135 合资合作项目管理规定
编号：CA/A07-CX-013-2015批准：吴绍明合资合作项目管理规定
2015年7月6日发布2015年7月6日实施中国第一汽车集团公司发布
前言
为达到与ISO9000、ISO14000等国际管理标准接轨，实现集团公司一体化管理目的，依据集团公司《管理手册》中有关条款编制本规定。本规定是集团公司管理体系程序文件之一。
本规定是对《境内涉外合资项目管理程序》（CA/A07-CX-013-2013）的修订，自本文件发布之日起，原《境内涉外合资项目管理程序》（CA/A07-CX-013-2013）同时废止。
本规定由集团公司规划部提出并归口。
本规定由集团公司规划部负责起草。
本规定主要起草人：丁玉波、王文君、马艳俊、王庆丹、娄宇泽、姜乙洋
责任者流程描述
责任者流程描述
1适用范围
本规定适用于集团公司及所属各分公司、全资子公司、控股子公司与国内、外企业或个人进行的在中国境内从立项到公司成立的合资合作活动。境外合资合作项目的管理程序由海外事业管理部另行规定。
2术语和定义
2.1合资合作
本规定所称合资合作指集团公司为了扩大国内、国外经济合作和技术交流，与国内外的公司、企业、其他经济组织或个人，按照平等互利的原则，依法（国际和国内）进行的合资合作活动。
2.2项目单位
未来进入到合资合作领域的主体单位。
2.3项目组
由集团公司主管副总经理、相关职能部门、子公司、分公司等单位根据合资合作项目需要组成的专职处理合资合作项目有关事项的矩阵式工作组织。
2.4尽职调查
由项目组或聘请第三方对合资合作主体单位实际状态进行全面的摸底调查，包括资产（有形和无形）、收益、财务、产品、营销、采购、生产、研发、人事和管理等方面。
2.5意向书或MOU谅解备忘录
对未来合资合作的股权、出资方式、合作领域、产品范围、组织机构、人员派遣政策、经营管理、产品开发、采购、营销渠道、品牌等以及签署
备忘录后续开展合作的工作内容，合作方达成共识的合作框架。
3职责
3.1集团党委常委会/主管副总经理职责
3.1.1负责审批《合资合作项目框架申请》、《合资合作项目可行性研究报告》、《合资合作合同》、《合资合作章程》。
3.1.2负责对重大合资合作项目组建合资项目组、签署《合资合作意向书》、签订《合资合作合同》、《合资合作章程》。
3.2规划部职责
3.2.1负责审核《合资合作项目框架申请》，并下达《合资合作项目框架申请批复》及《合资合作项目通知》。
3.2.2负责审核并向国家政府部门上报《合资合作项目建议书》、《合资合作项目可行性研究报告》、《合资合作合同》，并接收国家政府部门下达的《合资合作项目建议书批复》、《合资合作项目可行性研究报告批复》、《合资合作合同批复》。
3.2.3负责根据合资合作项目需要组建项目组。
3.2.4负责审核《合资合作合同》、《合资合作章程》，并负责《合资合作合同》、《合资合作章程》备案。
3.2.5负责组织项目单位办理国家有关合资合作事项手续。
3.2.6参加合资合作项目组，并负责最终裁定涉及战略规划方面的问题。3.3管理部职责
负责明确集团公司对新组建的合资合作企业的管理关系，对机构设置、委派岗位进行确认。
3.4海外事业管理部职责
3.4.1负责合资合作项目商务合同及相关文件涉外部分的完整性和条款的正确性。
3.4.2参加合资合作项目组，并负责境内涉外事项办理。
3.5法律事务部职责
3.5.1参加合资合作项目组，负责合资合作项目涉及的法律事务。
3.5.2根据项目实际需要进行法律尽职调查、参与项目方案设计。
3.5.3负责合同及相关文件的合法性、完整性、条款的准确性。
3.5.4参加项目谈判，为项目组提供法律支持。
3.6组织人事部职责
3.6.1负责审核项目劳动生产率目标、人工成本标准、作业班次安排等，并对员工总量提出指导建议。
3.6.2负责审核项目人力资源风险及对策。
3.6.3负责根据合资合作项目规模，对合资合作项目负责人及项目成员人选的考察、推荐。
3.6.4负责审批新公司党组织的设置，提出人力资源部门的组织设置的建议。
3.6.5负责在《合资合作合同》、《合资合作章程》及相关副本中制定合资合作项目派遣人员政策，审批决定公司重大人力资源政策和人力资源信息系统。
3.6.6审批新公司派遣人员政策及按规定选派新公司各类派遣人员。
3.7集团公司相关职能部门职责
3.7.1根据项目实际需要参加项目组。
3.7.2根据项目实际需要参加项目各阶段审查会。
3.7.3根据项目实际需要履行本部门相关职能。
3.8项目单位职责
3.8.1负责依据自身发展需要提出《合资合作项目框架申请》报规划部。
3.8.2负责编制《合资项目投资计划》报规划部。
3.8.3具有独立法人的项目单位负责签署《合资合作意向书》、《合资合作合同》。
3.8.4负责履行《合资合作合同》相关条款。
3.8.5负责准备办理国家有关合资合作事项手续文件。
3.8.6负责依据《基建技改项目管理程序》实施阶段对子公司项目管理办法执行项目后期工程实施。
3.9项目组职责
3.9.1负责合资合作意向谈判、尽职调查、合同谈判。
3.9.2负责编制《合资合作意向书》、《合资合作项目建议书》、《合资合作项目可行性研究报告》、《合资合作合同》、《合资合作章程》，并向相关部门备案。
3.9.3负责向地方政府部门上报《合资合作项目建议书》、《合资合作项目可行性研究报告》、《合资合作合同》。
3.9.4负责合资合作过程中相关业务工作。
4工作程序与要求
4.1合资合作项目立项
4.1.1按集团发展规划要求进行合资合作的项目立项
规划部依据《集团中长期战略规划》向项目单位、相关职能部门下达《合资合作项目通知》。
4.1.2项目单位申请进行合资合作的项目立项
4.1.2.1项目单位依据自身发展需要，编制《合资合作项目框架申请》，并报规划部。
4.1.2.2规划部/主管部长依据《集团中长期战略规划》审核《合资合作项目框架申请》后，上报集团党委常委会/主管副总经理。
4.1.2.3规划部依据集团党委常委会/主管副总经理审批意见，向项目单位、相关职能部门下达《合资合作项目框架申请批复》。
