房地产经营指标分解、多层级计划制定与执行2014031516
房地产98个运营指标
房地产98个运营指标房地产98个运营指标标地产管理，目标是我们努力的终点，指标是我们为达到终点所做的一系列努力的分解。
因此，房地产运营指标的设置成为管理过程中最重要的方法之一。
那么关于运营指标，第一步是设置，第二步是运用。
关于设置和选用，首先要知道房地产运营指标到底有多少？接下来分享实际工作中的100个运营指标，涵盖各个专业线。
备注：每个企业和每个人对指标的理解不同，仅供参考。
序号指标名称指标公式备注1、人均税后利润：净利润/职工总人数2、人均开发面积：在建面积/职工总人数3、人均成本管理面积：在建面积/部门总人数4、人均效能：（实际人均净利润/目标人均净利润）*20%+（目标管理费用占签约金额比率/实际比率）*20%+（目标营销费用占签约金额比率/实际比率）*20%+（实际人均开发面积/目标人均开发面积）*20%+（实际人均签约面积/目标人均签约面积）*20%5、人力投入产出率：人工成本/利润6、人均设计管理面积：全年各项目所出施工图建筑面积总和/部门员工数量7、人均招采面积：在建面积/部门总人数8、团队培训计划完成率：部门负责人每季对部门员工实际授课数/计划授课数9、骨干员工流失率：专业经理、高级经理离职数/专业经理、高级经理总数×100%10、核心员工流失率：总监级（副总监）离职数/总监级（副总监）总数×100%11、员工满意度：第三方调查12、员工敬业度：内部调查13、开发效率（从拿地到开盘）：开盘日期-土地成交确认书日期14、从开工到四证周期：施工证取得日期-土地成交确认书日期15、开发贷周期：取得第一笔开发贷日期-土地成交确认书日期16、计划完成率：节点完成实际得分和/节点标准分值和17、里程碑节点完成率：里程碑节点完成实际得分和/里程碑节点标准分值和18、标准工期达成率：例如：∑项目标准层施工天数/∑项目标准层数19、目标成本变动率：（动态成本-目标成本）/目标成本*100%20、目标成本调整幅度：[∑（项目年度最后一次调整的目标成本/项目年初目标成本）]/项目数21、项目成本利润率：Σ项目净利润/Σ项目总成本22、无效成本：无效成本/结算造价23、预算执行偏差率：1-（实际支出/资金计划支出）*100%24、可售单方土地成本：土地总成本÷总可售面积25、可售单方成本：（土地总成本+工程成本）/总可售面积26、建面单方成本：（土地总成本+工程成本）÷总建筑面积27、批量精装标准：批量精装工程成本÷精装套内面积28、精装溢价率：批量精装增加总货值÷批量精装工程成本29、前端融资成本：利率30、招标采购完成率：实际按时完成招采数/计划完成招采数*100%31、合格供应商增长率：“合格”等级以上供应商数量/入库供应商总数（工程及材料设备类）*100%32、招标周期偏差：[∑（项目某项招采任务招标实际天数/项目某项招采任务招标要求天数）]/项目数33、最低投标入围单位比例：最低价中标数/总招标数34、战略采购合同额比例：战略采购/总采购35、工程款支付及时性：考核期内实付金额/应付金额36 、人均工程建设面积（工程业务口）：年度在建面积/（工程线员工在职天数/365）37、质量通病抽检覆盖率：已抽检房屋套数/竣工交付房屋总套数38、三房检测合格率：第三方检测合格的房屋套数/检测房屋总套数39、现场签证控制率：全年工程累计签证金额/全年工程累计合同金额40、区域年终工程质量评分∑（区域每期季度质量分×区域每期季度评分面积）÷区域每期季度评分面积之和41、户均缺陷率：一次交付工程质量缺陷总数/交付总套数42、交付满意度：指交付时客户对房屋质量的满意度评分的平均值43、来访客户成交率：成交套数/到访人数44、客户成交周期：成交客户中，第一次到访至签约平均周期45、销售去化速度：签约套数/每月46、权益货值：动态总货值*股权比例47、项目总可售货值：房源货值+车位货值48、库存：已取证未售+已达售未取证49、营销费用：费率或上限，孰低原则50、销售毛利润额：主营业务收入-土地总成本-工程成本-资本化利息51、销售毛利润率：销售毛利润额÷主营业务收入52、销售净利润额：主营业务收入-项目总成本53、销售净利润率：销售净利润额÷主营业务收入54、销售回款率：已售货值回款额/已售货值55、销售达成率：绩效期限内实际销售额÷绩效期限内销售目标56、存货销售目标达成率：2019年存货销售额/2019年存货销售目标57、新供货量去化率：2019年新供货量销售额÷2019年办理预售证货量总额58、户均维修成本：交付一年内维修成本／总户数59、户均赔偿费用：赔偿费用总额／总户数60、销售退房率：退房套数/总认购套数61、产品竞争能力：同业态项目平均售价/竞品售价or 