雷士照明的股权之争
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
雷士光电案例分析
案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。
而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
雷士照明控制权之争对创业者的启示
创 始人 吴 长 江 大起 大 落 的 传奇 经 历 在 与 企 业 扩 张过 程 中 的股 权 分散 相 伴 而 汀 许 多启 示 。
都 是 有 针对 性 的 。”百 度 创 业 时 ，也 区健 丽 、软 银 赛 富 的 阎 焱和 高 盛 ，除
与 企 业 扩 张 过 程 中 股 权 分 散 相 伴 而 主动权交 给投资人 ，所有的投资行动 金 融 资本 的机 构投 资 ，包括 亚 盛 的 毛
生
创 业者 必 须平 衡 在 融 资 与控 制 ，
． ７ ９ ％。 到 ２ ０ １ ４ 年 第 三 两个 创 始股 东 之 争后 ，企业 内部 员 工 历过三次 “ 内斗”。分别是２ ０ ０ ５ 年吴 吴 长 江 只 持 股 ６ 长 江 与 两位 创 始 人 同学 之 争 、２ ０ １ ２ 年 次 控制 权之 争爆 发时 ，吴长 江 只有 也 大 都 认 同 吴 长 江 的领 导 风 格 与 为
一
的社会资本 。但是此时的吴长江缺
令人惊 叹唏嘘的同时，也给予创业者 生 ，创始 人 要 保 证 能够 控 制 企业 ，必 乏对 资 本行 业 的了解 ，未 能 与 金融 资
须 把 握好 融 资 和控 制 的关 系 。百 度 的 本行业建立适当的关系网络 ，缺乏融
、
不要轻易将 资渠 道 与相 关 行业 经 验 。相反 ，代 表 机 构 投 资 者 的 治 理 地 位 的 创始人李彦宏也曾经说 “
曾因为多轮融资导致李彦宏的持股 比 了资金实力雄厚之外 ，他们的金融知
雷士照明的股权之争
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
经营状况的变化与影响
销售下滑
股权之争导致公司内部管理混乱，客户信心下降， 销售量出现下滑。
供应链中断
供应商对雷士照明的经营状况产生担忧，导致供 应链中断，影响生产。
品牌形象受损
长时间的股权之争给雷士照明的品牌形象带来负 面影响，消费者信心下降。
02
股权结构与控制权争夺
雷士照明的股权结构
雷士照明是一家在香港上市的公司， 其股权结构较为分散，主要股东包括 机构投资者和个人投资者。
在公司的发展过程中，一些战略投资 者如软银中国、高盛等也曾经持有雷 士照明的股份，但随着时间的推移， 他们的持股比例逐渐减少。
控制权的争夺过程
在雷士照明的股权结构中，由于股权 较为分散，控制权的争夺主要发生在 公司高管和主要股东之间。
同时，吴长江在增持股份的过程中也得到了其他股东的支持，这使得他在公司中的话语权得到了进一步 增强。
03
财务数据与经营状况分析
雷士照明的主要财务数据
收入与利润
雷士照明在股权之争前的几年里， 收入和利润均呈现稳步增长。然 而，在股权之争爆发后，收入和 利润出现大幅波动。
资产负债表
股权之争期间，雷士照明的资产 负债表显示其负债水平上升，资 产质量下降。
财务危机与应对措施
高额债务
股权之争期间，雷士照明面临高额债务的困扰，公司面临巨大的偿 债压力。
融资困难
由于公司经营状况的不确定性，股权之争期间融资难度加大，资金 链紧张。
重组与改革
为了应对财务危机，雷士照明采取了一系列重组和改革措施，包括 优化管理团队、调整业务结构、寻求新的融资渠道等。
04
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
雷士照明控制权纷争
吴长江
吴长江
赛富
赛富
高盛
斲耐德
雷士董事会由9人组成，其中创业元老吴长江和穆宇为执行董事，来自赛富的 阎炎和林和平占两席，高盛的许明茵占一席，斲耐德的朱海占一席，另三人 为独立董事。 9人董事会中吴长江只占两席难以控制董事会，在赛富，高盛，斲耐德成为一 致行劢人后，更是寡丌敌众。 吴长江退出董事会，引入斲耐德的张开鹏为CEO迚一步强化了斲耐德对雷士 的控制。
雷士第六次融资
2011年7月21日 股权所有者 股权占比 出资额 吴长江 19.32% 毛区健丽 5.00% 赛富 18.33% 高盛 5.62% 世纪集团 8.97% 斲耐德 9.13% HKD 1,275,000,000 其他 33.63%
2011年7月21日，雷士引迚法国斲耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联吅吴长江等 六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，共同向斲耐德转让2.88亿股 股票。斲耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。此次入股，斲 耐德对雷士估值为18.4亿美元，以2010年净利润7400万美元计算，PE约为25倍。 斲耐德不雷士照明签订了为期十年的“销售网络戓略吅作协议”，据此斲耐德的电气产品可以 通过雷士照明旗下的3000家门庖渠道迚行销售。 创始人吴长江早已失去第一大股东地位，而软银赛富在雷士上市以前就已是相对控股的第一大 股东。吴长江幵未意识到自己面临局势的危险性，非但没有应有的警惕，竟然还跟随软银赛富 及高盛出让了3.09%的股权给斲耐德，可谓引狼入室而丌自知。如果赛富和高盛就企业未来发 展斱向不斲耐德达成一致，戒斲耐德向赛富和高盛承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一 致行劢人，吴长江无论是比股权（19.32%比33.08%）还是比董事会席位（2比4）都丌占优， 会彻底失去企业控制权。 当财务投资人股东引荐大鳄型的产业投资人迚入企业时，其中暗含 的含义已经相当清晰了。