4.2规划部依据《合资合作项目通知》/《合资合作项目框架申请批复》，并根据合资项目需要组建或授权组建项目组（重大项目由集团公司总经理/主管副总经理负责组建项目组）。
4.3项目组与潜在合资合作方进行合资意向谈判，确定最终合资合作方，并起草《合资合作意向书》。
4.4集团公司及分公司的项目由集团公司法定代表人或其委托代理人与最终合资方签署《合资合作意向书》；子公司的项目由子公司法定代表人或其委托代理人与最终合资合作方签署《合资合作意向书》。
4.5项目组依据《合资合作意向书》编制《合资合作项目建议书》并报规划部。
4.6规划部向国家政府部门上报《合资合作项目建议书》（需上报地方政府部门的相关事宜由项目组运作），并接收国家政府部门下达的《合资合作项
目建议书批复》。
4.7项目组依据《合资合作项目建议书批复》组织编制《合资合作项目可行性研究报告》，并进行风险梳理，提出风险应对预案，提报规划部。
4.8规划部/主管部长依据《合资合作项目可行性研究报告》组织集团公司相关职能部门召开“可研审查会”后，报集团公司党委常委会/主管副总经理审批。
4.9规划部将依据集团公司党委常委会/主管副总经理审批意见修改后的《合资合作项目可行性研究报告》上报国家政府部门（需上报地方政府部门的相关事宜由项目组运作），并接收国家政府部门下达的《合资合作项目可行性研究报告批复》。
4.10项目组依据《合资合作项目可行性研究报告批复》与最终合资合作方进行相关合同谈判，并起草《合资合作合同》、《合资合作章程》报规划部。
4.11规划部/主管部长依据《合资合作合同》、《合资合作章程》组织集团公司相关职能部门召开“合同审查会”后，报集团公司党委常委会/主管副总经理审批。
4.12集团公司及分公司的项目由集团公司法定代表人或其委托代理人依据集团党委常委会/主管副总经理审批意见与最终合资合作方签订《合资合作合同》、《合资合作章程》；子公司的项目由子公司法定代表人或其委托代理人依据集团公司党委常委会会审批意见与最终合资合作方签订《合资合作合同》、《合资合作章程》。
4.13规划部负责《合资合作合同》向国家政府部门报批。
4.14项目单位将正式批准后的《合资合作合同》、《合资合作章程》报规划
部、海外事业管理部及管理部备案。
4.15《合资合作合同》生效后，规划部组织项目单位办理国家有关合资合作事项手续（包括合资企业的组建和注册登记事宜）。
4.16管理部根据党委常委会纪要、项目单位提交的《合资合作合同》、《合资合作章程》和合资企业营业执照，下发文件明确集团公司与新组建的合资企业的管理关系。
4.17项目单位编制《合资合作项目投资计划》报规划部。
4.18合资厂建设实施过程按《基建技改项目管理程序》实施阶段对子公司项目管理办法执行。
5相关文件
《基建技改项目管理程序》
6相关记录及保存期
6.1《合资合作项目通知》保存期五年
6.2《合资合作项目框架申请》保存期五年
6.3《合资合作项目框架申请批复》保存期五年
6.4《合资合作意向书或MOU谅解备忘录》保存期五年
6.5《合资合作项目建议书》保存期五年
6.6《合资合作项目建议书批复》保存期五年
6.7《合资合作项目可行性研究报告》保存期五年
6.8《合资合作项目可行性研究报告批复》保存期五年
6.9《合资合作合同》保存期永久
6.10《合资合作章程》保存期永久
6.11《合资合作合同批复》保存期永久6.12《合资合作项目投资计划》保存期五年
工程项目管理制度
工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 （一）工程调度例会 从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 （二）现场专题会 在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 （一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。 （二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半
小时以上或无故不参加罚款100元/人。 （三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 （四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 （一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 （二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 （三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 （四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 （五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 （一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、
工程项目立项管理制度
1. 目的：为加强工程项目立项的管理，避免工程项目决策失误，合理控制工程 造价，提高资金使用效益。 2. 范围：公司范围内进行的工程建设项目（包括基建工程、生产工程等），适用 本制度。 3. 相关规定 3.1相关定义 3.1.1 建设项目是指按一个总体设计进行的各个单项工程所构成的总体，也称为基本建设项目。 工程项目是指具有独立的设计文件、建成后能够独立发挥作用或效益的工程，它是建设项目的组成部分。 3.1.2 工程项目分为新建项目、扩建项目、维修改造项目。 3.2一般工程项目立项程序 3.2.1使用部门依据公司建设总体规划和公司事业发展总体规划向公司基建负责部门提出工程项目申请书。工程项目申请书包括拟建工程项目建设的必要性、使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准、预计开工建设时间等。 