同价格去化更快62、区域竞争能力：年销售额市场占有率63、净利润偏差率：(动态净利润/启动会净利润)×100%64、管理费用：费率或上限，孰低原则65、利润增长率：年销售净利率/上年销售净利率66、自有资金投资峰值：项目总峰值-前端融资金额67、资金利息：集团投入项目的资金计息68、成就共享基数：销售净利润额-集团投入资金计息69、成就共享比例：按成就共享制度中相应的比例规定70、年投资回报率：年度利润/投资总额71、土地储备：未开工面积or未取得施工证面积72、土地投资任务完成率：区域完成投资项目数÷区域目标投资项目数73、土地溢价率：成交楼面价与起拍楼面价相比的溢价幅度74、总资产周转率：营业收入/总资产平均余额75、总资产平均余额：（期初总资产余额+期末总资产余额）/276、投诉曝光量：报纸、电视、新媒体等针对项目工程质量、设计、销售及客服等方面投诉曝光次数77、分户验收一次合格率：分户验收一次合格数/抽查验收总数×100%78、项目工程成本：毛坯工程成本+精装工程成本79、含融资现金流回正时间：开发贷融资+销售回款=前期资金投入（含自有资金投入+前端融资）的时间80、不含融资现金流回正时间：销售回款=前期资金投入（含自有资金投入+前端融资+开发贷融资）的时间81、年自有资金投资回报率：销售净利润额÷自有资金投资峰值÷现金流回正时间（含融资）×1282、项目整体自有资金投资回报率：销售净利润额÷自有资金投资峰值83、总建筑面积：地上总建筑面积+地下总建筑面积84、总计容面积：地上总计容面积+地下总计容面积85、设计周期：拿地到方案内部评审过会86、设计费用控制率：控制率=实际完成值/预算值87、限额设计指标达成率：限额设计指标完成数/设计指标限额总数88、设计变更率设计变更金额/动态成本89、设计成本偏差率：动态成本/前期设计成本90、设计项目创新率：1-标准化产品使用率91、主营业务收入：不包括持有资产92、项目总成本：土地总成本+工程成本+三项费用+资本化利息+附加税+土增税+企业所得税93、EVA（经济增加值）：销售净利润额-集团投入资金计息+贡献集团资金计息94、ROE（净资产收益率）：销售净利润额÷（自有资金平均投入×开发周期年）95、IRR：通常不能低于12%96、ROIC（资源占用回报率）：权益净利润/占用集团资金资源97、资产负债率：资产负债率=负债总额/资产总额×100%98、投资利润率（IRO) ：息税前利润(EBIT)/总投资(TI)*100%。
房地产企业绩效KPI指标分解(doc 55页)
房地产企业绩效KPI指标分解(doc 55页)房地产企业绩效KPI指标分解一、总经理办公室 (5)主任关键绩效考核指标 (7)战略管理关键绩效考核指标 (11)公共关系关键绩效考核指标 (14)秘书关键绩效考核指标 (16)档案管理关键绩效考核指标 (18)总工关键绩效考核指标 (21)二、行政管理部 (25)经理关键绩效考核指标 (25)后勤管理关键绩效考核指标 (28)物业管理关键绩效考核指标 (30)车辆管理关键绩效考核指标 (32)三、信息资源部 (34)经理关键绩效考核指标 (34)网络管理关键绩效考核指标 (38)编程维护关键绩效考核指标 (41)信息管理关键绩效考核指标 (43)四、人力资源部 (45)经理关键绩效考核指标 (45)培训管理关键绩效考核指标 (51)人事管理关键绩效考核指标 (53)五、开发部 (56)经理关键绩效考核指标 (56)市场研究关键绩效考核指标 (60)规划管理关键绩效考核指标 (63)资料管理关键绩效考核指标 (68)项目报批关键绩效考核指标 (70)土地管理关键绩效考核指标 (73)六、材料设备部 (75)经理关键绩效考核指标 (75)材料工程师关键绩效考核指标 (80)设备工程师关键绩效考核指标 (83)资料管理关键绩效考核指标 (86)物资管理关键绩效考核指标 (88)七、工程管理部 (90)经理关键绩效考核指标 (90)专业工程师关键绩效考核指标 (95)工程外联关键绩效考核指标 (99)资料管理关键绩效考核指标 (101)八、计划财务部 (107)经理关键绩效考核指标 (107)会计关键绩效考核指标 (115)出纳关键绩效考核指标 (119)内部审计关键绩效考核指标 (122)统计关键绩效考核指标 (129)九、预算合同部 (131)经理关键绩效考核指标 (131)预算师关键绩效考核指标 (135)十、资金管理中心 (139)主任关键绩效考核指标 (139)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。