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。
2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。
同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。
另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。
此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。
随后7月12日，雷士照明召开会议。
大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。
雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。
此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。
此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。
此次的斗争据说源于与一纸协议有关。
德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。
吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。
有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。
长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。
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目 录
1 雷士照明案例背景 2 雷士照明案例概述 3 雷士照明的案例分析
4 结论与思考
案例背景介绍
2012年5月25日，雷士照明发布公告：创始人吴长江‚因个 人原因‛辞去公司董事长、执行董事、CEO及下属所有企业 的一切职务。
董事会任命该公司财务投资者赛富亚洲的VC‚教父‛阎焱 接替吴长江出任董事长，来自公司战略投资者施耐德的张 开鹏出任CEO。 2013年6月，在经历了隔空骂战、公开对抗、罢工休市以及 牵扯民粹主义、契约规则等复杂的博弈手段之后，现任CEO 吴长江已于2013年6月21日的股东大会上当选执行董事。
股权所有者 吴长江 毛区健丽 赛富 高盛 世纪集团 其他 股权占比（%） 29.33 7.74 30.73 9.39 14.74 8.06 配发326 930股 出资额（元）
2010年5月
股权所有者 吴长江 赛富 高盛 世纪集团 IPO 股权占比（%） 22.33 23.4 7.15 11.23 23.85 1 165 600 000 出资额（元） 450 000 199 680 000 228 134 400
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。 毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的‚金融保姆‛。
2011年7月（除其他）
股权所有者 吴长江 赛富 高盛 世纪集团 施耐德 股权占比（%） 15.33 18.48 5.65 9.04 9.22 1 005 700 000 出资额（元）
案例分析——原因分析
1.作为创业者，吴长江过分自信，低估了风险资本引入的风 险。
在多次引资过程中，早有人提醒吴长江留意公司控股权，但自 信的他坚信自己可以左右全局，表示：即使投资者拥有持股上 的控制权，但他们本身不是做事业的人，他们需要我这样的企 业家带领雷士快速发展，这样才能从雷士的投资商赚足利润。
总之，在控制权可竞争的股权结构下，股东、董事（或监 事）和经理层能各司其职，各行其能，形成健康的制衡关 系，使公司治理的内部监控机构机制发挥出来；而在控制 权不可竞争的股权结构下，则相反。
2.风险投资
广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资。
狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术 密集型产品的投资。
2006年8月
股权所有者 吴长江 股权占比（%） 41.79 出资额（元）
毛区健丽
陈金霞、吴克忠、姜丽 萍 赛富 叶志茹
12.86
6.43 35.71 3.21 175 340 000 15 940 000
2006年8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富投入2200 万美元，购买雷士35.71%的股权。
雷士照明创办于1998年，是一家中国领先的照明产品供应 商，产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域，拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基 地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店， 在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年6月雷士 照明全面通过ISO9002质量体系认证。2008年3月‚雷士‛ 商标被认定为中国驰名商标。2005年5月20日在香港联交所 主板上市。
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以‚因个人原因‛辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
2.对资本风险没有防范
