企业集团资金集中管理模式比较
企业集团资金管理模式的比较分析
企业集团资金管理模式的比较分析随着全球经济的不息进步，企业集团资金管理成为了企业经营过程中不行轻忽的重要环节。
资金对于企业的进步和生存至关重要，而企业集团作为一种新型经营组织形式，在资金管理方面也面临着奇特的挑战和机遇。
本文将对传统企业和企业集团两种资金管理模式进行比较分析，以期援助企业集团在资金管理方面寻求更加有效的改进。
传统企业的资金管理模式主要侧重于企业自身的资金筹集、使用和监控。
传统企业通常接受集中式资金管理模式，将全部资金交由公司总部集中管理。
该模式的优点在于能够实现整体把控和统一分配，并且便于监督和管理。
然而，这种模式也存在一些弊端，比如缺乏地方灵活性，不够透亮等。
传统企业在面对资金需求较为波动和多元化的状况时，可能会出现资金调度不够准时和灵活的问题。
相比之下，企业集团的资金管理模式更加复杂和多元化。
企业集团通常由多个子公司或分支机构组成，每个子公司都是独立经营的，拥有自己的资金来源和运营需求。
因此，企业集团需要思量如何在多个子公司之间进行资金调配和协调，以实现整体资金优化利用的目标。
企业集团的资金管理模式可以分为分离式和集中式两种。
分离式资金管理模式是指每个子公司独立进行资金筹集和使用，由各个子公司自己负责资金管理和决策。
这种模式的优点在于能够充分发挥各个子公司的灵活性和创设力，能够更好地适应市场和地方要求。
然而，分离式模式也存在着一些问题，如信息不对称、协调困难等。
由于各个子公司的资金状况和需求存在差异，可能会导致一些子公司资金紧张或过度富余，从而影响了整个集团的资金利用效率。
集中式资金管理模式是指将全部子公司的资金集中起来，由总部或集团负责统一筹措和使用。
这种模式的优点在于能够实现整体资金规划和资源整合，统一决策和调度。
集中式模式能够更好地实现资金的跨子公司调配，提高整个集团的资金利用效率。
然而，集中式模式也存在一些弊端，如创新能力受限、地方反应不灵敏等。
集中式模式可能会削弱各个子公司的自主权和创设力，使集团的决策过于集中化。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团的资金集中管理模式是企业集团财务管理中的一个关键问题。
企业集团存在着多个子公司，资金流转、管理、使用存在着诸多复杂性问题。
因此，如何通过资金集中管理模式来解决这些问题，提升资金运作效率，成为企业集团财务管理的重要课题。
资金集中管理模式的选择：资金集中管理模式可以分为骨干公司资金汇聚和集中管理、银行代理模式、母子公司账户集中、风险中心模式等几种。
骨干公司资金汇聚和集中管理是指直接将所有子公司的资金汇聚到骨干公司进行集中管理，并在骨干公司资金运作的管控下分配给各个子公司；银行代理模式是指，企业集团会委托外部银行提供资金服务，包括资金流转、资金结算等，银行作为中介机构，依据企业的需求管理企业集团的现金流；母子公司账户集中是指，在母公司开立账户，将子公司的现金流入该账户结算，并将资金根据业务需求分配给各个子公司；风险中心模式是指，在集团内设立独立的风险管理组织，由专业的机构对集团的资金、财务风险进行管理，规划资金组合，实现对风险的控制和管理。
优劣势分析：资金集中管理模式的选择需要综合考虑各个方面的因素。
对于不同的企业集团而言，适用的资金集中管理模式也各不相同。
骨干公司资金汇聚和集中管理的优势是能够集中管理所有子公司的现金流，实现更有效的资金运作；同时，能够集中管理现金流，对于企业的风险管理也会有一定的帮助；缺点是需要消耗大量的人力和物力，成本较高。
银行代理模式的优势是能够利用外部资源和板块的统一管理，可以更加专业和精准地管理资金；同时，能够将各种支付规则、支付方式和支付货币集中统一处理，能够简化极量繁琐的账务工作；缺点是存在银行与企业之间的信任问题，银行诚信缺失或操作不当，会给企业带来较大的风险。
母子公司账户集中的优势是可以减少子公司资金管理的复杂性，简化资金管理流程；同时，资金集中管理模式能够更有效地规划资金用途与投资，使企业达到更高的收益；缺点是当母公司资金出现异常时，所有子公司都受到影响，可能出现风险传递的情况。
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。
随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。
资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。
本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。
二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。
中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。
该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。
其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。
2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。
通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。
3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。
该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。
三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。
3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析目前，许多大型企业集团都采用了资金集中管理模式来管理资金流动，以实现资源优化配置和提高资金利用效率。
资金集中管理模式主要包括集中支付、集中资金调拨和资金集中管理平台等方面。
在选择资金集中管理模式时，需要综合考虑各种因素，如企业规模、业务结构、财务现状等，并分析不同模式的优劣势，以便选择适合企业自身情况的资金集中管理模式。
资金集中管理模式的选择主要围绕以下几个方面展开分析。
1. 集中支付模式集中支付模式是指集团公司通过建立统一的支付中心，将各个子公司的支付职能集中到一个部门进行统一管理。
该模式的优势在于可以提高企业的付款效率和风险控制能力。
通过集中支付，可以实现资金集中、信息集中和管理集中，减少企业的付款成本和风险。