3.2.2公司基建负责部门组织各部门对使用部门提出的工程项目申请书进行评估，并进一步估算工程项目需要投入的资金。 3.2.3 总经理或基建评审小组对工程项目申请书进行评审，通过后形成评审报告，并明确项目的使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准等。 3.2.4 基建组与财务部门按评审报告开展项目可行性研究，提出可行性研究报告。可行性研究报告由基建组与财务部门委托具有资质的单位编制，应包括建设项目名称、建设必要性、建设规模、选址方案及地质条件、环境保护、建设工期安排、投资估算和资金筹措、经济效益评价、结论等内容。可行性研究报告是确定投资计划、进行初步设计的根本依据，要求技术论证严谨规范，投资估算科学合理。3.2.5可行性研究报告上报公司董事会审批，经批准后由基建组与财务部门以公司文件形式上报省发改委申请工程项目建设计划。 3.2.6 省发改委以工程项目建设计划批复形式批准立项。 3.2.7基建组与财务部门根据省发改委对项目可行性研究报告的批复文件，编制工程项目建设计划。建设计划中项目名称、建筑面积、计划投资、建设地点、使
工程项目材料计划管理制度
工程项目材料计划管理制度 工程项目材料计划管理制度提要：根据施工总进度计划，在施工前一个月，各专业负责人做本专业施工用材料的备料计划。其中备料计划提前15天一式二份上报公司物资部 自合同范文 工程项目材料计划管理制度 材料计划分为材料计划、月份材料需用计划、补充计划三类。)材料计划负责人： （1）编制人：专业负责人 （2）审核人：项目负责人
（3）审批人：总经理 2)材料计划编制 （1）根据本工程的特点，在图纸全部到位后7天内，根据具体情况做本工程的总 （2）备料计划。 （3）根据施工总进度计划，在施工前一个月，各专业负责人做本专业施工用材料的备料计划。其中备料计划提前15天一式二份上报公司物资部，审批后将一份计划交物资公司用以指导采购准备工作。根据本工程特点，对于图纸或洽商不能满足以上时间要求的施工段，根据图纸分段到位情况，在图纸到位后3-7天内，各专业负责人编制本专业备料计划，材料部门接到计划后立即备料，以保证施工的进行。
（4）每月25日，由专业技术负责人根据进度计划做本专业下月的材料需用计划；材料部门于每月30日前根据每个工程的材料计划将各工程的资金需用计划报财务部门。 （5）每月30日，由项目负责人将本工程当月的材料到场及使用情况报材料部门。 （6）每月10-15日，各专业技术负责人根据工程的实际情况和变更、洽商等对本月材料计划进行一次补充。 （7）材料部门根据月材料计划和现场的施工进度组织材料进场。 （8）材料计划的编制应以施工图为依据。计划编制人员应熟悉定额及合同，材料计划编制完成以后，由预算部门对照工程概预算进行复核，以提高计划编制的准确性。材料需用
联营项目管理办法
湖南省第六工程有限公司联营项目管理办法 第一章总则 第一条为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。 第二条本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。 第二章联营合作方的选择 第三条市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。 (一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。 (二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。 (三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。 第三章联营项目的确立 第四条对联营项目要进行严格的合同评审，把好经营关。 (一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。 (二)合同价格(单价)必须高于当地同一建筑类型的成本价。当地同一建
筑类型的成本价由当地分公司提供并对准确性负责。 (三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。 (四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。 (五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。 (六)规避其它合同条款风险。 (七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。 第四章联营项目的管理模式及机构设置 第五条根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。 (一)省内公司承接的联营项目由公司直接管辖 (二)分公司、子公司承接的联营项目由各分公司、子公司管辖，公司监督管理。 (三)区域公司承接的联营项目按区域归口到项目所在地区域公司，公司监督管理。 (四)专业性强的联营项目归口到专业分公司，如公路、桥梁公司归口到路桥分公司，钢结构归口到钢结构分公司，公司监督管理。 第六条公司对2000万元造价以上的联营施工项目强制派出5名专职管理人员，即项目负责人、技术负责人（兼预结算负责人）、财务负责人、
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过
项目立项管理制度
编号：SM-ZD-15835 项目立项管理制度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
项目立项管理制度 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 第一章总则 1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。 公司所有工程项目一律先立项、后建设。 1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。 第二章立项管理的相关职责 2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。 2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发