他只知道风险资本的逐利性，单纯认为投资者通过投资企业赚 足企业股价价差获取利润，却不了解资本可以放弃‚江湖道 义‛，将企业卖给产业大鳄而赚取更多的利润。 毛区健丽第一次向吴长江融资，以超低的估值获得大比例的股 权，稀释了吴长江30%的股权。 在软银赛富和高盛入资雷士之后，吴长江的第一大股东的地位 被赛富取代。 法国施耐德电气以策略性股东的身份进入雷士，耗资12.75亿港 元，成为雷士照明第三大股东。
案例概述
相关人物
吴长江，1965年出生于重庆铜梁农村，毕 业于西北工业大学飞机制造专业。1998年 创办惠州雷士照明有限公司。吴长江背后 有三个关键词，分别是诚信、重感情（讲 义气）、做事执着。吴长江认为，‚我觉 得情感高于利益。‛吴长江所谓的‚义 气‛，使他得到雷士照明员工的支持，也 让经销商难以割舍。雷士照明区域运营中 心负责人以及大的经销商都和吴长江合作 多年。吴长江为其分担风险，还为其提供 银行信用担保。吴长江是2009年广东十大 经济风云人物之一，获得过‚中国首届照 明行业十大杰出人物‛、‚中国十大创新 新锐‛、‚中国优秀民营企业家‛等殊荣。
从2011年的股权占比可以看到，如果赛富和高盛就企业未 来发展方向与施耐德达成一致，或者施耐德向赛富和高盛 承诺一个有诱惑力的退出价格，便会成为一致行动人，吴 长江无论是股权还是董事会席位都不占优势，会彻底失去 企业控制权。 吴长江对自己过分自信，以及对风险毫无防范，引入施耐 德正中资本方赛富和高盛联袂布置的局中局。
案例分析——理论依据
1.股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的 比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有 的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。 股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股 权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和 效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影 响，换句话说，股权结构与公司治理中的内部监督机制直 接发生作用。
剩余控制权和剩余索取权不相互匹配，控制股东手中掌握 的是廉价投票权，它既无压力也无动力去实施监控，而只 会利用手中的权力去实现自己的私利。
由于占绝对控股地位的股东可以通过垄断董事会人选的决 定权来获取对董事会的决定权，因而中小股东的利益将不 能得到保障。 经理层的任命被大股东所控股股东的存在比较有利于经理层在完 全竞争的条件下进行更换。
叶志茹通过‚债转股‛，由对雷士的200万美元借款获得雷 士5万股股票，占比3.21%。
2008年8月（第一次）
股权所有者 吴长江 毛区健丽 股权占比（%） 34.4 9.61 出资额（元）
赛富
高盛 其他
36.05
11.02 8.91
68 620 000
250 874 720
2008年8月（第二次）
2012年7月，阎焱提出吴长江回到雷士照明的3个条件：第 一，必须更股东和董事会解释清楚被调查事件；第二，处 理好上市公司监管规则下不允许的关联交易；第三，必须 严格遵守董事会决议。吴长江拒绝接受。
2012年7月13日，雷士照明员工举行全国罢工，经销商将开 始停止下订单，供应商将停止向雷士照明供货。
高盛集团，一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球 提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客 户，包括私营公司、金融企业、政府机构以及个人。高盛 集团成立于1896年，是全世界历史最悠久、规模最大的投 资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和中国香港 设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建 立于紧密的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务， 同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。2008年8月， 高盛正式投资雷士照明，成为其主要股东之一。
根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金 融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争力潜力的 企业中的一种权益资本。
风险投资的运作方式——风险投资基金 风险投资的法律结构——有限合伙 风险投资公司作为普通合伙人管理该基金的投资运作，并 获得相应的报酬。在美国采取有限合伙制的风险投资基金， 可以获得税收上的优惠，政府也通过这种方式鼓励风险投 资的发展。
案例分析——现象分析
2006年至2011年的股权结构演变过程
2006年6月
股权所有者 吴长江 毛区健丽 股权占比（%） 70 20 10 5 940 000 4 000 000 出资额（元）
陈金霞、吴克忠、 姜丽萍
2006年6月，毛区健丽以从‚涌进系‛掌门人魏东的妻子陈 金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍三人处募 集的4000万元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的 融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元，购买了雷 士30%的股份，次日将雷士10%的股份转手兑现给陈金霞等 三人。
3.上市公司控制权及其内部配置
控制权是公司治理理论的核心问题之一。一般而言控制权 是指对企业决策间接或直接的影响力，包括企业的长期战 略决定、联盟、并购、解雇及日常管理等。企业的控制权 是不可分割的整体，可以通过投票权、董事会席位、合约 条款及清算权等不同的方式实现对企业的管理。