联席董事长制在企业不同阶段的作用

联席董事长制在企业不同阶段的作用
联席董事长(也称联合董事长，共同董事长)制，被东西方的一些大型企业或企业集团所采用，通常有两位董事长，轮流主持董事会议，共同掌管董事会。

这种制度能够有效地降低权力集中的风险，并利用两位董事长的资源给企业的可持续发展增加保障力，尤其是在企业发展过程中的特殊时期，其作用更加明显。

一、处于快速成长期的联席董事长制。

企业在快速成长期具有发展速度快、资源需求量大、风险高的特点，这段时期对企业而言，既是机遇，又是挑战。

如果企业能够趁势而上，那么企业就会走上一个新的高度，反之，由于供应不足，财务危机、各种资源短缺就会接踵而至，新项目、新投资就可能把企业拖入泥潭。

很多原本发展还不错的企业就是如此，比如，史玉柱的巨人集团以及名噪一时的爱多VCD等等。

究其失败的根源，大多在于权力的过度集中，决策人前期的成功导致盲目自信，一意孤行，而当危机来临时，靠一己之力已无法力挽狂澜。

所以，企业越是在快速发展的过程中，越是需要全盘考虑，企业经营中的任何一块短板都可能会功亏一篑。

这个时期权力的制衡机制和资源的保障机制尤为重要，我们认为联席董事长制能够在此能够保证企业既快又稳的发展。

二、处于收购兼并期的联席董事长制。

在企业收购兼并期间，由于两个企业之前的经营决策者的管理风格、企业文化、组织结构、产品线等都有可能大相径庭，如果贸然合并，可能导致企业休克性运转失灵，甚至一蹶不振，影响企业的可持续发展，这也是企业在收购兼并中必须重点考虑的问题之一。

2009年底，亚信集团股份有限公司与联创科技国际控股有限公司共同宣布签署最终协议，合并成立亚信联创控股有限公司(Asiainfo-Linkage Holdings, Inc。

)。

在美银美林、汉能投资、巴克莱资本等著名的财务咨询公司的建议下，亚信联创采用了联席董事长制，即根据最终协议，合并后，亚信联创控股有限公司董事会执行联席董事长由原联创科技董事长兼首席执行官孙力斌出任；董事会联席董事长由原亚信集团董事长丁健出任。

从这样的组织结构图中，我们可以看出，亚信集团和联创科技实现的是强强联合的模式，并不是谁消灭谁的问题，亚信在移动的市场份额上比较强，联创在电信和联通的市场份额比较强，二者的结合能实现市场、规模及技术上的互补和完善，消除同行竞争，集中优势开发海外市场。

此外，这样的组织架构也消除了双方企业各自的客户、供应商、债权人、员工等利益相关者的顾虑，减少了合并给企业经营管理带来的震荡。

三、处于新老决策者交替期的联席董事长制————如：刘永好“传位”设联席董事长制
每一届的董事长都有自己的管理风格和权力基础，他用自己特有的管理风格和个人资源来带领企业发展。

通常，即将接任的新董事长雄心勃勃，储备好力量准备大显身手，这种精
神能够给企业注入新鲜的活力，推动企业创新；老董事长对企业的情况更加熟悉，更能洞悉企业潜在的危险，而且在董事长职位上积累的各种人脉和资源也能给带来不少好处。

也就是说，新老董事长各自有自身的优势。

但是，新老董事长的交替通常也会带来利益相关者的焦虑，比如，客户、供应商、企业的经营管理者等会有各自的利益担心，这就很有可能带来企业经营的动荡，造成企业发展中不必要的停滞或后退。

因此，一些企业，尤其是规模较大的企业或企业集团在这一特殊时期采用了联席董事长制，以充分利用新老董事长的资源，顺利度过新老决策者的交替期。

美国高盛集团创建于一个地下室，从当时一个雇员的公司发展到坐落在全球金融中心华尔街、年净收入110亿美元的跨国金融公司。

作为一家国际领先的投资银行和证券公司，高盛提供的金融产品与服务没有什么与众不同之处。

但是，席卷美国及全球的2008年金融危机，使得贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等一批老牌的金融公司倒下，而高盛仍能稳定发展，这背后的原因到底是什么呢？这源于高盛独特的企业文化。

在高盛各层级的管理层中，其负责人大部分都是两名，这样其中一个人的离职，不会妨碍该部门的正常运行，也不会因此而失信于客户。

当然，联席董事长制也和其他任何一种机制一样，在使用不当时会显现出弊端。

比如说，我们不能简单地把联席董事长制理解为一个企业两个总部、两种声音，这样将会增加沟通成本，降低管理效率。

联合利华就是一个惨痛的教训。

从失败的案例中，我们可以领悟到，联席董事长制的精髓在于两位董事长的既独立又合作、分工明确、优势互补、相互牵制，以便为企业利益相关者创造最大价值。

一个企业帝国的建成也如同一个国家的强大，需要集中各方资源，同时建立合理的制约机制，才能在和谐而又有牵制的关系中实现百年企业的梦想。

联席董事长制就是这样一种机制，它能够有效地帮助企业聚集各方优势，同时又避免专权带来的决策失误风险，我们应该趋其利而避其害。