工程项目文件资料管理制度范本
内部管理制度系列 工程项目文件资料管理制 度 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-69519工程项目文件资料管理制度 Project document data management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目文件资料的管理包括公司发文、项目对外收发文、418#文件所覆盖的技术资料、其他质量记录等四个方面的内容。 项目资料员在项目技术负责人的领导下，具体负责文件资料的管理工作。 项目各专业工程师及资料员必须具有资料员上岗证。 管理目标是技术资料真实同步，达到长城杯的资料要求;非技术资料编目清晰，便于查阅。 文件资料的日常管理制度 一、文件资料的归档应做到分类保存、编目清晰、标识明确、装订整齐。资料的填写应做到字迹工整、签字齐全，符合《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的要求。 二、项目技术负责人应定期检查各专业工程师内业资料
的收集整理工作，检查资料员的资料归档工作，不定期进行内业工作评比、奖优罚劣。 三、418#文件涵盖的技术资料要求: 1、项目总工组织各专业工程师和资料员学习418#文件。 2、各专业技术资料由本专业工程师负责收集整理。每月月底将本月技术资料移交项目资料员。 3、项目资料员负责技术资料的整理、归档工作，资料归档时应按《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的标准来做。::如果技术资料不符合要求，资料员做以详细记录交给专业工程师，专业工程师应及时补齐。 四、为了加强项目管理，除了418#文件的规定之外，其它质量记录由资料员统一管理。 五、各业务口收集、整理本专业质量记录，定期报送资料员处。资料员进行分类归档。 公司发文管理制度 一、对公司发文进行分类收存，类别为党群类和行政类，行政类分为质量体系文件和非质量体系文件两类。 二、公司发文由项目资料员统一接收，留下分类收文登
联营项目专职管理人员管理办法
邵阳公路桥梁建设有限责任公司 联营项目专职管理人员管理办法 第一章总则 第一条为了促进邵阳公路桥梁建设有限责任公司（以下简称公司）联营项目管理，规范联营项目委派人员管理行为，防范联营项目风险，维护公司合法权益，依据国家相关法律法规以及公司其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的单位和个人。 第四条本办法所称联营项目是公司为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，由联营方投资并组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、独立承担项目盈亏。主要参与联营项目的质量、安全、资金及成本等管理，公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。 第六条联营项目管理应当坚持的基本原则： 1、全面风险管理原则。必须坚持“自营为主，谨慎联营”的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。 5、系统管理原则。联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。 6、重点控制原则。联营项目管理和控制的重点在于联营方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。 7、过程控制原则。联营项目的承接、施工和办理工程结算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。 10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。 第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。 第二章联营项目管理体系 第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中,根据企业的实际情况和联营项目的特点,建立健全的相关管理制度和管理流程。第九条局对联营项目实行分级授权管理,各级机构联营项目的管理职责与权限如下: 3、分公司、项目经理部主要管理职责：（1）参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；（2）根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保合同履行，保证企业利益。 第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。
市政工程项目施工管理办法
