关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。

中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。

因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。

本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。

记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系
侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。

它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。

其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。

堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。

由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。

便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。

记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同
侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。

降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。

虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。

从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。

松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。

包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。

集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。

比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。

但是“统贷统还”模式下。

企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
仍然掌握在成员企业。

目前许多企业集团在推行全面预算管理.有的还想通过全面预算管理加强资金的集中管理.但实践效果并不令人十分满意。

“收支两条线”管理可以说是实施全面预算管理的一个强有力的手段。

其中的“收”使收入汇集,最大限度保障了资金的集中和使用效率,减少了对外融资,降低了融资费用,为全面预算管理奠定了基础。

企业实行资金“收支两条线”,将企业分散的资金集中起来,再通过全面预算的实施,实现了对资金的统筹安排和有效监控。

收支两条线管理应当说是利用信息技术的最新成果。

是在网络技术支持下的更有效、更高集中度的资金管理模式。

记者:贵公司实行资金“收支两条线”集中管理办法是如何具体操作的
侯国民:中国石化润滑油公司是中国石油化工股份有限公司的直属单位,是国内最大的高档润滑油产销企业,其长城牌润滑油已是知名品牌。

《世界商业评论》2004年评定公司为全球第四大润滑油公司。

公司本部设在北京,直属单位分布全国各省市.是一个跨地区的专业化集团型企业。

公司内部实行紧密型管理体制。

其成员单位以分公司设立或改制为分公司。

公司为了加强对直属单位的控制力。

提高公司整体运营效率和经济效益.从2004年底开始实行了“收支两条线”的资金集中管理。

中国石化润滑油公司实行的收支两条线,简单地讲,就是所属分公司全部收入按规定上缴公司本部,不得留存或坐支;所有支出由公司本部根据预算下拨,收支差额留存公司本部,由公司本部集中使用.主要做法可以归纳为十六个字,即“集中资金、统一支付、预算管理、内部转账”。

“集中资金”是公司本部对直属单位的全部营业收入通过收款专户管理。

直属单位的营业收入必须每日金额上划公司本部.直属单位的收款专户余额原则上应保持为零。

公司本部利用银行网络系统对下属单位的收入账户实行监控。

“统一支付”是直属单位的所有支出都集中在支出账户支付。

大宗物资实行集中采购.由公司本部统一结算。

直属单位的日常零星支出所需资金则由公司本部平衡下拨至支出账户。

直属单位自行结算。

公司本部也可通过银行网络系统对直属单位的支出即资金使用情况进行监控。

“预算管理”是指资金预算管理。

各直属单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部,公司本部据以作出公司总的资金安排,核定各直属单位基本账户(即支出账户)存款限额。

公司本部对资金预算的审批实行归口管理,谁审批、谁签字、谁负责,以此保证预算的真实、合理。

公司财务部门根据公司审定的资金预算给各直属单位按旬下拨资金,其中大额采购资金在支付当天下拨。

各直属单位资
金预算外的支出可通过资金管理信息系统上报批复,于对外支付日下拨资金。

“内部转账”是指公司内部单位之间的关联交易和资金往来均通过资金管理信息系统转账结算.即在网上操作内部银行业务。

此外.公司本部根据各直属单位的财务状况和经营规模核定内部经营资本金,对外融资实行统贷统还的政策。

记者:贵公司在实行资金“收支两条线”集中管理前做了哪些准备工作
侯国民:实行资金“收支两条线”集中管理,前期准备工作十分重要。

中国石化润滑油公司在正式实行资金“收支两条线”集中管理之前,主要做了九项准备工作: 一是认真讨论、制订了具体的实施方案,确定了实施的细节,并对实施中可能遇到的问题做了充分估计;
二是为及时、高效地划拨资金,在清理了全公司原有银行账户的基础上.确定了各直属单位的银行收款账户和支出账户。

并使各直属单位开户银行集中在信息化程度比较高的两家商业银行;
三是与当地金融机构沟通思想做好衔接工作,搭建起资金远程收支和预算管理的网络平台.使利用银行网络对直属单位的资金进行实时监控成为可能;
四是开发了资金管理信息系统,这是内部准备工作的关键.它的主要功能包括公司本部和直属单位之间资金预算的上报及批复、资金收支的上划及拨付,以及公司所属各直属单位之间关联交易的转账结算等,通过网络在线操作;
五是通过对资金预算实行归口管理.谁要钱谁申报、谁批钱谁负责,以约束直属单位资金预算编制,提高预算编制的科学性和合理性,避免了在资金拨付问题上的扯皮现象;
六是通过建立一套时直属单位的内部考核制度体系.加大对直属单位的考核力度.以避免因亏损或应收账款等原因导致资金无法全额上缴情况的发生,资金能否正常全额上缴是收支两条线的“支”能否按照预算实施的关键;
七是对于直属单位超出预算的需求制定了可直接通过资金管理信息系统上报批复的相关措施.保证直属单位的经营需要,解除了基层单位对实行资金“收支两条线”管理的后顾之忧;
八是在进行网上业务操作的同时.还要求上报纸质业务单据。

以满足公司本部会计凭证管理的要求;
九是业务培训。

包括实施方案培训、信息系统操作培训等。

记者:贵公司在实施资金“收支两条线”集中管理后有何成效
侯国民:在实行“收支两条线”的资金集中管理办法前。

公司资金分散在各直属单位.各直属单位账户资金状况不平衡现象突出,同一时间有的单位资金闲置,而有的单位资金却又紧张。

现在实行“收支两条线”的资金集中管理办法后,已经能够及时、有效地集中各成员单位的资金,控制、盘活资金存量,并且显著地降低了负债规模。

通过资金管理信息系统转账结算(网上操作),既缓解了货币资金的支付压力,又有利于内部往来的及时结清,减少内部拖欠,提高资金使用效率,同时也减少了资金的运作风险。

另外,公司通过资金管理信息系统对各直属单位的资金收支及相关业务发生情况,诸如货款回笼、投资行为、成本费用支出等,都能进行实时监控,既提高了资金回流的及时性,也加强了对投资及成本费用支出的有效控制,增强了公司对成员单位的实际控制力。

因为实施内部银行机制,各直属单位账上的存款计息(透支按同期金融机构贷款收息),为减少成本。

现在各直属单位都积极地要求上划收入。

实施资金“收支两条线”集中管理,使中国石化润滑油公司的凝聚力、整体效率和竞争力得到了显著提升。

记者:作为总会计师。

您认为“收支两条线”资金管理办法在贵公司能够推行。

是由哪些因素成就的侯国民:我认为有以下几点:一是公司实行紧密型管理体制,对人、财、物进行统一管理,所属成员单位以分公司设立,没有了体制上的障碍;二是在预算内资金管理到位的同时,对于预算外的合理支出也能及时安排。

原则性和灵活性相结合,避免了成员单位在所谓“经营灵活性”上故意找借口的可能;三是资金管理信息系统的开发运用加快了资金缴拨的效率,消除了工作效率因素的制约:四是由于网上在线操作和现代网络信息技术的支撑。

既建立起预算执行的监督管理机制约束了违规行为。

又保证了业务处理的及时性;五是中国石化总部坚决支持,给了中国石化润滑油公司信心;六是当地金融机构积极配合,使利用资金管理信息系统对直属单位各银行账户进行监控成为可能:七是公司内部思想统一、工作到位。