生产计划的制订与实施

第一讲生产计划的制订与实施（上）

从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。

生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。

PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

1.PDCA的定义及其内容

PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。

2.PDCA循环的基本方法

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：

图1-1 PDCA循环的四个阶段

图1-2 PDCA循环的八个步骤

生产计划

从PDCA的循环理论可以看出，解决一个企业生产管理方面的切入点必须从生产计划开始。但是在很多企业中，每当谈及生产计划的时候，经营管理者虽也知道这很重要，但是却不知道如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划。

1.企业生产计划的重要性

图1-3 2004年中国工业企业价格涨幅差异

【图解】

该图提供的数据说明了我国工业企业价格的涨幅差异，从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格

涨幅当中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅是最低的，出厂价的涨幅正好介于二者

之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于无论是原材料价格上涨还是劳动力成本上升，这些因素带来

的成本上升，都必须由企业内部消化。这是由于市场的承受能力是有限的，消费者是不情愿去承担这部分

成本的，如果产品的价格因为成本压力而上升太快，对于企业而言，就会失去很多的市场。

企业要想解决上述问题，就应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中一个最主要的环节就是生产过程，在该环节企业可以通过制定完善的生产计划来最大限度地节约成本支出。

【案例】

在中国加入WTO后，中国经济已日益融入到世界经济体系中，对于中国企业而言，面临一个很严峻的

挑战，那就是劳动力的资源和成本的问题。中国产品现在出口到欧美地区的越来越多，而按照国际惯例，

这些从事出口的生产企业，必须要进行SA8000的强制性认证，这个认证的一个根本宗旨就是企业要完全符

合当地劳动法规的要求。而在我国的制造业中，像在广东、浙江等地，企业的成本之所以低，一个非常重

要的原因是劳动力的成本低。但是在WTO的大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须要遵循国际

惯例，这样的话，中国企业的劳动力成本必然会大幅度上升。此时，中国的生产加工企业应当如何自处呢？

这里有这样一组数据：根据2005年10月的统计，日本的丰田汽车公司，作为全球的第二大汽车公司，

全年实现的净利润总额为104亿美元。而全球第一大汽车公司，美国通用汽车公司和第三大汽车公司——

美国福特汽车公司以及第四大汽车公司——美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司到2005年10月份的全

年净利润总和为90亿美元。也就是说，三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。

是什么原因导致了这样一个戏剧性的结果呢？这里先不谈丰田如何管理企业，美国的三大汽车巨头怎样管

理企业，人们看到的是，造成这种结果的最直接原因是一种生产管理及组织方式的不同。

每一个企业的着重点是不同的，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动，尽可能地去掉。就是使企业的浪费为零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽

量压缩成本。对于生产企业而言，就是要先做好生产计划。

2.定期产销协调会议制度

企业生产过程中面临的问题

既然生产计划这样重要，为什么企业不能在生产的开始就制定完美的计划并贯彻执行呢？其实，在企业的管理实践中，经常面临的两个问题是：

①企业都有生产计划，但是计划赶不上变化，企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。

②计划的执行力很低，计划管理部门的人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于和各个部门沟通协调，但是计划仍然没有办法很好实施，辛辛苦苦制定出来的计划常常付诸东流。

解决方案

那么究竟有没有好的方法来杜绝这一现象呢？在制造业企业里，作为生产性物流管控的起点，要从生产计划开始。要做好生产计划，一个根本的前提是要加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但是，在实际的运作中仍然存在问题，销售和生产之间常常脱节，生产部门不知道市场的需求状况如何，而销售部门也不管你生产的负荷和计划完成情况。这样一来，生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍，因此，企业的生产计划要想顺利制定和实施，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。

使两个部门能够很好协调的一个很好的方式是应当重视产销协调会议制度的作用，一个好的产销协调会议制度应当包含如下两方面内容：

①资料准备阶段，主要参与部门包括销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料……等产销事项的准备。

②会议检讨内容，主要包括：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项，业务动态情况及协调事宜。

3.生产计划的制定及其内涵

生产计划面临的窘境

在企业生产计划管理的过程中，生产计划总是不能够很完善地执行，这其中也有两个问题值得考虑：

①计划的执行单位——具体的生产部门本身的问题。

②计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使得计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。

其实，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往是很少的，例如：一个零部件，在冲床上的作业往往不超过一秒，但是当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间是占用加工时间的主要原因。

制定生产计划的过程

任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。具体如下图所示：

图1-4 生产计划制定流程图

【图解】

这个最简单的过程包括企业接到订单以后，由订单生成主生产计划；再由主生产计划派生出物料的需

求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；再由主生产计划、物料需求计划直接生成

相关的日程计划，就是每天企业生产什么，生产多少；最后将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生

产任务。

一般而言，企业的生产计划制定都要经过这么一个类似的过程。

生产计划制定的原则

制定生产计划应当遵循的基本原则有两条：

①综合平衡原则，就是计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。

②留有余地原则，就是说在计划的制定过程中要有一定的宽裕率，因为计划的执行过程是一个将来的状态，很多突发情况是无法提前预知的。在做生产计划的时候，对于生产作业中机械设备和人员配置等一些固有变量是容易掌握的，但是对于一些异常变量却很难掌握，因此需要在制定生产计划的时候留有余地。