房地产公司二○度目标分解指标
房地产公司二○度目标分解指标房地产公司在二○度面临了许多挑战和机遇。
为了实现公司的长远发展，制定明确的目标和分解指标是至关重要的。
本文将详细介绍房地产公司二○度目标分解指标，为公司的管理人员提供一份指导，帮助他们了解如何逐步实现公司的战略目标。
1. 销售目标销售是房地产公司核心业务之一，因此设置具体的销售目标是至关重要的。
以下是房地产公司二○度销售目标的分解指标：1.1. 销售额目标房地产公司的二○度销售额目标是核心指标之一。
为了实现该目标，可以将其分解为以下指标：•销售额增长率：设定一个合理的销售额增长率，作为公司的目标。
可以考虑过去几个季度的销售额增长率，结合市场分析和竞争对手情况来确定。
•销售额分布：将销售额分解为不同产品、项目或区域的目标销售额。
这有助于公司更好地调配资源和管理销售团队。
•销售渠道目标：设定不同销售渠道的销售额目标，例如直销、代理商、在线销售等。
这可以帮助公司了解不同销售渠道的贡献和市场占有率。
1.2. 销售量目标除了销售额目标外，还需要考虑销售量目标。
以下是房地产公司二○度销售量目标的分解指标：•销售数量：设定不同产品或项目的销售数量目标。
这可以帮助公司了解产品或项目的市场表现，并根据需求做出相应调整。
•销售额平均值：计算销售额平均值，以确定每笔销售的价值，并制定相应的策略来提高销售额平均值。
2. 项目开发目标除了销售目标外，房地产公司还有项目开发目标。
以下是房地产公司二○度项目开发目标的分解指标：2.1. 新项目目标在二○度，房地产公司可能会启动新的项目。
为了确保这些项目的成功，可以设定以下分解指标：•新项目数量目标：设定公司二○度启动的新项目数量目标。
•新项目销售额目标：为每个新项目设定销售额目标。
•新项目开发进度目标：设定每个新项目的开发进度目标，例如项目筹备、开工、竣工等。
2.2. 现有项目目标除了新项目外，房地产公司还需要关注现有项目的发展。
以下是现有项目目标的分解指标：•现有项目销售额目标：为每个现有项目设定销售额目标，以确保项目的良好运营和发展。
地产公司绩效指标库及分解指标 地产
年度人力成本/年度销售额 ×流1失0关0%键岗位工资/公司整 体关键岗位工资
集团高层和职能部门
总裁
总裁 助理 （投 资）
财务 总监 （总 会计
总裁 助理 （工
/
总裁 助理 （销 企）
总裁 助理 （客
/
人力 资源 总监
总裁 助理 (法 务)
资本 运营
部
投资 发展
部
资金 计划
部
计划 财务
部
经营 管理
部
工程 技术 管理
销售额 销售回款 区域拓展 市场份额
资产增长
房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计
达销成 售率 回款率
销售利润率(集团口径)
土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米)完成 单项目净收益率 净利润增长率 净利润
投资回报率
划 资完 金成 回笼及资金链衔接 能 衡力 量销售阶段的盈利水 平 适当的资源储备能力和 发 相展 对潜 的力 市场份额衡量指 标 绝 衡对 量的 单市 个场 项份 目额 的衡 投量 资指 回 报 衡 衡量 量公 公司 司的 的成 整长 体性 盈利水 平 衡量公司的投入产出水 平
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分户验收一次性合格率 衡量项目整体质量状况 验收的一次性合格数量/总
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稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数
