第六章 组织设计与人员配备
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管理学第六章组织设计
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
态、特点及发展趋势。
5、其他
• 业务流程：组织中的各项业务如何进行， 在这一项业务中各相关岗位各自的职责 是什么，相互之间的关系怎样；
• 岗位工作标准：一个岗位中所包含的各 项工作应如何操作，要求做到怎样的程 度；
• 管理标准：组织如何来监督每一项工作 的开展和成效，在工作进行过程中要求 遵循怎样的规则。
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
组织机构图
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
• 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
• 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
人员配备(PPT52页)
考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间 内的岗位职责履行情况作出评价。
人员配备的原则
因事择 人
因材施用 动态平衡
故事案例-兔子吃狼
一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问到： “可怜的兔子啊，你正在干什么呢？” 兔子答曰： “写文章呢”,狼继续问到：“写的是什么题目呀？”, 兔子答曰：“<< 浅谈兔子是怎样吃掉狼的 >>。” 狼 听了以后哈哈大笑，表示无法相信兔子可以把自己吃掉， 于是兔子把狼领进山洞...... 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写他的文章。这 时, 一只野猪走了过来，他看到兔子便问到：“兔子你 在写什么呢？”兔子回答到：“写文章呢。”野猪于是 问到：“题目是什么呀？”兔子回答说：“<< 浅谈兔 子是如何把野猪吃掉>>的!野猪不相信，于是同样的事 情发生了....... 在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的一边剔
所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人 力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不 成。”
“究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参 加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自 己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。”
选聘程序
申请表格
面试
测试
体检
推荐和背 景调查
模拟、仿真
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估目的 绩效评估工作程序 绩效评估中的问题
绩效评估作用
故事案例
职务描述与职务规范
人员配备的原则
因事择 人
因材施用 动态平衡
故事案例-兔子吃狼
一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问到： “可怜的兔子啊，你正在干什么呢？” 兔子答曰： “写文章呢”,狼继续问到：“写的是什么题目呀？”, 兔子答曰：“<< 浅谈兔子是怎样吃掉狼的 >>。” 狼 听了以后哈哈大笑，表示无法相信兔子可以把自己吃掉， 于是兔子把狼领进山洞...... 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写他的文章。这 时, 一只野猪走了过来，他看到兔子便问到：“兔子你 在写什么呢？”兔子回答到：“写文章呢。”野猪于是 问到：“题目是什么呀？”兔子回答说：“<< 浅谈兔 子是如何把野猪吃掉>>的!野猪不相信，于是同样的事 情发生了....... 在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的一边剔
所招聘的人员到位一段时间后，市场部管理人员开始抱怨：“人 力资源部招聘来的人不好用，不适合干市场，安排的指标任务完不 成。”
“究竟要什么样的人， 从你们那里听不到一点意见，面试也不参 加。”人力资源部的人觉得也很委屈：“想要什么样的人，你们自 己最清楚， 招聘过程不参与，不配合，人来了，又抱怨我们。”
选聘程序
申请表格
面试
测试
体检
推荐和背 景调查
模拟、仿真
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估目的 绩效评估工作程序 绩效评估中的问题
绩效评估作用
故事案例
职务描述与职务规范
企业组织与人员配备设计方案与原则
员工培训与发展
培训需求分析
根据企业战略和员工发展需求， 分析员工的培训需求，制定相应
的培训计划。
培训内容与形式
根据培训需求，制定具体的培训内 容和形式，包括课程培训、实践操 作、内部交流等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括员工参 与度、反馈评价、培训后的工作表 现等方面，确保培训的有效性。
03
招聘渠道与方式
选择合适的招聘渠道和方 式，如网络招聘、校园招 聘、内部推荐等，确保招 聘到合适的人才。
选拔标准与流程
