关于集团信息化建设总体方案请示(正式)

关于集团信息化建设总体方案请示

X总：

依据集团“管理年”的总体要求，加强集团信息化建设可全面提升集团化管理水平。集团现有信息化建设基本以部门为单位分别招标使用软件，目前处于陆续开发使用过程中，没有集团统一的信息化建设，即使这些独立软件开发完成后，依然会出现信息孤岛现象。结合集团现状及国内同行业信息化建设情况，我部对集团整体信息化建设方案建议如下：

一、集团信息化建设现状

截止2009年11月底，集团已招标并逐步开发的应用信息系统有财务核算软件（用友U8）、OA办公软件（用友致远）、燃料管理系统（智仁软件）、人力资源软件（宏景世纪）、综合报表系统软件（同方）。

各控股电厂都实施了自己的SIS、MIS系统，MIS系统采用的软件系统主要有Maximo平台开发（岱海）、朗坤MIS（京阳、京丰、京泰）以及其他MIS厂商等。

二、行业信息化建设现状

纵观国内电力行业信息化建设，开始基本采用信息系统集成方式，经过几年的运行，现在基本转为ERP方案，其中国家电网、华能集团、国华电力、上海申能等电力企业已经以ERP软件为平台进行一体化的信息化建设并取得了实际成效，国电集团、中电投等发电集团也基本确定了ERP信息化建设的基本思路，目前正积极推进中。

三、信息系统集成与ERP方案比较

目前信息化建设主要有两种思路，一种是信息系统集成方案，一种是ERP一体化实施方案。

（一）信息系统集成方案

信息系统集成主要是指在财务、人力、生产、设备、物资等信息系统模块的建设过程中分别选取该业务模块在行业内最成熟的信息化产品，实现业务信息系统的纵向集中后，再将这几个业务模块信息系统横向集成，从而实现集团一体化的信息化管理。

1、优点

（1）节约人力、资金投入。以国内软件产品和实施为主，需要的人力、资金等投入相对较少。

（2）保护现有IT投资。现有信息系统在适当改造并满足规范后可以继续使用，对现有信息系统的冲击较小。

（3）实施风险较低。由集团各业务部门主导纵向信息系统的建设，业务管理和信息建设模式吻合，横向集成侧重数据集成，实施难度相对较低。

2、缺点

（1）信息孤岛现象严重，无法实现数据共享。数据集成相对容易，但很难做到流程上的集成，各系统数据相互独立，各业务模块之间的数据、流程难以真正打通，无法实现数据共享。

（2）缺少流程整合的战略高度。基于各个业务部门独立发起，侧重于各业务自身的需要，能满足各企业及集团部门需要，但从集团层面讲，没有进行符合集团整体需求的业务流程梳理、整合。

（3）数据接口复杂，信息系统难以持续提升。由于业务系统的增加会导致数据接口呈几何级数增加，每个业务系统的更新升级，都需要对大量数据接口进行测试。数据接口面对不同的信息系统厂商，协调难度大，对信息系统的持续改进提升造成较大的困难。

（二）ERP方案

ERP方案主要是指选取一个大型信息化产品包括在财务、人力、生产、设备、物资等业务模块，实现集团到发电企业的一体化管理，同时避免了大量的软件接口以及和不同厂商的协调工作。

1、优点

（1）建立集团统一的系统应用平台。一方面改变现在各控股公司和业务部门信息系统相互割裂的状况，实现集团层面的数据共享，避免了信息孤岛现象。另一方面提高了业务流程各环节间的连续性和统一性，改变各业务独立分离管理的模式，实现集团统一的数据管理，建设集团统一的应用系统集成平台，实现集团各业务流程的横向一体化以及数据信息的统一维护和实时共享。

（2）优化、规范集团管理流程及标准。通过系统的支持和应用，对现有管理流程和正在制订的标准实现固化和细化，实现流程、标准的落实与执行，提高集团管理效能和水平。

（3）提升管理手段，加强集团监管。有效整合集团主要经济活动的业务流、资金流和信息流，构筑一个集成的业务运转平台和数据平台，实现业务信息跨部门、跨单位的流转，杜绝信息孤岛和数出多门的现象，信息透明传输，有效

监管企业的生产经营，为各项业务分析、决策和绩效评估提供了扎实的基础。

（4）影响企业文化，提升管理理念。在系统建设和推广的过程中，打破各业务部门纵向职能化的管理模式，形成业务流程为导向跨部门、跨单位协作的企业文化。大量的新理念、新观点、新知识需要去学习，鼓励创新，提高集团的运营效率和管理效率。