集中支付模式也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的人力和财力来建立和维护支付中心，增加了企业的运营成本。
集中支付可能给子公司带来一定的不便，毕竟子公司需要将原先自主支付的职能交给支付中心，可能导致部分子公司或员工不适应。
集中资金调拨模式也存在一些劣势。
集团公司需要建立完善的资金管理制度和流程，确保资金的安全性和合规性。
集中资金调拨可能给子公司带来一定的压力，一方面子公司必须按照总部的要求调拨资金，另一方面子公司可能面临资金周转不灵活的问题。
3. 资金集中管理平台资金集中管理平台是指通过建立一个集中管理的信息系统，实现对资金流动的全面监控和管理。
该模式的优势在于可以提高资金的可视化程度和管理的精细化程度。
通过资金集中管理平台，可以实时获取各个子公司的资金情况和流动情况，并进行资金的预测和规划，以便总部进行决策。
资金集中管理平台也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的资源来建设资金集中管理平台，包括技术和人力资源。
平台的建设和运营需要保证数据的安全性和稳定性，一旦发生故障或被黑客攻击可能会对企业的资金安全和运营造成重大影响。
集团公司资金集中管理模式比较
（ 二） 结 算 中心 模 式 、 内部银 行模 式 结 算 中 心 是 指 由 集 团公 司 财 务 部 门 建 立 一 个 专 门 的 部 门 ，主 要 用 于 办 理 成 员 企 业 之 间 的 往来 结 算 业 务 ，各 成 员 企 业 之 间 的 内 部 经 济 往 来， 由结 算 中 心 统 一 结 算 ， 各成员企业 之间不进行 资金流转 ， 成 员 企 业 的所有收入均上划至结算中心 。 结 算 中 心 根 据 成 员 企 业 资 金 预算 ， 按 时
一
是 我 国所 特 有 的资 金 集 中模 式 ， 国外 基 本 不 采 用 。 集 团公 司 采 用 上 述 模 式 ，优 点 是 可 以从 整 个 集 团 的 角 度 去 规 划 资 金的使用 ． 集团公司对资金的管控程度很高 ． 有 助 于 集 团 公 司 调 节 现 金 头寸 ， 减少资金存量 ， 提高资金流转效率 ； 但 其 弊端 也 是 极 其 明 显 的 ， 因
拨付资金用于成员企业对外 支付 ； 内部银行功能类似 于结算 中心 ， 区别
在 于 他 模 拟银 企 关 系 。 将 银 行 的 基 本 职 能 和 管 理 方 式 引入 企 业 ， 模 拟 银
行进行资金结算。
（ ２ ） 我国大型企业 集团具有投 资链条 长 ， 多 种 所 有 制 形 式 并 存 的 特 点． 集 团公 司 对 众 多成 员 企 业 在 资 金 管 理 上 不 尽 人 意 ， 主要表现在 ： 部 分子公 司资金周转 紧张 ， 贷 款 总额 居 高 不 下 ， 且极易造成 拖欠 ， 财 务 风 险大 ， 而另 一些子公 司资金充裕 ， 占用 不 合 理 ， 形 成 企 业 资 金 周 转 率 低 下， 在集 团层面看 ， 就 形 成 了存 贷 双 高 的局 面 ， 企 业 集 团 的 整 体 盈 利 能 力和信用降低 ， 造成不必要的资源浪费 ， 不 能 有 效 发 挥 集 团公 司 的 规 模 效应 ； 同时 ， 因 大 型 企 业 集 团 的产 业 链 条 长 ， 例 如 中石 化 从 油 田 到炼 油 再到销售均为成员企业 ， 内部 交 易 金 额 巨大 ， 成 员 企 业 之 间结 算 因跨 地 域、 跨银行 ， 财务费用高 ， 在途资金多 ， 资 金 的使 用 效 率 低 下 。 （ ３ ） 大 型集 团公 司 成员 企 业众 多 ， 在 地域 上 分 布 广 ， 集 团总 部 管理 层 对各个企业的资金管理普遍存在着监控不力 的现象 ， 多头开户 、 不按 规 定用途使用资金 ， 盲 目投 资 ， 随意拆借 ， 违规担保等问题普通存在 。 虽 然 集 团 公 司 制 定 了各 项 规 章 制 度 。但 因监 督 者缺 乏 必 要 的 掌 握 监 督 企 业 资金运作 的手段 。 无法 发挥监督机 制的效能 ， 资金的流 向与控制脱节 ， 造成集团公司资金管理有章无序 ， 从 而 加 大 了企 业 的经 营 风 险 。
企业集团资金管理模式比较分析
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司或分 支机 构经 营状 况 有清 晰 的把 握 ，从 而做 出 即时准 确 的判 断 ，有 利 于集 团 的收支 平衡 。总 部获 得 了完 全的 资金 控制 权 ，会 大大 提高 资 金运作 效 率 ，减少 资金 的沉 淀 ，控制 现金 的流 出 ，降低 资 金成本 ，大
二 、企 业集 团资金管理模 式及 其流程 图
目前对 企业集 团的资 金管理 ，公认可 操作 的模式有 以下 五种 ： （ 一）统 收统支 模式 。该 模式是 指企业 集 团的一切 现金 收付活 动都 集 中 在 集 团总部 的财 务部 门 ，下 属企业 或分 支机 构不 单独 设 立帐号 ，也 不 单独 设立财 务部 门，一切 现金 支 出都通 过总 部财 务部 门付 出 ，现 金收 支的批 准权 高度 集 中在集 团最 高经 营者 ，或 最高 经营 者 授权 的代 表手
如 图三所 示 ：Hale Waihona Puke ｒ —－ — ｌ Ⅲ＿ ＿
使集 团维持 收支平衡 有了相 当大 的保障 ，为集 中资金运 作提供 了便 利 。 ３ ． 资金结 算 中心模 式优 劣势分 析 集 团 若使 用资 金结算 中 、 １ ３ － 模式 ，下属 单位 对资 金将 会有 更 多 自由 支配权 ，方便 进行 灵活 经 营 ，也可对 集 团资 金流 向进 行有 效监 控 ，防 范财 务风 险 ，通过 结算 中心可准 确把 握 下属单 位 的资 金状 况和 经营 情 况 ，及时调 剂资金 余缺 。 ４ ． 内部 银行模式 优劣势 分析 内部 银行 模式 真正 实现 了资 金集 中管 理 ，避免 了 频繁使 用 银行 结 算 系统的弊 端 ，可 以模拟 银行职 能 ，有 利于 内部资 金融通 的风 险控 制 。 由于内部 银行可 以使 资金更加 集中 ，所 以有 利于进 一步 降低融 资需 求 ， 并 且能够 对 资金 流动 的监 控力 度进 一步 加 大 ，从 而有 力地 支撑 了集 团
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨企业集团资金集中管理是指将企业集团内部各个成员单位的资金进行集中管理，以实现资金的统一调度和利用。
这种管理模式在大型企业集团中较为常见，可以带来一定的利益，同时也存在一些弊端。
本文将就企业集团资金集中管理的利弊进行探讨。