制定相应的选拔标准和流 程，包括面试、笔试、背 景调查等环节，确保选拔 出高素质的员工。
招聘与选拔评估
定期对招聘和选拔工作进 行评估，分析招聘效果和 选拔流程的优劣，及时进 行调整和改进。
企业组织与与人原员则配备设计方案
汇报人： 2023-12-03
目 录
• 企业组织设计 • 人员配备设计 • 企业组织与人员配备设计原则 • 企业组织与人员配备设计优化方案
01
企业组织设计
组织结构类型选择
直线制
适合规模较小、生产单一、管理简单的企 业。
矩阵制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业，能加强各职能部门之间的沟通与合作 。
职能制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业。
事业部制
适合规模很大、生产多样、管理复杂的企 业。
直线职能制
适合规模较大、生产多样、管理较复杂的 企业。
部门划分与职责分配
销售部门
负责产品的销售与 推广。
人力资源部门
负责企业的人力资 源管理，如招聘、 培训等。
生产部门
负责产品的生产与 制造。
研发部门
THANKS
组织设计、人员配备、力量整合7
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构 高长式组织结构
5
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273 管理人员数 1365
第四篇
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
组织
第七章
7.1组织与组织工作:
组织设计
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的
职务结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各 个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关 协调的规定。
39
人员配备
员工的招聘
人员的培训 绩效评估
22
矩阵制组织结构
总经理
职能部门 (1)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
职能部 门(2)
职能部 门(3)
职能部门 (4)
23
5.矩阵组织结构(非长期固定性组织)
特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性 缺陷:短暂性;多头领导
16
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
【精品】6组织设计与人员配备
若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
有关组织的名言
——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织
（二）管理人员的来源
1、外部招聘2、内部提升
1、外部招聘
优点：①“外来优势”；②平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉组织内部情况；②对应聘者不了解；③对内部员工打击大。
2、内部提升
优点：①鼓舞士气，提高热情；②有利于吸引外部人才；③有利于选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速开展工作。缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
厂长
车间主任1
锥形组织结构示意图
三、常见的组织结构
直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。
直线制结构的优缺点
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。
有关组织的名言
——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织
（二）管理人员的来源
1、外部招聘2、内部提升
1、外部招聘
优点：①“外来优势”；②平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉组织内部情况；②对应聘者不了解；③对内部员工打击大。
2、内部提升
优点：①鼓舞士气，提高热情；②有利于吸引外部人才；③有利于选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速开展工作。缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
厂长
车间主任1
锥形组织结构示意图
三、常见的组织结构
直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。
直线制结构的优缺点
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。
设计企业组织机构并进行人员配备
四、部门的划分 1.部门的含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务
有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的 组织中有不同的称呼。 2.部门划分的方法： （1）人数部门化。（2）职能部门化。 （3）工艺部门化。（4）产品部门化。 （5）区域部门化。（6）顾客部门化。 3.划分部门的原则 (1)力求维持最少。 (2)组织结构应具有弹性。 (3)确保目标的实现。 (4)各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。 (5)检查部门与业务部门分设。
