企业战略管理知识点期末复习整理

企业战略的构成要素企业愿景产品,市场范围,成长方向,竞争优势,协同作用

层次与体系:公司战略(企业做什么业务,企业怎样发展这些业务)事业部战略(改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位)职能战略(提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化)

特征全局性长远性应变性

作用筹划企业整体发展,筹划企业长期发展,提高企业应变能力

PEST分析模型对政治法理环境因素(国家政治制度,政策及连续性和稳定性,市场竞争、环保立法,税收政策、就业政策,公司和政府的关系,政局稳定状况,政治利益集团),经济环境因素(社会经济结构,经济发展水平,经济体制,社会购买力,消费者收入水平和支出模式,未来的经济走势),社会文化因素(人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,对工作和消闲的态度,消费结构和水平,教育水平)和科学技术因素(政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,科技水平、趋势和速度,国家科技政策,技术转让速度,劳动生产率变化)分析。国家竞争优势模型(钻石模型)由生产要素,需求状况,相关行业和支持性行业以及公司战略,结构和同业竞争状况组成。企业在国际市场中竞争优势的获得不仅来源于企业自身，还有企业所属国家竞争优势的强弱。变数机会政府

波特五种竞争力量分析模型购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,行业内现有企业的竞争

评价根据五种竞争力的讨论，企业可以尽可能地采取将自身的经营与竞争力量隔绝起来，努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等，来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

局限性模型基本上是静态的。然而现实中竞争环境始终在变化。依据该模型的分析制定企业战略只是一种理想化的思维。对战略制定者了解整个行业信息的假设在现实中并不存在。低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。

生命周期阶段主要指标市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等

过程:开发期(市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低)成长期(市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈)成熟期(市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品

和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高)衰退期(市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少)

资源基础观点着重由企业掌控资源和能力作为竞争优势资源的企业绩效模型。企业内部资源基础观点重点在于阐述企业所拥有的有形资源、无形资源及人力资源的组合所形成的提供满足市场需求且具有竞争力的产品和服务的能力。

关键假设资源异质性,资源不可流动性

以资源为基础的战略分析(6):企业资源(识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会),企业能力(认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中),核心竞争力(正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力),竞争优势(正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势),战略(选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略)6正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力VRIO框架是协助进行公司内部分析的基础工具，针对企业所拥有的某种资源或能力，通过对四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。价值,稀有性,可模仿性,组织

成本领先/低成本战略使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本

目的业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。战略目标获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对的可能低成本。

类型简化产品型,改进设计型,材料节约型,人工费用降低型,营销和管理费用降低型成本领先战略

来源:规模经济,规模不经济,经营规模或经验积累无关的成本优势来源投入价格(地理位置,密度经济,技术优势,时机,自主政策,政府政策)价值链再造(简化产品设计,削减产品或服务的附加)寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件与交易组织有关的成本优势来源(纵向一体化/资源外包,合作:外部合作+内部合作)

适用性市场中有对价格敏感的客户,实现产品差别化的途经少，使购买者对价格的差异敏感,购买者不在意品牌间的差别,卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈,存在大量讨价还价购买者。失败主要原因技术的变化或新技术的出现，会使过去设备投资和经验积累无效。潜在竞争者的学习和设备与技术的超越会后来居上。通货膨胀会导致生产成本升高，降低成本/价格优势。集中于成本降低，会丧失市场变化的预见能力。

产品差异化企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。

这种价值必须得到顾客的认同，是顾客真正需要的反映；这种价值本质上是一种主观感受，是一种感知价值。

方法强调公司产品或服务的特征,公司和顾客之间的关系,公司内部及公司之间的连结

特点:价值性增加企业收益,成功降低许多环境威胁及开拓各种不同的环境商机,制定高于平均总成本的价格。稀有性,模仿性(历史相关,因果关系不明,社会复杂)