一、利1. 资金利用效率高企业集团资金集中管理能够统一调度和管理资金，使得资金利用效率得到提高。
通过统一的决策机制和资金分配方式，可以避免资源闲置和浪费，实现资金的最大化利用。
2. 风险控制能力强集中管理可以降低企业集团内部的资金风险。
一方面，通过集中管理，可以将资金运用于更稳健、更有收益的项目中；可以加强对各成员单位的财务状况和资金流向的监管，及时发现和应对潜在的风险问题。
3. 能够降低成本资金集中管理可以避免各个成员单位间的重复投资和浪费，实现资源的合理配置和利用，从而降低企业集团的整体经营成本，提高企业的盈利能力。
4. 统一战略执行通过资金集中管理，可以实现企业集团内部资金的统一调配和统一战略执行。
这有助于集团内各成员单位之间的协同合作，共同实现企业整体发展目标。
二、弊1. 管理复杂度高企业集团资金集中管理需要建立一套完善的资金管理机制和流程，涉及到资金流动、风险控制、会计核算等多个方面，管理的复杂度较高。
2. 各成员单位利益冲突在资金集中管理下，各成员单位之间的利益可能存在冲突。
一些成员单位可能会觉得自己的利益受到侵害，造成内部矛盾和不满情绪，影响企业内部协调与合作。
3. 资金流动受限资金集中管理可能导致资金流动受到一定的限制。
一些成员单位在经营需求或者项目投资上需要大量的资金支持，但受到资金集中管理的约束，无法快速获得所需的资金支持。
4. 风险集中化虽然资金集中管理可以降低整体风险，但一旦发生风险，其影响范围也会相对集中，对整个企业集团的风险管理能力提出更高的要求。
三、对策在企业集团资金集中管理存在一些弊端的情况下，可以采取一些应对措施，以最大程度地发挥其利益并降低其弊端的影响。
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式是指集团总部对集团内各个子企业的资金进行集中管理和统一调度的一种管理模式。
这种模式可以有效提高集团企业的资金利用效率和管理效益，帮助集团实现整体经济效益最大化。
集团企业资金集中管理模式可以避免资金的分散和浪费。
企业集团内部的业务往往十分复杂，有些子企业可能面临融资困难，而有些子企业则可能闲置了大量的资金。
通过资金集中管理，集团总部可以将有限的资金优先投放到更需要资金支持的子企业中，避免了资源的浪费和资金的闲置，从而提高了整个集团企业的效益。
集团企业资金集中管理模式可以加强风险的防范和控制。
在集团企业中，每个子企业面临着不同的市场环境和风险挑战。
如果每个子企业都自行负责融资和资金管理，可能会导致资金的不均衡和风险的聚集。
而通过资金集中管理，集团总部可以对各个子企业的资金需求和风险进行全面的了解和评估，及时采取相应的措施进行调整和风险管理，从而降低集团企业经营风险。
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企业集团资金集中管理模式比较发表时间：2009-11-11T14:04:44.590Z 来源：《赤子》第14期供稿作者：王波[导读] 面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然王波（大庆油田有限责任公司财务资产一部，黑龙江大庆 163000）摘要：近年来我国企业集团的资金集中管理有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团在资金管理上也存在不少问题。
在分析了企业集团实行资金集中管理面临问题的基础上，着重探讨和比较了企业集团资金集中管理模式，便于我国企业正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。
关键词：企业集团；集中管理；模式 1 概述21世纪是中国企业集团走向跨国经营的世纪，面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。
在二十世纪八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。
然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。
特别是1993年以后，在全球掀起以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革后，全球绝大多数大型企业集团几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。
纵观世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，从国际上看财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势。
如在世界500强中通用汽车、美国微软、IBM等都拥有实力强大的财务集团实现资金集中管理等。
麦肯锡的一位资深董事曾经说：“跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。
”2 我国企业集团资金集中管理的问题现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。
从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。
虽然近几年我国企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程。
由于许多企业缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。
大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。
资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型企业集团管理中迫切需要解决的问题。
其突出表现是：2.1资金集中的程度不高企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大。
我国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过集团公司同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。
2.2筹资管理不完善由于目前资金集中程度不高，大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。
部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大。