任务1：如何调整公司现在部门人员安排？
【任务分析】
人员配备作为管理的一项重要职能，也是管理人员的一 项重要工作。人是组织最重要的资源之一，该公司拥有如此 重要人才却没有放到合适的位置，导致人不能尽其才，也严 重影响了公司的效益，这就需要我们坚持人员配备的因事择 人、因才施用的原则。
【知识链接】
一、人力资源计划 1．人力资源计划的任务 （1）系统评价组织中人力资源的需求量 （2）选配合适的人员 （3）制定和实施人员培训计划 2．人力资源计划的过程 （1）评估现有的人力资源状况 （2）评估未来人力资源状况 （3）制定一套相适应的人力资源计划
图6-2 职能型组织结构
3.直线职能型组织结构 直线管理人员：对下级发布命令、指令。职能管理人员：
对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示意图，起参谋 作用。如图6—3所示。
董事会
总经理
生产部
综合业务部
财务部
市场部
人力资源部
图6-3 直线职能型组织结构
市 广客 场 告户 营 策服 销 划务 部 部部
【技能目标】
◆能够进行企业文化基本内容构建 ◆能够进行组织内部简要的运行创新 ◆能够设计企业标语与口号
施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：在施工项目中，施工组织设计是至关重要的一环，它直接关系到项目的进度、质量和安全。
组织结构及人员配备是施工组织设计的重要内容，合理的组织结构和充足的人员配备能够有效地提高施工效率和质量。
本文将从组织结构和人员配备两个方面进行详细介绍。
一、组织结构1.1 项目经理办公室在施工组织设计中，项目经理办公室是整个施工项目的核心部门，负责项目的整体管理和协调。
项目经理办公室应包括项目经理、副经理、工程师等核心人员，他们负责项目的决策和执行。
1.2 部门间协调机构除了项目经理办公室外，还需要设立部门间协调机构，用于各部门之间的协调和沟通。
这些机构包括工程部、质量部、安全部等，负责各自领域的管理和监督。
1.3 班组班组是施工现场的基本单位，负责具体的施工任务。
班组应包括班组长、工人等人员，他们负责具体的施工工作和现场管理。
二、人员配备2.1 项目经理项目经理是施工项目的领导者，他需要具备丰富的施工管理经验和优秀的领导能力。
项目经理需要协调各部门之间的关系，确保项目按时按质完成。
2.2 工程师工程师是施工项目的技术支持，他们需要具备专业的技术知识和丰富的实践经验。
工程师负责项目的技术管理和质量控制。
2.3 班组长班组长是施工现场的管理者，他需要具备良好的组织能力和沟通能力。
班组长负责指导工人进行施工作业，确保施工现场的安全和顺利进行。
三、施工技术人员3.1 建筑工程师建筑工程师负责建筑结构的设计和施工，需要具备建筑设计和结构计算的能力。
3.2 土木工程师土木工程师负责土木工程的设计和施工，需要具备土木工程设计和施工管理的能力。
3.3 电气工程师电气工程师负责电气工程的设计和施工，需要具备电气设计和电气安装的技能。
四、施工管理人员4.1 安全员安全员负责施工现场的安全管理和监督，需要具备安全管理和应急处理的能力。
4.2 质量员质量员负责施工质量的管理和监督，需要具备质量管理和质量检测的技能。
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管理学原理
第六章组织设计与人员配备
【学习目标】：通过本章学习，明晰组织的含义及其类型； 掌握组织设计的原则；了解组织结构设计的任务；加深对组 织结构的基本形态理解；熟练掌握组织力量整合；掌握人员 配备的含义、任务以及程序和原则；充分认识组织变革的动 力与阻力；理解团队组织。
第一节 组 织 概 述 第二节 组织结构设计
管理幅度是指一名主管人员能够直接有效地监督管理下级的人员 或者机构数量。
格兰丘纳斯(V.A.Graincunas)的论证公式： =n(2n-1+n-1)
式中： 表 示管理者需要协调的人际关系的 数量；
n表示下级人员的数量。
(五)责权利相结合原则
专栏6-1 联想集团组织结构的发展
第六章组织设计与人员配备
事业部
事业部
事业部
(五)矩阵制组织结构
图6.5所示。
图6.4 事业部制组织结构
经理(厂长)
项目(规划)小组 项目(规划)小组 项目(规划)小组
专栏6-2 推行矩阵组织结构 (六)网络组织结构
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
图6.5 矩阵制组织结构
第六章组织设计与人员配备
第三节 人 员 配 备
组织的外部环境、组织的规模及其所处阶段、战略等。
二、组织结构的基本形态
(一)管理幅度、管理层次与组织结构基本形态的关联
第六章组织设计与人员配备
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态的存 在,即扁平型的组织结构形态和锥型的组织结构形态。
扁平型组织结构是指在一定的组织规模下主管人员的管理幅度较大、组织 的管理层次较少的一种组织结构形态。 锥型的组织结构是管理幅度较小、而管理层次较多的高、尖型的金字塔形态。 (二)影响管理幅度的因素
第六章组织设计与人员配备
(三)分权的标志及分权的实现途径 1．分权的标志 (1) 决策的数量。 (2) 决策的范围。 (3) 决策的重要性。 (4) 决策的审核。 (5) 对决策的控制程度。 2．分权的影响因素
在管理学中，组织被看作是反映工作职位和一些个人之间关系的网络式结构。
二、组织的类型