市政工程项目施工管理办法 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项 目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的 经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈 的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关 规范要求，经充分研究制定本管理办法。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项 目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部 建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时 参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能科室支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织 机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结 束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司经营科、工程科、安全科、材料科、财务科、综合科等科室按各自职责对工程项目行使管理权 利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进 行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理， 对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工
项目立项管理办法
项目立项管理办法 项目信息报备管理工作是市场部管理的一项重要基础性工作。为了加强公司工程项目的管理力度，规范项目立项管理，特制定本办法。 一、当前项目信息报备管理的基本情况 现今区域向市场部所报备的项目信息数量较多，无重点；市场部对区域所报备的信息核实困难，是否准予立项只凭区域单方陈述来考量。批准立项的信息基本上都已经由市场部实施启动流程，但大部分项目都是有头无尾。 二、项目立项管理的范畴 “项目立项管理”是指公司新开发的项目立项。老项目的改建项目和增量项目不对其进行规定。项目立项流程中的项目信息报备是确认销售机会的过程，业务员要对项目报备的数据负责，他们所报备的资料，真实性以及对甲方的掌控是业务员的绩效考核指标之一。目前是由业务人员提交表格形式的报备需求（《项目信息表》），然后由区域总经理签署准予立项意见，由所选择的设计院所长对项目进行判断、分类和立项意见，准予立项的项目发至市场部，由市场部部长确认后批准正式录入项目报备系统，给其项目编号。 三、项目立项的流程 1、业务经理填写《项目信息表》，由区域总经理填写准予立项意见后提交公司设计院三所所长审核，各所所长审核并签署立项意见。2．需要召开项目立项评审会德特殊项目，由设计院各所负责人召集
项目评审小组召开评审会议。 3．市场部汇总评审小组的评审意见，经2/3以上评审成员同意可以正式立项，总经理和董事长拥有否决权。 4、一般项目由设计院将准予立项的项目及相关的所有资料（包含《项目信息表》）一并转给市场部部长。 5．市场部负责进行对项目需求的确认，并根据甲方需求给设计院各所下达项目启动通知。 6．市场部负责对项目的实施过程进行跟踪，并将所有项目完成的最终方案进行存档和记录。
工程项目部施工资料管理规定
****体育场施工资料管理规定 1.目的 施工资料是工程建设及竣工交付使用的必备文件，也是对工程进行检查验收、管理、使用、维护、改建、扩建的依据，因此搞好施工资料的管理具有十分重要的意义。本规定对施工资料的填写、收集、整理、归档等提出了统一要求。制定本规定的目的是保证项目施工资料的完整性、准确性及可追溯性，以及能满足工程质量验收、“长城杯”、鲁班奖“等评优活动对资料的要求。 2.适用范围 在工程施工过程中形成的与管理、技术、测量、物资、施工、试验、质量、等有关的文字、图表、照片、电子资料。 3.编制依据 3.1《建筑工程施工质量验收规范》 3.2《建筑安装工程工程资料手册》（中国建筑工业出版社出版） 3.3《工程建设监理规程》 3.4《建筑安装工程资料管理规程》（编号为DBJ01-51-2003） 3.5《北京市城市建设档案管理规定》 3.6《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001） 3.7《北京市**工程建设档案管理指南的通知》 4.资源配备 4.1人员设置： 4.1.1总工办配备专职资料管理员，要求具有从事资料管理工作3年以上的工作经验以及创建长城杯工程的施工资料管理经历。
4.1.2各分部及各分包施工单位必须配备专职或兼职资料管理人员，要求具备专业的学历和计算机操作能力，熟悉施工资料填写等相关业务，明确资料的填写要求。 4.2计算机配备：所有施工资料均要求实行计算机管理，各分部均要配备资料专用计算机。工程资料软件统一使用由中国****建筑科学院开发的“建筑工程资料管理软件”。 5.职责 施工资料管理实行总工程师负责制，分级管理，逐级建立健全施工资料管理岗位责任制。 5.1项目总工办 项目总工办在总工程师的领导下行使施工资料的管理职能：主持建立施工资料管理体系；制定规范资料管理的相关文件；指导项目部各分部做好施工资料的形成、收集、整理和移交；对施工资料的形成是否按程序执行及资料质量进行检查和监督；负责对各分部移交施工资料的汇总、整理和归档工作。 5.2各分部（土建分部、钢结构分部、装饰装修分部、机电分部） 各分部是施工资料形成的具体实施者，负责其分管专业范围内施工资料的形成、收集、整理、移交，并对施工资料的及时性、真实性、完整性、正确性、有效性负责。 5.3施工资料管理员 各分部的资料管理人员负责本分部所形成的施工资料的收集、整理和移交工作。必须保证施工资料与工程同步，作好施工资料各阶段的把关工作，避免或减少不合格资料流入资料管理的最后环节。
项目工程联营合作协议书(完整版)