在工程质量方面的客户 验工收程数 质量× 投1诉0次0%数，或工程
反馈 品牌形象维护
质量投诉次数占总投诉次数 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数
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部部部
房产销售指标分解计划
房产销售指标分解计划篇一:销售目标分解销售目标分解篇二:房地产项目销售年度营销计划(供大家参考)锦江半岛2013年度营销计划13年房地产市场估析:房地产行业背景宏观调控下的房市:自密集的宏观调控政策出台，房地产市场在5、6、7月以价换量的的势头下开始成交量大增，又从8月开始成交量开始震荡在停滞在下半年，也在媒体的“助力”下，大环境的市场在成交量然后慢慢萎缩，房价的优惠幅度加强活动开始频频出现在媒体广告中，所有的确定的、隐性的刚需消费人群被全面的海量信息包围，二线、三线城市房地产市场的楼盘出现大幅度的价格战。
行业苦行下的楼市:仍存有购买能力和刚需的客群也在开发商的降价和力度加强的促销下，从一开始的“持币观望，还没到底”的理念，慢慢的理性接受这个市场。
从理论上最坏的时机正在过去，此后将会维持在一个微利、甚至在成本之间波动的态势。
稳健的刚需客户群也在开发商的以价格、品质、配套、服务的理念下市场的信心慢慢的恢复了。
在这几年的整个市场的震荡和盘整慢慢结束，整个市场的格局也会得到很大的改变，整个市场的格局会以大品牌、大理念、大服务、大口碑的品牌公司和知名企业慢慢会占领这个市场的份额。
个人估计:形势将会向大公司一面倒方面发展，但有待时间考验。
需求分析:行业上升期。
地产行业还是稳步看好，主要取决于市场的资金充裕程度。
重要的政府政策以及银行宽松的货币政策将会推动行业迅速上升发展，但是暴利时代以及过去，黄金10年后将来会迎来白银10年，不过随着市场的发展消费者将会对楼盘注重品牌、品质、口碑、以及价格，才是将来客户的选择模式。
为此，我们对未来市场环境进行乐观与悲观的预测，并拟定预案;(悲观部分，另做阐述)第一部分:销售部署一、 2012年度存量解读依照公司的销售要求，结合目前经济环境与楼市近况，锦江半岛在2012年度主要面临残酷的市场环境与项目操作模式错误的两个重大问题，同时加上前期项目的众多问题，销售任务的完成将变得更加困难。
房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司核心绩效KPI 指标体系一、 房地产公司核心绩效指标框架体系二、 房地产公司内部流程1. 房地产公司一般内部流程➢ 目旳价值链应当反映重要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ➢ 应当与重要业务流程或流程旳整和相联系2. 典型房地产公司内部流程（以万科为例）公司基础设施行政总务管理/法律事务管理/审计监察管理人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系土地 获取项目 管理战略 与 研发项目 筹划客户 服务营销 管理顾客需求旳满足公司收益旳获得核心过程 员工与组织核心能力过程指标效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标成果指标驱动指标财务指标客户指标内部运营指标学习成长指标明确 客户需求达到 客户满意通过如何旳内部运作流程实现财务与客户目旳？三、房地产公司战略地图财务股东如何看待我们客户价值原则客户如何看待我们内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工战略胜任能力知识共享一致性和氛围· 领导胜任能力· 管理胜任能力· 技术胜任能力· 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为· 关于客户和客户需求· 客户想法传递到研发部门· 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分· 人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工· 员工满意度创新程序使客户价值最大化程序运作程序建立经营程序外部关系管理程序· 研发-发明· 方案发展· 