入组织，进一步增强组织的实力和竞争力。
六、团队合作团队合作是企业管理中的重要环节之一。
组织文化能够促进员工之间的交流与合作，增强团队之间的默契和协作精神。
通过文化的培育和建设，可以打破部门壁垒、加强横向联系，促进信息的流通和资源的共享。
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组织文化对组织管理的影响一、强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。
强文化（强烈拥有并广泛共响更大。
员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于起源的强烈程度。
一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。
在这样的组织中，文化对管理转变。
他们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。
我们有理由希望当组织文所为产生愈来愈大的影响。
二、文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。
①即使你不忙，也要看上去很忙。
②如果你代价。
③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。
④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度们未来的成功。
⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
三、文化对管理决策的影响一个组织的文及所有管理职能的决策选择。
管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。
1.计划①计划应包含的风险度。
②与环境扫描的程度。
组织．①员工工作中应有的自主权程度。
②任务应由个人还是小组来完成。
③部管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。
②哪种领导方式更为适宜。
③是否所有的分歧(甚至是建设性的分制自己的行为还是施加外部控制。
⑤员工绩效评价中应强调哪些标准。
⑥个人预算超支将会产生什么反响领导者的行为理论专制、民主和放任的领导方式三种领导方式在教材中是作为“领导作风论”来加以讨论的，它在本教材中属于领导者行为理论的一部分。
同时在有些教材中称之为“领导风格”，但所研究的是同一个问题。
有关领导方式的研究最早是由美国心理学家勒温从30年代开始进行的，他通过试验研究不同的领导方式对员工的影响，以出来的极端行为分为专制（集权）、民主和放任自流三种。
一、集权（专制）型领导：这种领导方式的领导者是以“力”服人，即靠权力和强制命令让人服从。
其特点是：1、独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策都是由本人决定。
2、从不将任何信息告诉下级，下级没有参与决策的机会，只能察言观色，奉命行事。
3、主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。
4、领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。
5、领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
二、民主型领导：这种领导方式是指那些以理服人、以身作则的领导。
他们使每个人作出自觉的有计划的努力，各施所长，各尽所能，分工合1、所有的政策都是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定，政策是领导者和下属共同智慧的结晶。
2、分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好3、对下属的工作不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。
4、主要运用个人威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。
谈话时多使用商量、建议和请求的口吻，下命令只占很小的比5、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
三、放任型领导：这种领导方式指工作实现无布置，事后无检查，权力完全给予个人。
一切悉听尊便，毫无规章制度可言。
实验证明，集权型领导方式虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导方式下工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性；放任自流的领导方式下的工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在实际工作中，上述三种极端的领导作风并不常见，大量的领导者所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体，如裁者。
领导的连续统一体理论：n美国学者坦南鲍母与施密特提出了领导连续统一体理论。
n他们认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导方式。
领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。
★领导者作出决策并公布决策，这是最集权的模式。
★领导者向下属“推销”其决策。
★领导者提出想法并征求意见。
★领导者提出初步方案，征求意见后修改。
★领导者提出问题，接受建议后再作决策。
★领导者提出限制条件由集体决策。
★领导者允许下属在上级规定的范围内作决策。
在上述领导方式中，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。
领导者授予形成了一系列领导方式。
利克特的管理系统（领导系统）理论：n利克特的理论以美国密执安大学的数十项研究成果为依据，总结了美国部分成绩出众的组织的管理特点，于1967年提出一、专制型集权领导：权力高度集中，下属无任何发言权，上级发号施令，领导者做出决策，发布指示，并要求下属无条件段，领导者习惯于采用惩罚的手段，信息流通一般是单向的二、温和型集权领导：权力集中在高层，在一定范围内下属可以发表意见。
领导者主要采用奖惩手段调控员工，在一定程度并利用强大的监控系统进行控制。