2.3集团资金调度不畅通由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成集团公司资金调度不畅通。
2.4筹资结构不合理企业集团筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模。
但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司借入资金的时限、数量及还款计划不完全相同，致使集团公司筹资规模过大，集团公司占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。
2.5内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成集团公司借出资金投资没有效益，而子公司也认为集团公司借款可以不按照协议及时还款，经常拖欠集团公司借款本息。
由于集团公司没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使集团公司资金不能正常周转。
2.6集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。
同时，由于相当部分投资决策者缺乏专业知识，更使分散的投资权成为集团公司资金管理上的大漏洞，一方面在投资中被骗走资金，转移利润，另一方面，由于投资带来的乱担保也一度成为集团公司资金“血液”流失的窟窿。
2.7从规避汇率风险角度看由于外汇不能在集团内部各用汇单位之间进行调剂使用，整个集团须承担很高的汇率风险，而且各成员单位之间用汇不平衡，频繁向银行进行结汇、购汇也给集团整体造成高额汇差损失。
与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
3 企业集团资金集中管理的意义资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。
如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。
各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，进行资金的集中管理，已成为大多数企业的共识。
企业集团资金集中管理有如下意义： 3.1有利于有效防范财务风险集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。
在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。
资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。
因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。
3.2有利于企业集团实行全面预算管理资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。
3.3有利于提高财务管理的科学性资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。
通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。
3.4有利于降低财务管理成本目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。
实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
4 企业集团资金集中管理模式与评价我国集团公司逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。
目前，集团公司常用的资金管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种管理模式。
4.1资金管理的基本模式不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。
（1）结算中心模式。
结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。
它是一个独立运行的职能机构。
各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，必须将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，不得擅自挪用。
结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司因业务需要而所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。
另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。
（2）内部银行模式。
它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。
内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。
与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。
在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。
但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。
而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。
内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。
（3）财务公司模式。
它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。
集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。
在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。
它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。
与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。
而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。