(一)正式组织与非正式组织 (二)营利性组织与非营利性组织 (三)经济组织、政治组织、文化组织及其他组织
第六章组织设计与人员配备
三、组织设计的基本原则
(一)任务与目标原则 (二)专业化分工与协作原则 (三)统一指挥原则 (四)有效管理幅度原则
第三节 人 员 配 备 第四节 组织力量的整合 第五节 组 织 变 革 第六节 团 队 组 织
第六章组织设计与人员配备
第一节 组 织 概 述
一、组织的含义
(一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。
理解组织的含义，要抓住以下要点： (1) 组织是一个人的系统。 (2) 组织必须有特定的目标。 (3) 组织必须有分工与协作。 (4) 组织必须有不同层次的权利与责任制度。 (二)组织的管理学含义
三、人员配备程序
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划
专栏6-3 辰星公司的困惑
第六章组织设计与人员配备
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线
厂长
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
生产组长
生产组长
生产组长
图6.2 职能制组织结构
生产组长
生产组长
生产组长
图6.3 直线职能制组织结构
第六章组织设计与人员配备
(四)事业部制组织结构(又称M型结构)
图6.4所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权
力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建
议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾
直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
人员配备一般应包括组织中所有人员(管理者和作业人员)的配备。
一、人员配备的含义和任务
人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。 因此，人员配备的任务要从组织和个人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度考察 (二)从组织成员需要的角度去考察
二、人员配备原则
(一)因事择人的原则 (二)因材使用的原则 (三)人事动态平衡的原则
第六章组织设计与人员配备
二、集权、分权与授权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
(二)组织中的集权倾向 组织几乎普遍存在一种集权的倾向。
1．集权倾向的产生原因 (1) 组织的历史。 (2) 领导的个性。 (3) 政策的统一与行政的效率。 2．过分集权的弊端 (1) 降低决策的质量。 (2) 降低组织的适应能力。 (3) 降低组织成员的工作热情。
三、组织结构的基本类型
(一)直线制组织结构
第六章组织设计与人员配备
如图6.1所示。
厂长
A 车间主任
B 车间主任
A 生产组长
Hale Waihona Puke B 生产组长图6.1 直线制组织结构
(二)职能制组织结构 如图6.2所示。 (三)直线职能制组织结构 图6.3表示直线职能制组织结构。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
C 车间主任 C 生车间产主组任长
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务和依据
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营 任务的体制。 (一)组织结构设计的任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书。 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个 步骤的工作： 1．职务设计与分析 2．部门划分 3．结构形成 (二)组织设计的依据
1．主管人员及其下属的工作能力和素质 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。 2．主管人员和下属的工作性质和类别 (1) 主管人员在组织中的管理层次。 (2) 下属工作的相似性 3．工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作 地点的相似性。 4．环境因素
第六章组织设计与人员配备
【学习目标】：通过本章学习，明晰组织的含义及其类型； 掌握组织设计的原则；了解组织结构设计的任务；加深对组 织结构的基本形态理解；熟练掌握组织力量整合；掌握人员 配备的含义、任务以及程序和原则；充分认识组织变革的动 力与阻力；理解团队组织。
第一节 组 织 概 述 第二节 组织结构设计
管理幅度是指一名主管人员能够直接有效地监督管理下级的人员 或者机构数量。
格兰丘纳斯(V.A.Graincunas)的论证公式： =n(2n-1+n-1)
式中： 表 示管理者需要协调的人际关系的 数量；
n表示下级人员的数量。
(五)责权利相结合原则
专栏6-1 联想集团组织结构的发展
第六章组织设计与人员配备
事业部
事业部
事业部
(五)矩阵制组织结构
图6.5所示。
图6.4 事业部制组织结构
经理(厂长)
项目(规划)小组 项目(规划)小组 项目(规划)小组
专栏6-2 推行矩阵组织结构 (六)网络组织结构
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
