中集集团并购的启示
中集集团破产重整企业研究论文
中集集团破产重整企业研究论文一、中集集团海外并购破产企业案例的经验（一）欧美破产重组制度的特点1.美国破产法相关特点美国《破产法》第11章关于破产保护的阐述，陷入财务困境的企业可据此申请破产，之后债务人可以继续经营并控制破产程序，同时制定并实施重组计划。
大多数美国公司申请破产时会先申请第11章的破产保护。
而同样重要的第7章则是关于破产清算，如果进入第7章的程序，则公司业务必须完全停止，由破产托管人对公司资产进行拍卖，拍卖所得用于偿还公司债务。
需要注意的是，在2005年美国实施《2005年防止滥用破产与消费者保护法案》之前，破产法并没有明确规定第11章的破产重组的时间限制，直到2005年才提出了120天的要求。
2.德国破产重整制度德国《破产法》规定了企业破产程序分为三个阶段，分别是财务危机、预破产程序以及正式破产程序。
第一阶段以企业为主，第二、三阶段则是在法院主导下进行，且分别由临时破产管理人和正式的破产管理人具体负责。
破产管理人会全权负责企业的一切经营活动，并根据债权人会议的决定，尽快处置企业资产，如进行出售等。
3.美德破产重整制度的特点欧美基于不同的历史及发展路径，破产法律方面也呈现出不同的特点。
如破产保护期间债务人的自主经营权限问题，因为美国破产法律更倾向于保护债务人的利益，所以美国破产法尽最大可能去确保债务人企业的存续及重生，故给予破产企业相对独立的经营权。
但反观德国破产法，其在1994年进行了全面改革后引入了“破产计划制度”，整部法律突出当事人的自治，以最大限度满足债权人利益。
所以只要进入第二阶段预破产程序，企业的经营管理都需要在临时破产管理人监管之下进行，企业的自主经营权要小于美国。
4.破产重整的产业链中集集团所收购的Ziegler集团在2010年破产后，由法院指定Dr.Kubler任破产管理人，之后Dr.Kubler博士一方面调整企业的经营管理，重组经营班子，其中负责日常生产技术管理、财务的人员是从社会上聘请的专业人士。
中集集团并购的动因
中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商，一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。
而其频繁进行的并购行动，更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。
本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。
第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。
随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长，中集集团意识到国际市场的巨大潜力，因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。
通过并购，中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源，提高自身竞争力，并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。
第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势，但随着行业的发展，市场竞争日益激烈。
为了寻找新的增长点和业务拓展机会，中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。
例如，收购了全球领先的船舶设计和建造公司，使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域，实现全球布局和多元化经营。
第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力，还能够获得先进的技术和研发实力。
中集集团一直注重技术创新和研发投入，在并购过程中，通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队，可以快速强化自身的技术能力，提升产品质量和竞争力。
第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享，提高资源利用率和企业效益。
通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源，中集集团可以实现规模效应，减少重复投资，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。
通过横向并购相关的产业链企业，中集集团能够形成完整的产业链条，提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。
同时，通过纵向并购供应商或客户，中集集团能够实现资源共享和合作创新，从而进一步提升整体效益和市场竞争力。
综上所述，中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享，以及垂直整合与协同效应等方面。
中集集团扩张及并购案例分析
注：数据来自中集2006年年报
二、收购背景：
买方：中集集团
业务构成：（单位：亿元人民币）
产品 主营业务收入 主营业务成本
集装箱
259.04
226.81
道路运输车辆
机场地面设备 等其他业务
合计
70.91 4.04 331.68
59.74 2.57 286.89
中集集团扩张及并购案例分析
二零零九年四月
目录
第一章 中集集团扩张战略介绍 第二章 中集集团收购案例－荷兰 博格 第三章 中集集团收购案例－安瑞科能源 第四章 企业发展过程中经常面临的战略问题
第一章 中集集团扩张战略简介
中集扩张战略介绍－外延扩张的典型
中集集团是一家以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海 洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
2007年总资产400亿元，销售收入488亿，净利润32亿元；
销售收入15年增长70倍，CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍，CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
注：数据来自中集2006年年报
毛利率 12.44% 15.75% 36.39% 13.50%
收购标的：荷兰博格工业有限公司的股权
博格是一家设立于荷兰的私人公司，由两位自然人—— Mr.Cees 和Mr.Peter兄弟全部持有。荷兰博格2004年的销 售收入为2.358亿欧元，是欧洲排名前三的陆路运输装备 和专用静态储罐的供应商，是世界上最大的标准罐式集装 箱制造商。其下属的22家企业和分支机构遍布欧洲五国。
中集集团并购效应.pptx
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
从中集集团的扩张看危机中的并购策略
一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团（简称“中集集团”）是一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。
特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。
2010 年公司实现营业收入517.68 亿元（2009 年204.76 亿元），比上年同期增长152.82%；实现归属于母公司股东的净利润30.02 亿元（2009 年：9.59 亿元），比上年同期增长213.03%(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。
目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。
1. 集装箱领域并购路径图中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。
也就是我们通常所说的先做大，后做强。
1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。
并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。
中集集团并购的动因
中集集团并购的动因1. 引言中集集团是一家全球领先的综合性工程集团，总部位于中国。
该集团以其在船舶制造、港口设备、能源装备等领域的卓越表现而闻名。
然而，为了实现更大规模的发展和更高的市场份额，中集集团决定通过并购来增强其竞争力和扩大市场份额。
本文将探讨中集集团进行并购的动因，包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险等方面。
2. 增强核心能力中集集团通过并购来增强其核心能力，以提高在船舶制造、港口设备和能源装备等领域的技术水平和市场竞争力。
通过收购具有先进技术和专业知识的公司，中集集团能够迅速获得先进的生产设备和技术，从而提高产品质量和生产效率。
此外，通过并购，中集集团可以吸收其他公司的研发团队和专业人员，进一步提升自身的技术实力和创新能力。
3. 拓展市场并购对于中集集团来说是一种快速拓展市场的方式。
通过收购其他公司，中集集团可以迅速进入新的市场，扩大产品线和服务范围。
这样一来，中集集团不仅可以满足现有客户的需求，还可以开拓新的客户群体。
通过并购，中集集团能够更好地利用现有的销售渠道和分销网络，提高市场覆盖率和销售额。
4. 实现规模效益中集集团通过并购来实现规模效益，以降低成本并提高盈利能力。