2、缺点

（1）费用较高。ERP往往是国外软件，软件产品、实施的初始投资及后续的开发维护投入都比较高。集团现有人力资源软件（宏景世纪）、财务核算软件（用友U8）需要逐步替代，会对原信息系统投资造成一定的浪费，但由于集中化部署，能够省去一部分硬件投资。集团其它现有软件可继续使用。

（2）实施难度较大。对业务流程管理的细化，必然要加大各级业务人员的工作量和严谨性；跨部门、跨单位的流程整合，将对现有管理体制、管控模式造成一定的冲击；因此需要集团领导的强力支持、业务部门积极推动、控股公司的高度执行才能实现系统的顺利推行。

（三）两种方案成本费用比较

1、硬件：集成方案中硬件费用合计XXXX万元，其中集团侧集中化部署需要硬件费用约XXXX万元；考虑到约一半

电厂（按5家计算）设备资产管理等业务模块需要重新建设，共需要硬件费用XXXX万元。

ERP方案中约需硬件费用合计XXXX万元，硬件系统全部部署在集团侧。由于ERP信息系统全部部署在集团侧，对硬件系统的运算性能、稳定性、可靠性提出了极高的要求，因此硬件系统投入也比较高。

两个方案需要的初始硬件投资基本相同，但ERP方案可以省去后续的新建电厂每个电厂数百万元的信息系统硬件设备投资，统一硬件系统管理后，还可以省去各电厂现有的大量维护、备件费用。

2、软件：集成方案主要采用国内软件，产品及实施约需费用：集团约XXXX万元，每个控股电厂约XXX万元。

ERP方案主要采用国外软件，产品及实施费用约需费用：集团约XXXX万元，每个控股电厂约XXX万元。

3、集团系统现有软件的使用

使用ERP模式，集团侧的财务软件（用友U8）、人力资源软件（宏景世纪）需要替换，燃料管理综合报表、OA办公系统、综合报表系统软件可以继续使用。电厂侧的SIS系统可以继续使用，MIS系统需要更换，采用集团ERP相关业务模块。

综上所述，采用ERP方案和集成方案费用比较：硬件费用基本相同；ERP进口软件费用高于集成方案国内软件;ERP

方案电厂MIS系统需要更换；集团现有软件大部分可继续使用，但财务软件（用友U8）、人力资源软件（宏景世纪）需要更换。

四、建议

借鉴国内同行业信息化建设经验，ERP软件虽然有费用高、实施难度大等缺点，但是ERP能够规范数据标准、明晰管理流程，结合最佳业务实践，切实提高企业管理水平，这是信息系统集成无法做到的。其他发电集团，在走过集成之路后又开始纷纷转向ERP，在信息化建设上走了一些弯路。国网公司、华能、申能等发电集团的ERP应用又给我们提供了充分的借鉴。

因此我部建议集团信息化建设采用ERP整体方案。

妥否，请批示。

附件：ERP实施整体方案

安全与科技环保部

2010年5月31日

附件：

ERP实施总体方案

ERP系统重点体现在对人、财、物的一体化管理，纵向贯穿从集团到基层企业的管理，实现集团化的管控模式。包括的六大类信息系统分别包括信息展现类、管理决策类、经营管理类、综合管理类、专业生产类、技术支撑类（见下图）。

一、实施原则：整体设计、试点先行、分步实施

集团确定ERP实施的思路后，进行ERP软件选型。

ERP系统全部采用总部大集中的部署方式，服务器和软件全部集中在集团总部，下属企业通过专线与集团连接。

试点先行：以集团总部和1个电厂作为试点，充分探讨

各业务流程、系统模板。后续电厂实施以此为模板，复制式的推广实施。ERP业务模块可以在试点单位全模块推行，或者先实施核心模块，如先进行财务、物资系统一体化实施，这两个业务模块结合紧密，也最容易产生整合效果，后续进行人力资源、生产、设备、项目管理等模块的实施。

分步实施：完成试点单位的实施后，在各电厂进行全业务模块的推广，其他控股公司主要是人力、财务模块的推广。

二、进度安排

试点实施时间为1年左右，确保核心业务模块上线运行。再用1－2年的时间在各电厂等控股公司进行推广实施。计划用2－3年的时间完成整个集团ERP系统的实施。

三、费用概算

1、总费用

集团总部：软件及实施约XXXX万、硬件费用约XXXX万

元。

控股电厂：每个电厂软件许可及实施约XXX万元，集中化部署无需硬件费用。

2、分年度费用

计划3年时间分步实施，每年约需投入的费用：

2010－2011年：集团及1个电厂试点，共投入XXXX万元。

2011－2012年：其它电厂及控股企业推广。