浅议国有控股房地产开发企业的成长瓶颈(一)

浅议国有控股房地产开发企业的成长瓶颈(一)
摘要：本文对国有房地产在中国房地产业市场经济发展中，存在的不足，影响成长的瓶颈，提出看法，并从房地产企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面加以论述。

关键词：房地产；市场经济；影响；瓶颈
中国房地产业发展到今天，最重要的变化之一就是越来越走向规范化。

从行业的背景来看，房地产经历了十年的阵痛与磨练之后，尽管市场化机制逐步建立起来，然而，十年还不足以见证一个行业的规范与成熟。

在全球经济框架内，远未成熟的中国房地产市场意味着长远的发展机会和无限的想象空间，这对于许多高成长的房地产开发企业有着深远的意义。

由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革，未来的房地产开发，竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强，企业的规模也要越来越大。

在掘取第一桶金后，目前房地产企业均处于快速发展阶段，而对于国有控股的房地产开发企业来说，在国家宏观调控和国企改革的特殊环境下，企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面。

1机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素
所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度，而是指不合理的制度容易导致企业贫困，而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕”之路。

也就是说，在市场经济环境下，企业创业环境要尽可能地宽松和自由，管制越少越好。

国有控股，就意味着国家是企业的大股东，企业的控制权掌握在国家行政机关手上。

在中国现实的体制环境下，国家除了在人事任命外，企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展，自主经营，自收自支，自负盈亏。

国家在原有投入的办公场所，设备和人员外，不再投入任何资金，不再提供财政补贴，企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。

而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬，企业的法人代表即现在的大大小小董事长们，不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在，其经营的唯一动因便是职务升迁，企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。

而在中国特定的条件下，不靠经营业绩也能升职的环境下，企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽”上，这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈。

现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散，管理界限模糊，责权利失衡的状况，国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在，而且还作为国有企业的管理者而存在，企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。

同时，国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。

企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了，要不就交叉授权，同一事件既给张三又给李四，导致责权利模糊不清，造成决策迟缓。

另外，由于企业渐成规模，管理半径随之扩大，行政管理模式下一管到底的领导方式无法正常发挥功效，而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性，以及行政约束、环境因素的影响，大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚，使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配，而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则。

这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍。

目前，随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化，以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进”的指导方针，并出台了一些相关政策。

如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的36号文，主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计，可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层。

有的区县也相继出台了配套和量化的细则，诸如30%的奖励比例，1：2的入资比例配股等，特殊企业还可以适当放宽，以及国有股可以不占大股东等等。

这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业，通过改制可以筹集大量的资金，解决企业发展资
金不足的问题，加快了资本的集中速度和积累能力；扩大了生产规模，使企业经济效益有了较大幅度的提高，国家、企业、职工都得到了实惠。

职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系，职工不再是国家的职工，而成为真正的企业职工，使员工对企业的期望值更高。

企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制，在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体”的薪酬改革方法，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系；有利于技术和管理人才的引进，促进企业技术改造和结构调整，使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。

而这里关键的是经营者入股资金的来源问题，一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累，也就是说他们可能拿不出这部分钱。

如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题；如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资，包括现在一些企业正在探讨和实施的MBO即管理层收购，是否存在国有资产流失问题？同时国有企业改制还存在一个附加病症，即现代企业提倡的两权分离，在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大。

2人力资源管理的失控是造成房地产企业成长力缺失的重要因素
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥越来越重要的作用。

房地产开发属资金密集和智力密集型行业，房地产开发过程中，土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人；在一定程度上，人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等。

因而，拿到土地后，人成为企业头等问题，任何一家优秀企业的背后，都有一个由优秀人才组成的团队，任何一个优秀团队，都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。

传统战略人力资源管理以“事”为核心，人是生产的成本，管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。

而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心，视人为资本，强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发。

从“控制人”到“以人为本”，现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。

由于我国房地产整体市场的不成熟，游戏规则的不断修订，让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存，还要不断调整自身的经营策略和市场定位，这就要求房地产企业要有一支能够直面变化，勇于创新的高素质员工队伍。

可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的，只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青；而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本。

当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后，却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。

现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱，没有一套完整的个人绩效管理体系，对员工业绩进行考核时，就容易使员工产生内部分配不平衡感，这严重影响到员工的积极性。

房地产开发投入资金大，各环节都牵涉到大额款项，试想，如果对设计把关不到位，工程延期，工程质量出现问题，自购材料时购进价高质次的材料，预结算审核不严，所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万。

相比之下，企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出，资金的大进大出，更要求员工有高度的责任感和主人翁意识，如果一味在人工上省钱，可能是得不偿失。

通过对房地产开发企业的数据调查分析发现，房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别，企业年度人力成本（各种薪酬、福利）总额与年度利润总额比较的指标，多数企业这一比例在8%-20%之间，但最高的却达到了90%以上，最低不到4%，而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。

在土地市场越来越规范，拿地越来越难的情况下，很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握，特别房地产项目公司，企业的发展战略往往不明确甚至没有。

这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步，因而员工稳定性差，忠诚度低；同时评判标准的缺失，让他们面对生存环境动荡而无从选择，个人发展设计与企业经营路径不符，极易出现人心不稳的局面。

同时，国有控股房地产企业随着原始积累得完成，企业规模的不断扩大，业务经营
也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响，会很难适应企业新的发展形势。

这时，企业“一把手”很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量，但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位，再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然难以进来，从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。

而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面，还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变，享受过程。