项目工程联营合作协议书 甲方： 乙方： 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国劳动法》以及其它相关法律、行政法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚信的原则。就承接项目工程，经双方协商一致，达成条款如下： 1、甲方权利与义务 甲方负责向乙方提供真实有效的全套企业资料原件、扫描件（并每页加盖公章），保证乙方正常开展业务使用。 2、甲方向乙方下达承接该项目工程前期工作的法人授权委托书，所有费用由乙方组织实施，甲方积极配合。 3、该项目工程投标前，甲方须向乙方正式下达法人授权委托书和任命书，提供全套企业资质副本原件，公司公章、合同章、法人章及法人身份证扫描件正反面等全套合法有效的原件，中标后，由乙方与发包方签订工程合同。 4、协助乙方筹建工程项目部（指挥部），开立工程项目专用账号，所有工程款均由此账户结算。甲方派驻一名财务人员共同监管财务，协助乙方工作，工资由乙方支付。 5、公司管理费的提取：按所签合同总造价计算，乙方上交甲方千分之壹管理费（税后），管理费随工程进度款按比例支付。 6、甲方同意乙方自主经营，独立核算，自负盈亏。甲方不承担乙方在该项目工程中所发生的、涉及的所有债权债务以及造成的经济损失。 7、甲方不承担乙方在该项目施工过程中所发生的所有人员伤亡，安全事故的赔偿责任。 8、甲乙双方合作期间公司不得注销或解散。 二、权利与义务 乙方按照甲方与业务方的要求，工程合同签订后，积极努力开展工作，严格组织科学管理，依法经营，廉洁自律。 按期、如数缴纳管理费不拖、不欠。 经营方式：乙方自主经营，独立核算，自负盈亏。
抓安全、保质量、促生产、争创一流业绩。 乙方要求甲方，工程合同签订生效后，被授权人享有合法权利，甲方不得以任何理由更换被授权人。如需更换由乙方提出申请报批。 该项目工程款专款专用，甲方不得以任何理由截留、挪用工程款。 乙方不承担甲方其他工程的任何债权、债务和经济纠纷及其它连带法律责任。 该工程属乙方独有，乙方有不可置疑的决定权。 本工程在实施中所发生的一切安全事故，以及引起的经济赔偿、民事诉讼和刑事责任，概由乙方承担全部责任。 三、财务管理 甲方协助乙方筹建工程项目部（指挥部），同时开立此工程项目专用账号，所有工程款均由此账户结算。甲方派驻一名财务人员共同监管此财务账户（加法人私人印章）协助乙方工作，甲方有权要求乙方及时支付人工费、材料费等一切工程相关的费用。 甲方在乙方不违反法律法规的前提下，不得干涉乙方资金的正行使用，否则由此造成的经济损失由甲方承担。 此账户开立后，在发包方（业主方）第一笔预付款没有到账之前，所有财务印章（财务专用章、法人私人印章）锁银行保险柜共同保管，不得启用。待业主方第一笔预付款到帐后正式移交乙方使用。乙方不得用公司的名义收取任何保证金、工程押金。乙方不得使用该印鉴对外出具财务手续，不得使用该印鉴对外出具债务凭证。若因使用该印鉴对外出具财务手续或债务凭证所引起的经济纠纷和法律赔偿责任由乙方承担。 乙方在本工程施工中发生的停工、返工和拖欠人工工资、发生人员伤亡事故以及拖欠材料款所引起的一切经济纠纷，概由乙方负责。否则，甲方有权扣留乙方建设资金用于解决和处理上述问题，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济与社会损失，并追究乙方法律责任。 本工程在乙方施工中实行乙方全额包干缴纳本项目所涉及的一切税和费，乙方必须执行国家和行业以及当地行政部门和税务部门的相关税、费缴纳规定，乙方必须合法经营，及时照章纳税。缴纳税费的主体为甲方。乙方承担税、费缴纳
[应用]建设工程项目立项管理办法
[应用]建设工程项目立项管理办法建设工程项目立项管理办法 1范围 本办法规定了建设工程项目管理流程、工程项目申报管理、工程项目年度计划和零计划管理、工程项目审批管理、工程项目内容管理、工程项目时效性管理、工程项目追加管理、工程项目风险管理的基本要求。 本办法适用于公司所属各单位。 2术语 2.1建设工程项目:是指由八钢公司投资的构成固定资产项目或对固定资产功能进行恢复、改造的项目～固定资产项目主要包括:基建、技改、安全、环保、能源、更新改造、零购、零固。非固定资产投资项目主要包括:大中修、检修、抢修、绿化、环境治理。 2.2立项:是指八钢公司为了发展和维持正常的生产经营活动～进行必要的投资～并对投资项目进行可行性和必要性论证～确定投资控制目标并上报宝钢集团或八钢公司得到批准的过程。 3管理职责 3.1设备工程部负责 3.1.1对拟立工程项目可行性和必要性的调研和审查管理～包括咨询设计及咨询设计成果的审查管理。 3.1.2拟立工程项目中有关投资金额的审核管理。 3.2项目单位负责 3.2.1拟立工程项目,包括本单位内部项目,的审查确认和申报管理。 3.2.2配合主管部门对拟立工程项目的调研并提供有关资料的管理。 4管理程序 4.1建设工程项目立项管理流程图见附件一。 4.2工程项目申报管理
4.2.1对八钢公司发展有影响的、建设规模大、涉及面广的拟立建设工程项目～如:基建、技改、技措、环保、能源等固定资产投资项目～各单位可通过八钢办公信息网“OA”或SGMIS系统向设备工程部和八钢公司领导申报。 4.2.2申报单位应详细说明立项理由～尽可能对拟立项目的可行性进行 论述～如拟立项目通过SGMIS系统申报的～须将以上内容挂入文档。 4.2.3对于影响面不大、建设规模小的拟立建设工程项目～如:小型基建、大中修、检修、零购、零固、绿化、环境治理等～各单位应通过SGMIS或WZMIS系统向设备工程部申报。 4.2.4申报单位应以文档形式说明立项理由、实施方案及工程量概预算清单明细～属更新改造、安措、技措等固定资产投资项目～应做投入产出效益分析～以便调查立项。如拟立项目较复杂～需要进行专业设计的～申报单位可通过SGMIS委托设计院做设计方案～详细的设计要求等内容需挂入委托书文档。 4.2.5大中修和检修项目申报费用原则上不含设备和备品配件及主要材料的采购费用。 4.2.6必要时～对于涉及生产、生活和公共设施的突发性抢修项目～各单位应通过电话直接向设备工程部申报～设备工程部同意后协调组织实施～项目单位在一周内～通过SGMIS补办立项手续。 4.3工程项目年度计划和零批计划管理 4.3.1申报单位应根据本单位的发展要求和生产工艺及设备的运行状况～在当年9月前向设备工程部申报次年计划实施的各类工程项目～设备工程部组织审批后～以年度计划的形式下发执行。 4.3.2除年度计划之外～申报单位也可根据当年的实际情况和需求～向设备工程部申报项目～该类临时申报的项目称为零批计划项目。 项目的咨询设计和调研
建设工程档案管理办法