图6.5 矩阵制组织结构
第六章组织设计与人员配备
第三节 人 员 配 备
组织的外部环境、组织的规模及其所处阶段、战略等。
二、组织结构的基本形态
(一)管理幅度、管理层次与组织结构基本形态的关联
第六章组织设计与人员配备
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态的存 在,即扁平型的组织结构形态和锥型的组织结构形态。
扁平型组织结构是指在一定的组织规模下主管人员的管理幅度较大、组织 的管理层次较少的一种组织结构形态。 锥型的组织结构是管理幅度较小、而管理层次较多的高、尖型的金字塔形态。 (二)影响管理幅度的因素
第六章组织设计与人员配备
(三)分权的标志及分权的实现途径 1．分权的标志 (1) 决策的数量。 (2) 决策的范围。 (3) 决策的重要性。 (4) 决策的审核。 (5) 对决策的控制程度。 2．分权的影响因素
在管理学中，组织被看作是反映工作职位和一些个人之间关系的网络式结构。
二、组织的类型
(一)正式组织与非正式组织 (二)营利性组织与非营利性组织 (三)经济组织、政治组织、文化组织及其他组织
第六章组织设计与人员配备
三、组织设计的基本原则
(一)任务与目标原则 (二)专业化分工与协作原则 (三)统一指挥原则 (四)有效管理幅度原则
第三节 人 员 配 备 第四节 组织力量的整合 第五节 组 织 变 革 第六节 团 队 组 织
第六章组织设计与人员配备
第一节 组 织 概 述
一、组织的含义
(一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。
理解组织的含义，要抓住以下要点： (1) 组织是一个人的系统。 (2) 组织必须有特定的目标。 (3) 组织必须有分工与协作。 (4) 组织必须有不同层次的权利与责任制度。 (二)组织的管理学含义
三、人员配备程序
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划
专栏6-3 辰星公司的困惑
第六章组织设计与人员配备
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线
厂长
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
生产组长
生产组长
生产组长
图6.2 职能制组织结构
生产组长
生产组长
生产组长
图6.3 直线职能制组织结构
第六章组织设计与人员配备
(四)事业部制组织结构(又称M型结构)
图6.4所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权
力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建
议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾
直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
人员配备一般应包括组织中所有人员(管理者和作业人员)的配备。
一、人员配备的含义和任务
人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。 因此，人员配备的任务要从组织和个人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度考察 (二)从组织成员需要的角度去考察
二、人员配备原则
(一)因事择人的原则 (二)因材使用的原则 (三)人事动态平衡的原则
第六章组织设计与人员配备
二、集权、分权与授权
(一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
(二)组织中的集权倾向 组织几乎普遍存在一种集权的倾向。
1．集权倾向的产生原因 (1) 组织的历史。 (2) 领导的个性。 (3) 政策的统一与行政的效率。 2．过分集权的弊端 (1) 降低决策的质量。 (2) 降低组织的适应能力。 (3) 降低组织成员的工作热情。
三、组织结构的基本类型
(一)直线制组织结构
第六章组织设计与人员配备
如图6.1所示。
厂长
A 车间主任
B 车间主任
A 生产组长
Hale Waihona Puke B 生产组长图6.1 直线制组织结构
(二)职能制组织结构 如图6.2所示。 (三)直线职能制组织结构 图6.3表示直线职能制组织结构。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
C 车间主任 C 生车间产主组任长
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务和依据
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营 任务的体制。 (一)组织结构设计的任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书。 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个 步骤的工作： 1．职务设计与分析 2．部门划分 3．结构形成 (二)组织设计的依据
1．主管人员及其下属的工作能力和素质 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。 2．主管人员和下属的工作性质和类别 (1) 主管人员在组织中的管理层次。 (2) 下属工作的相似性 3．工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作 地点的相似性。 4．环境因素