通过扩大规模，中集集团可以获得更多的采购和生产优势。
通过集中采购，中集集团可以获得更好的价格和优惠条件，降低采购成本。
此外，中集集团还可以通过共享生产设备和资源，实现生产效率的提高。
通过降低成本并提高生产效率，中集集团可以提高产品竞争力，并获得更高的利润率。
5. 降低风险并购可以帮助中集集团降低业务风险。
通过收购其他公司，中集集团可以实现业务多元化，避免过度依赖某个特定市场或产品。
当一个市场面临困难时，中集集团可以依靠其他市场的业务来稳定盈利。
此外，通过并购，中集集团还可以获得其他公司的品牌和声誉，从而提高市场信誉度和竞争优势。
这将为中集集团在不同市场中获取更多的商机和业务合作提供更大的机会。
6. 结论中集集团进行并购的动因主要包括增强核心能力、拓展市场、实现规模效益和降低风险。
中集集团并购
中集集团的并购扩张之路案例研究与分析姓名邵太春班级财务管理105学号2010010111摘要:中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
中集集团于1980年1月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前中集集团主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。
经过三十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土、在全球多个行业具有领先地位的企业。
2008年，中集集团被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位，“中国国有上市企业社会责任榜”第39位，中国500最具价值品牌第40位；2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。
2009年，中集被列为福布斯“全球2000领先企业”第1397位。
2010年，《财富》中文版发布2010中国500强企业中集居128位。
中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。
1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。
今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近 500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100 倍。
与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
中集集团案例分析
3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有 一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共 同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的 基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台， 以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善 尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造， 把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体 现规模优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引 进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。
5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商 誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主 动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如 在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力 后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友 商社，减少了收购费用。
自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱 公…………………………
中集扩张战略介绍－世界第一的集合
2006年
2006年
专用车业务
罐式集装箱
世界第一
世界第一
2005年
登 机 桥
世界第一
2004年
特种集装箱
世界第一
2002年
冷藏集装箱
世界第一
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中集集团并购案例的启示
中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：
一、并购的方式方面
主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。
还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。
二、中集对自身方面定位及建设
1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。
另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。
凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。
3、市场开拓，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。
在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大，不符合中集的成本领先战略。
中集结合集装箱行业的客户数量相对有限、并且是大客户订单销售的特点，没有盲目的在国外设分支机构，而是采取单点辐射的方式，在与竞争对手具有同样效率的前提下，大大节省了
成本。
4、品牌建设，我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。
这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。
而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。
5、运营体系，中集集团合理布局生产基地，使得运营成本大幅降低。
当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。
中集改变了原有集装箱生产和销售模式，将集装箱100%在中国生产，然后用集装箱化的方式整体运到美国销售。
这一运营模式的改变，使得中集成为了北美市场的领导，占到市场份额的60%。
6、行业规划，从1992年开始，中集在发展的过程中，一直把自己的视野定位于全球整个行业，这是比较难能可贵的。
尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一的目标，把当时的行业领先者作为自己的竞争对手来关注。
中集的全球化视野主要体现在以下几方面：(1) 预见到世界集装箱生产向中国转移的趋势中集早于对手建立了一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系，形成贴近市场的生产基地和规模生产的优势。
(2) 定价策略中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势的市场份额，完全可以像以前占绝对优势的韩国人一样，把产品价格定的很高，以赚取高额的利润，但是中集
一直以来，采取了以行业平均成本来定价的策略。
这是由集装箱行业本身的特点决定的，集装箱行业具有劳动密集型的特点，对于想进入的企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多的竞争对手。
中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己的远高于行业的劳动生产率来赚取超额利润，这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。
在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代后期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展
三、并购后的整合与后效方面
并购完成后，中集集团会立即派新的管理层对企业进行改造，被并购企业的员工则尊重其个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对原管理层进行全部替换。
此外，中集集团对被并购企业也进行文化上的渗透与移植，使得中集的企业文化核心就是员工的发展与企业的发展紧密结合，企业力图为每一位员工创造最好地发展空间，而员工的发展则建立在企业的发展的基础上，提倡全体员工“尽心尽力，尽善尽美”，得到认同的企业文化转变为员工创新工作的动力。
中集集团的并购后效主要体现在：（1）扩大了产业布局（2）通过生产成本的控制和降低实现了集团规模优势。
同时，统一计划、统一采购、统一分配、统一核算的集中式管理最大限度地降低了集团内部的成本损耗。
（3）形成了多元化经营模式，有效地降低了经营风险。