实施成本领先和产品差异化战略的组织要求

成本领先:组织结构(较少的报告层级,简单的报告关系,很少的公司职员,焦距在狭小的商业职能范围)管理控制系统(严厉的成本控制系统,量化的成本目标,对劳动力原材料库存和其他成本的严厉监督,成本领先哲学)薪酬政策(奖励降低成本,激励所有员工参与降低成本) 产品差异化:组织结构(跨部门或跨职能的产品开发团队,开发新结构的愿望已开发出新的机会,强烈创新努力的隔离空间)管理控制系统(宽松的做决定的指导方针,在方针内的管理自由,试验政策)薪酬政策(奖励冒险,不惩罚失败,精力创造性眼光,多维度的绩效评价)

纵向一体化一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩展。所从事的价值链中的阶段数越多，其纵向一体化程度就越高。

内容:前向一体化生产原材料或半成本的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进不断的成长和发展。后向一体化战略是将企业的价值链反向延伸，扩大经营规模.(原材料=顾客)

存在的问题6纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。需要拥有完全不同的技能和业务能力。后向一体化可能会使公司降低生产的灵活性。需要较多的资金。横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。好处能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面经验

在什么情况下使用希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业具有

成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。

多元化战略多角化经营战略,属于开拓发展型战略，是指在现有的业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。可分为水平多元化战略、同心多样化战略和复合多元化战略

水平多元化企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点现有产品和新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以原来的分销渠道销售新产品。同心多元化企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。其特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。特点公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。

复合多样化战略公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。

为什么多元化企业规模成长,规避风险,提升竞争力,战略转移

怎样多元化垂直链裂变,充分利用人才副产品,独资新建企业和工厂,吸收合并,新设合并,资产收购,股份收购,松散关系,契约关系,正式的所有关系

风险市场整体,消弱原有产业,行业进入,内部管路,行业退出风险

战略思考基础稳,进得去,站得住,无冲突,能取胜,有发展

钱德勒原则组织的结构要服从于组织的战略。企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略。

孔茨14条原则目标一致,效率,管理宽度,分级,授权,职责的绝对性,职权和职责对等,统一指挥,职权等级,分工,检查职务与业务部门分设,平衡,灵活性,便于领导

德鲁克观点能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。

彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力,稳定性,企业家精神原则

组织结构类型:直线制最简单的组织形式,没有职能结构,从组织的最高层到最低层,上下垂直领导。优点机构简单，指挥统一,分工明确鲜明,可以迅速做出反应,保持灵活性和创新精神。缺点总经理个人责任大，造成独断专行，决策失误风险很大,适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。

职能型按企业内部的各项职能如市场,营销,生产,财务,研究与开发,人力资源管理等来构造的组织结构。优点提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门权威。缺点主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使

下属部门无所适从，消弱责任制。适用情况不确定性低的稳定的战略环境,各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术,企业规模为小型或中等规模,企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

事业部在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业。

优点使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针,可以发挥主动性,利于生产的专业化与协作；利于培训企业的全面管理人才。缺点机构重复、资源浪费,增加管理的行政费用,容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。矩阵型

组织战略调整与变革的发展趋势扁平,柔性,网络,组织边界模糊化

战略联盟两家以上的独立组织在研发、制造、销售产品或服务上有合作关系。非股权联盟(授权,供应,经销协议)股权联盟,合资经营

失败理由合作公司不具有创造价值的潜力。有意欺骗(逆向选择,道德危害,套牢)

收购一家公司通过收买另一家企业部分或全部股份，取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。资产收购和股权收购(参股,控股,全面收购)

合并两家规模相近的公司结合其资产。横向,纵向,混合并购

并购动机确保生存,自由现金流,代理问题,管理者傲慢,经济利润的潜力

国际化策略也就是企业跨越国界进行垂直整合、多角化、策略联盟及购并等活动。

原则必须确实利用范围经济,外部投资者独自实现这种范围经济成本很高。

类型:全球化战略(公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品),跨国战略(寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。),国际本土战略(以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略),国际战略(当降低成本压力和当地市场压力都比较低时，企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值。)

获取低成本生产要素原物料、劳动力、技术

国际市场的进入方式出口,许可证,特许经营,战略联盟,合资企业,全资子公司