三、协商式民主领导：重要问题由领导者决定，一般问题下级处理，领导者对下属有一定的信任感，领导者充分听取下级的大决策，下层管理者进行具体的决策。
四、参与式民主领导：领导者提出富有挑战性的目标，允许下级根据这一目标做出决策，制定实施规划，整个组织具有良好属高度信任，鼓励下属在自己职责内做出决定并执行。
利克特认为：采用参与式民主领导方式的领导者是最有效的领导者，采用这种方式，可以有效地制定并实现目标。
在这样的组织中，员工个人的目标和企业的目标能很好地融合在一起，员工的工作积极性和创造性能得到充分地发挥，员工调动作用也越强。
利克特建议领导者采用参与式民主领导方式，以实现更有效的领导。
这种方式具有的特征是：★组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级采取积极和合作的态度；★他们互相信任，与组织溶于一体；★领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性；★组织内充满协作、参与、沟通、信任的气氛。
领导行为四分图模式（两维理论）(领导行为二元四分论）n美国俄亥俄州立大学商业研究所自1945年开始对领导行为进行了一系列研究，研究人员最初列举出1000多项构成领导行随着研究活动的不断深入，一些研究人员对烦琐的领导行为调查表进行项目整合，最终将领导行为的内容归结为两个方面：以人为重是指领导者注重建立与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系，它包括：★尊重下属的意见；★给下属以较多的工作主动权★体贴他们的思想感情；★注重满足下属的需要；★平易近人，平等待人；★关心群体，作风民主。
以工作为重是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序，它包括：★设计组织机构；★明确职责、权力、相互关系和沟通方法；★确定工作目标和要求；★制定工作程序、工作方法和制度。
根据调查，研究者发现，领导行为的这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重点不同。
领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合形成四种类型的领导行，这就是所谓的领导行为★低工作高关系型：这种领导者关心员工，与员工关系融洽，重视关系大于工作，但这同时也有可能致工作不佳。
★高工作低关系型：与第一种领导者恰恰相反，这种领导者重视工作甚于重视与员工之间的关系，较为严厉，重视建立良控制，与下属关系不是十分融洽。
★高工作高关系型：这种类型的领导对工作和关系同样重视，既重视维持良好的工作秩序，又注意调动员工的积极性，与这是最成功的领导者。
★低工作低关系型：认为这种领导是最不合格的领导者，因为他们既不能与下属维持良好的关系，又不能控制员工的工作领导行为四分图模式的研究者认为：以人为重和以工作为重两种领导方式不是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。
一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。
一、领导行为的类型：该理论认为有四种领导方式：指导型：让下属明白领导者期望他们做什么，对下属完成任务进行具体指导，详细制定工作日程表，明确绩效标准。
支持型：关心下属的需要，同下属建立友好信任的关系。
参与型：遇到问题征求下属的意见，鼓励下属参与决策。
成就导向型：为下属设立挑战性目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
二、领导行为的选择：该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征这两大类因素（见图）。
关于前者，下属的能力和人格特征构和职权结构制约着领导行为的运用。
不成熟——成熟理论（领导生命周期理论）P271领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼首先提出的，后来由赫西和布兰查德共同创立的。
该理论的主要观点是：不存在－成不变的最佳领导方式。
领导方式是否有效，不仅取决于领导者的★工作行为（以关心工作为主）；★关系行为（以关心人为主）；★还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
领导方式应适应其下属的成熟程度。
在被领导者日趋成熟时，领导方式要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。
根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期，如下图所示：S1象限:命令式(高工作,低关系):当下级人员的成熟度低时:应该采取命令式的高工作、低关系的领导形态。
领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，下级人员将感到领导不力，不知所措，无所适从。
这对于新职工基层员工尤为重要。
S2象限:说服式(高工作高关系):当下级人员的成熟度进入初步成熟时:采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。
这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。
S3象限:参与式(低工作高关系):当下级人员更趋成熟时:领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。
领导者要向下级人员沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。
S4象限：授权式（低工作，低关系）:当下级人员成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时:领导者应采取低工作、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性，在下级需要时，支持反而会引起下级反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。
总之，随着从不成熟到走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系、高工作与高关系、低工作与高关系、影响人的积极性的因素虽然很多，但其中最为重要的还是领导行为是否有效。
组织成功与否，归根结底在于人的积极性能否得到充分发挥组织行为学中的个人行为及其与的组织关系组织行为学作为当代管理科学系列中一重要分支学科，正在日益发展和完善。