建设工程文件档案管理办法 1业务目标 规范建设工程文件档案的收集、编制、归档和利用，为生产经营活动基础设施保障。2业务风险 2.1没有建立有效的文件档案管理系统，可能造成工程的审核审批手续不明确，影响工作效率； 2.2建筑工程的档案收集管理不当，可能造成基础设施的资料信息缺失，对基础设施的维修维护带来困难。 3业务范围 本制度所指的建设工程文件档案，包括建设工程过程中所形成的具有保存价值的以文字、图纸、图表、声像等为载体的文件材料，能真实、完整地反映建设工程全过程的技术、经济、管理等方面的工作和建设工程的实际状况。 本制度适用于XX下属所有业务板块的新建、改建或扩建工程项目。 4相关规定 4.1档案管理机构及职责 4.1.1建设工程项目组为该项目工程文件整理归档的直接责任单位，项目组组长是第一责任人。建设工程档案管理的主要职责包括： 1)落实建设工程文件整理归档的部门和人员的职责。 2)在工程招标中，与勘察、设计、监理、施工、器材供应等单位签订协议、合同时，应对提供相应工程文件的套（份）数量、质量要求、提供时间等提出明确的整理归档要求和违约责任。 3)负责收集和整理工程准备阶段、竣工验收阶段形成的工程文件，并进行组卷和归档。 4)负责组织、监督和检查相关勘察、设计、监理、施工、器材供应等单位的工程文件的编制工作。在建设工程监理阶段、施工阶段和竣工图阶段的工作完成后进行收集和归档。 5)在组织工程竣工验收前，应先对工程文件档案进行预验收，合格后再申请工程竣工验收。工程竣工验收合格三个月内完成归档和移交工作。 4.1.2各建设项目的建设工程文件档案，由项目组及时报送各运营中心办公室存档、验收，并依据《股份公司关于在建工程的考核办法》进行考核。 4.1.3各建设单位项目组应落实相关部门和人员履行档案管理职责，对本级档案归档负责。综合管理部门应对工程文件的整理归档工作进行服务、监督和检查，对检查的结果提出改进的意见，并进行奖励和处罚，同时对本级档案归档负责。投资发展部对该项工作进行服务、督导、检查。
工程联营合作协议书
工程联营合作协议书 甲方； 乙方： 根据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国合伙企业法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实守信的原则，就工程施工及事项经过协商达成如下协议，供双方共同严格执行和遵守。 一、工程概况： 1、工程名称： 2、工程地点： 3、工程量： 4、工程内容： 5、工程价格： 6、合同工期： 二、利润分配： 经双方协商另签合约 三、经过协商，甲乙双方自愿以各负其责的形式组成联合施工团队，从而确保《施工合同》的顺利实施。《施工合同》正式签订后，经营权归双方共同所有。 四、双方的权利和义务 A、甲方的权力和义务
1、全权委托先生负责签订《施工合同》，负责开立银行账户，配备相关的账外资金等一切前期工作，并按国家及相关部门的规定缴纳保证金等相关款项。 2、负责组建工程项目部（含为乙方设立办公室，购置办公用品及办公设施），全权负责工程施工，必须做到安全生产、质量第一、文明施工、独立核算、自负盈亏，按章纳税，合法施工，独立承担安全生产中相关经济和法律责任，一切安全事故均与乙方无关。严格按《合同》要求完成工程任务。因甲方原因造成停工、误工、罚款、清场等一切责任和损失全部由甲方承担，乙方有权追究甲方责任。 B、乙方权利和义务 1、乙方负责该项目前期所有的联系、洽谈、协调等工作并承担前期所有业务费用，确保甲方与工程序发包方签订工程承包正式《施工合同》并完善各项手续等工作，负责协调施工期间所有的周边环境关系，确保工程顺利竣工。 2、为加强该项目的经营、管理，乙方派员参与“财务管理”（乙方在甲方银行账户印鉴中加盖一枚私章），以确保乙方股权利益，乙方不参与甲方施工期间所有管理工作，不承担施工中的质量、安全、工期责任。甲方在该项目的盈亏和内部利益分配发生任何纠纷均与乙方无关。 五、双方约定 1、本协议书与《施工合同》同时生效，本协议不受甲
工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定(正式)
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定 (正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-5590-47 工程项目施工现场起重机及施工机具安全管理规定(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 （一）一般规定 1、设备管理规定 按照《三门峡市建筑起重机械设备安全监督管理职能》，在市行政区内建筑施工现场使用的塔式起重机和龙门架、外用电台等施工升降机必须具有市建设工程安全监督站核发的建筑起重机械设备技术档案及注册编号。市建筑安全监督站按照起重机械设备生产厂家及产品型号，定期发布设备使用电机名录及设备淘汰名录，使用单位应依照名录选择生产厂家和选用相应型号设备。 2、安装拆卸管理规定 ①建筑起重机械设备安装、拆卸必须由取得沈阳市城乡建设委员会颁发的装拆资质证书，并在沈阳市
建筑工程安全监督站登记的专业队伍进行施工；外埠装拆施工企业必须在沈阳市城乡建设委员会登记。 ②安装拆卸前必须到市建筑安全监督站办理改制登记手续，提交《建筑起重机械设备安装、拆卸告知书》、《三门峡市建筑机械起重设备技术档案》装拆施工企业资质证书、装拆施工合同、装拆作业人员岗位证书等原件等材料，经审查合格准许施工。安装施工完毕应立即委托具有相应资质的经验检测机构进行检测，并持检测合格报告和《建筑起重机械设备使用登记表》，办理准用证方可使用。准用标志应固定在设备本体醒目位置。 3、从业人员 从事建筑机械起重设备安装拆卸的指挥、作业人员及操作人员应体检合格，无妨碍作业的疾病和生理缺陷，必须经过市建筑安全监督站岗位教育培训，取得岗位证书后方可从事相关作业。 （二）进场报验 1、设备选用
在建工程管理制度
