组织设计与组织结构(1)
施工组织设计中的人员配备与组织结构
施工组织设计中的人员配备与组织结构施工组织设计在工程项目的实施中起着至关重要的作用。
人员配备和组织结构的合理设计可以提高施工效率、优化资源利用、确保施工质量和安全，从而实现项目的顺利进行。
本文将探讨施工组织设计中人员配备与组织结构的重要性、设计原则以及实施中的注意事项。
一、人员配备的重要性合适的人员配备是施工组织设计成功的关键之一。
不同规模和类型的工程项目需要不同的专业技术人才，例如工程师、技术员、监理人员等。
合适的人员配备可以确保项目团队的专业性和执行力，有助于解决工程技术问题、协调各方利益关系、保证施工进度等。
而人员配备不足或不合理可能会导致施工质量下降、进度延误甚至事故发生。
二、人员配备的设计原则1. 技术需求匹配：根据工程项目的规模、类型和特殊要求，确定所需的各类专业技术人才，包括工程师、技术员、监理人员等。
同时，要确保他们具备相关工作经验和良好的专业素质。
2. 灵活性与适应性：施工过程中可能会出现各种变化，人员配备应具备一定的灵活性和适应性。
可以根据项目实际情况进行调整，以适应新的工作要求。
3. 协调与合作：不同岗位之间需要密切合作，互相协调，确保施工任务的顺利完成。
人员配备时要考虑到各个岗位之间的协同工作，尽量避免相互之间的职责重叠或者漏洞。
三、组织结构的重要性合理的组织结构可以有效地整合项目团队的资源和能力，提高施工效率。
一个好的组织结构可以明确各岗位的职责与权限，提高工作效率、协调决策、减少工作冲突，并能够快速响应和适应项目变化。
四、组织结构的设计原则1. 清晰的职责分工：项目团队中的每个成员都应有明确的职责和权限，避免出现责任不明、职责交叉等问题。
组织结构应当合理地划分工作职责，确保每个成员的任务明确。
2. 弹性的层级结构：组织结构中的层级关系应当具备一定的弹性。
在项目需要调整时，能够及时重新分配工作职责和权限，以适应新的工作要求。
3. 沟通与协作：组织结构应提倡实现团队的有效沟通与协作。
销售部门的组织与架构设计
销售部门的组织与架构设计销售部门的组织与架构设计对于一个企业的销售业绩至关重要。
一个合理的销售部门架构能够明确各个角色的职责和权责，优化销售流程，提高工作效率，从而达到销售目标。
本文将从销售部门的组织结构设计、销售团队的构建与管理以及销售流程的优化三个方面进行探讨。
一、销售部门的组织结构设计一个有效的销售部门组织结构应该考虑到企业的规模、产品类型、市场需求以及销售策略等因素。
常见的销售部门组织结构主要包括以下几个层级：销售总监/销售副总裁、销售经理/区域经理、销售代表/业务员等。
其中，销售总监或销售副总裁负责制定销售策略和目标，并对整个销售部门的工作进行综合管理；销售经理或区域经理负责具体的销售管理工作，如团队管理、销售目标分解和销售业绩监控等；销售代表或业务员则负责具体的销售活动开展，如客户拜访、销售谈判和合同签订等。
二、销售团队的构建与管理构建一个高效稳定的销售团队对于销售部门的成功至关重要。
销售团队的成员应该具备一定的销售技能和专业知识，并且要有良好的沟通能力和团队合作精神。
在销售团队的管理方面，有几个关键点需要注意：1. 人员招聘与培训：招聘应根据销售职位的要求，选择具备相关经验和技能的人才。
同时，要为销售团队提供持续的培训机会，以提升其销售技能和知识水平。
2. 业绩激励机制：制定激励政策，如提供销售奖金、提升机会和培训资源等，激励销售团队不断努力追求更高的销售业绩。
3. 团队合作与沟通：建立良好的团队合作氛围，鼓励团队成员之间的互助和协作。
定期组织团队会议，加强沟通，及时解决问题和分享经验。
三、销售流程的优化销售流程的优化可以帮助销售团队提高工作效率，缩短销售周期，增加销售机会的转化率。
以下是一些常见的销售流程优化的方法：1. 销售线索的挖掘和管理：通过市场调研、广告宣传和客户推荐等方式获取潜在客户的线索，建立客户数据库，并合理分配给销售代表进行跟进，确保每个线索都能得到及时处理。
2. 销售谈判与签约：建立高效的销售谈判流程，包括对客户需求的了解、产品的介绍和定价谈判等。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
管理学课件第九章组织结构及其设计
3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式： 1）问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图
组织 设计
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
组织和组织结构
组织和组织结构(了解)(一)组织所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。
它含有3层意思:(1)目标是组织存在的前提;(2)没有分工与协作就不是组织;(3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。
作为生产要素之一，组织有如下特点:其他要素可以相互代替，而组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代;但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。
(二)组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。
以下几种提法反映了组织结构的基本内涵:(1)确定正式关系与职责的形式;(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式;(3)协调各个分离活动和任务的方式;(4)组织中权力、地位和等级关系。
1.组织结构与职权的关系组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系，这是因为组织结构与职位以及职位关系的确立密切相关，因而组织结构为职权关系提供了一定的格局。
组织中的职权指的是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。
职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。
2.组织结构与职责的关系组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。
只要有职位就有职权，只要有职权就有职责。
组织机构为职责的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动有效地开展起来。
3.组织结构图组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。
但是，它不能准确、完整地表达组织结构，不能说明职权的程度和评价职位间的横向关系。
但仍不失为一种表示组织结构的好办法。
组织设计(了解)组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，组织设计有以下要点:(1)组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程;(2)该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素;(3)组织设计的结果是形成组织结构。
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
组织结构设计的方法与形式
本资料来源
二、组织结构设计的方法
1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，
以确定任务分配与责任归属。
（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在 一起。
优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一
缺点：
协调困难，各部门易产 生“隧道视野”。
适用：传统、最普遍。 组织规模较小、产品较少。
组织结构设计的方法与 形式
2021年7月23日星期五
一、组织结构设计概述
2.组织设计的目的。
1. 组织设计：对组 反映环境要求， 织结构和活动进行 有效积聚组织要素， 创构、变革和设计。 保证组织活动，
保证组织目标实现。
3.组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。
职能制 专业分工，可弥补各行政领导能力 多头领导，削弱统一指挥 的不足
直线职 既统一指挥又发挥专家作用 能制
矩阵制 加强横向联系，机动灵活，资源利 用率高，易于应变，易于创新性
事业部 责权利关系明确，利于调动中层积
制
极性，有利于培养综合型高级经理
职能单位自成体系，不协调
而管理幅度 大。
缺点： 不能严密监督下级，
上下级协调较差，
锥型结构：管理
同级间相互沟通困难。
层次较多而管理幅度
较小的高、尖、细的
金字塔式的组织结构 形态。
宝塔型
金字塔型
（4）格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加 时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何 级数来增加。
优点：灵活性和应变能力 缺点：不利于控制，不利于技术保密
“实体公司”：许多独立公司组成的临时性机构，分合 迅速；成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户， 贡献自己的优势，及时利用种种机会。