在建工程管理制度 1.目的：为便于在建工程的正确核算，加强在建工程的管理，特制定本办法。 2.适用范围：本规定适用于公司及分子公司。 3.在建工程范围 3.1新建、扩建的基本建设工程。 3.2新增生产能力，改善生产条件，三废治理、节能、降耗等技术改造工程。 3.3经营、办公房屋的装饰和改造工程。 4.在建工程立项管理 4.1进行项目的可行性分析和投资决策 在认真调查研究的基础上编制投资项目的可行性分析报告。报告应对产品预测、工艺技术选择、建设投资估算、建设资金筹措、建设周期、投资回收期、实现经济效益等，作出客观分析论证和正确评价。并将报告送交公司领导，组织有关人员和职能部门进行审定，重大投资项目，需经董事会和股东大会审议通过。 4.2审批立项 在可行性分析论证报告审查确认的基础上，按照国家现行政策规定，逐级报请有关主管部门审查立项。对特别重大的工程项目，要建立项目的法人制度。 4.3计划下达 4.3.1总工办根据审定的年度计划草案，正式编制年度固定资产投资
计划，经公司总经理审批后，下发公司各职能部门。对超过总经理审批权限的项目计划，根据项目规模上报公司董事会审批，或上报董事会、股东大会审批； 4.3.2编制年度固定资产投资计划时，应留有余地，以保证年内项目的资金需要。 4.4工程预算和工程合同 4.4.1在审批立项的基础上，总工办应组织审定项目预算，签订工程承包合同。合同的内容应包括工程项目、工程范围、合同价款、预付款比例、按工程进度结算办法、建设周期、竣工期限、工程更改和材料差价的处理、保修、违约责任、以及部分工程、隐蔽工程的验收等，均应规定明确的条款和发包承包双方的责任，并据以办理竣工决算和转帐等手续。财务、工程等职能部门应参与工程预算的审查和工程合同的签订； 4.4.2凡工程总预算在10万元以上的项目应实行公开招标方式选择施工队伍。以保证工程质量的可靠和工程成本的合理。 5.工程建设期的管理 5.1财务部依据固定资产投资计划、施工预算、承包合同，按项目设明细帐单独核算，实施财务监督。 5.2对未立项的项目，或虽已立项，但未下达固定资产投资计划临时计划的项目，财务部有权拒绝对合同进行审计。对于超计划的项目，在未得到公司领导认可前，财务部将停止办理建设项目所需的一切款项。
工程项目资料管理制度
浙江银轮机械股份有限公司发文拟稿单 标题：浙江银轮机械股份有限公司 工程项目资料管理制度 为了做好公司工程项目管理，保证提供及收发资料的完整性与准确性，减少由于资料管理问题造成的差错，特制订以下制度。 1、公司提供给报批单位、设计单位、施工单位的文件、数据、图纸、电子邮件、软盘、光盘、技术协议、合同；设计单位或施工单位交给公司的文件、数据、图纸、电子邮件、技术协议、合同、公司关于项目管理的会议纪要，都属于工程项目资料管理范围。 2、工程项目资料验收之前由公司工程办公室管理，工程办公室将确定专人负责资料的收发、登记、传递及保管、归档。
资料，对外接口传递统一通过工程项目办公室，提供给外单位的资料由项目办公室经办同志把关后，交由公司指定的项目负责人签字后或经项目负责人同意公司盖章后才可以出具提供。 4、公司提供及收到的资料，工程项目办公室经办同志必须进行审查登记，登记内容包括资料的内容、资料的份数、页数，对方接收人或提供人的姓名，公司经办人的姓名，交付及传递的时间。 5、对公司提供的资料或外单位传递的资料，需要进行更改的都必须出具正式文字资料、签字、盖章才能生效，工程项目办公室资料管理经办同志必须负起这个责任，严格把关。 6、对外单位传递过来的资料，工程项目资料管理同志在登记之前必须严格审查，特别对于提供图纸，重点审查图纸的规范性，所有的标题栏、技术要求、标注，图样要求合乎规范，否则不予接受，同时通知对方给予重新完善。 7、所有工程项目资料实行分类管理，用后归档，项目竣工后，根据实际施工如有修改，应在修改结束后再整理，全部移交公司档案室管理。 浙江银轮机械股份有限公司 2020年04月11日
大型建工单位联营项目管理办法
大型建工单位联营项目管理办法 目前我公司下属的部分联合经营项目队伍组织结构不健全、施工队伍的管理水平参差不齐，管理模式粗放,施工中出现了一些问题,为了全面贯彻执行我公司的产值做大做强,坚持以人为本、相互协作、充分实现公司“精心管理、和谐共赢、开拓进取、做大做强”的生产经营方针，利益共享。特制定我公司联营合作施工单位的管理办法。 一、联营合作施工单位的资格管理 1、对申请联合经营（包括挂靠）的施工单位或个人,由公司经营部牵头进行全方位的考察。（考察内容包括诸如公司或个人基本情况、人员配备、业绩、产值、诉讼情况等） 2、联合经营单位必须是取得相应资质，向我公司提交等级资质证书、营业执照,项目经理证书；联合经营个人须有相应资质法人担保或集团公司或公司处级以上管理人员 书面担保及个人财产（不低于100万）抵押; 3、联合经营单位和个人必须有一定的经济承受能力及抗风险能力，包括施工前期的资金垫付能力及意外发生后的经济责任承担能力（自有资金垫资能力不低于在建项目预算造价的30%）； 4、联合经营单位和个人必须有足够的诚信度，施工中
与业主关系的处理方面、与施工人员及管理人员关系的处理方面，是否拖欠农民工工资等方面； 5、联合经营单位和个人在近三年内工程施工过程中没有出现过拖欠农民工工资及材料款引起过上访、堵门闹事事件发生；工程质量全部达到合格标准，以提供竣工验收证书为准；工程安全方面没有出现过人身伤亡重大责任事故； 6、联营工程规模及类型：房建工程造价1000万以上，矿山建设、市政及专业分包工程500万以上的项目工程（高危工程除外）。 7、考察申请人合格后，生产技术部、经营部须将考察结果以书面形式上报公司总经理、主管副总经理,经签字批准后方可进行下一步工作，相关人员签字资料要备案保存； 二、联营合作项目上缴费率标准的确定及协议签订 1、由公司总经理、主管副总经理根据工程的规模、资金的来源渠道及外部合同条件进行协商确定上缴费率,且以书面表格形式进行签字确认；合作经营外部承揽项目工程向公司上交管理费率房建工程1%~2%，矿山建设及机电安装3%~5%。 2、联营合作单位或个人，必须无条件全面履行公司与业主签订的工程施工合同条款及内涵,并承担相应的全部责任、经营风险与义务；接受公司《建设工程施工内部承包协议书》中的全部条款、及公司相关的管理规定。