加快产品上市速度· JV’s/伙伴关系/联盟· 客户方案发展· 客户关系管理· 客户咨询/售后服务和支持· 有效运作· 项目管理· 财务及市场信息收集和分析· 品牌管理· 政府关系影响IT和互联网规定和政策· 政府关系影响获得研发预算的份额· 股东关系全面解决方案的提供者基础· 满足客户寻求的质量方案· 可靠、全面、而便捷的支持· 定价结构与众不同的特点· 寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统以满足需求· 良好的客户关系/合作管理ROI利润生产率和资产利用率经营收入增长· 新经营领域的收入· 较成熟的市场上，增加占有率· 项目的利润率· 员工劳动生产率· 现金流四、集团公司核心绩效KPI指标五、核心职能部门核心绩效KPI指标1.总裁办2.战略规划中心3.计划财务中心部门定位:1）通过建立完善旳财务系统制度、流程, 及时精确地反映集团公司旳经营状况, 减少公司财务风险, 为公司旳经营决策提供根据；通过合理旳资金调配, 提高资金旳使用效率。
地产集团经营计划管理制度
地产集团经营计划管理制度1集团经营计划管理制度1.总则1.1目的为确保集团经营U标的顺利完成，方便集团领导及各级部门对各地区计划执行及项LI具体开发的进程进行监控，特制定本规定。
集团经营计划管理的具体LI的：1）实现集团发展愿景与战略规划；2）保障集团中（长）期发展规划；3）实现企业当年（3年）经营目标；4）计划管理，是对资源调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。
通过计划分析，对资源调配的可能性加以论证，确保讣划LI标的实现。
5）集团总部对地区公司的总体要求与责任，通过下达年度（3年度）U 标，及目标分解后的各项指标来体现；地区公司在自行编制的年度（3年度）经营计划中对集团总部做出内部契约式承诺。
1.2适用范围适用于公司经营计划管理。
1.3管理原则1）集团经营计划管理釆用“回溯型”原则；2）地区年度经营计划与项LI开发计划之间的匹配性原则。
2.经营汁划管理体系的构成2.1经营计划管理体系的级次2.1.1建立两级经营计划管理体系，按时分解，分层控制。
（1）采用“3216体系”（时间维度）的经营计划：即“3年策略规划、2 年盈利预测、年度经营□标、半年刚性计划”（详见图1） o相应的绩效考核分做两类：（1）时间维度：以地区为基本考核单位。
（2）项口维度：以项H为基本考核单位。
即：在对地区半年度、年度的计划和目标考核（“经营计划”）的同时，依据以项目为单位的“项LI开发计划”的节点要求对项LI具体管理进程进行监控与考核。
图1.集团“3216”（经营）计划管理体系2.2.2两级经营计划管理体系的内容一级计划：指集团订•划。
定位于宏观层面，注重与策略管理及企业愿景的衔接。
二级计划：指“地区” + “集团职能部”计划。
二级计划A：“地区年度工作计划”系列（地区以“项目开发计划”为母本、基准编制的“地区年度工作计划”）；二级计划B：集团各职能部（销售、工程、人事、财务等）计划。
集团经营计划管理体系中的“计划”范圉，统一界定为下表（《集团经营计划一览表》）中所述内容，其余的计划不属于本管理规定管理的范畴。
房地产项目销售指标分解-策划指标分解-案场人员配置分解-销售策略-企划思路
销售与策划指标分解办法一、项目团队指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）二、销售组团队指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）三、销售员个人销售指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）XX项目进场销售执行要点一、人员安排◆项目经理1名，总控整个项目的销售工作；分销经理1名，组织分销团队，管理安排分销工作；◆销售经理2名，分2组，各带3人，执行日常现场销售，并管理自己的团队。
◆销售主管1名，主要为配合分销经理的日常工作的执行；策划经理1名，总控项目的策划推广执行。
◆市场策划经理1名，配合策划经理工作，同时主要负责分销相关的策划推广活动的执行工作；◆现场销售人员6人，执行日常销售，包括分销上客的洽谈与销售工作；分销拓客顾问12名，主要在全市范围内通过派单、活动、巡演、截客等拓展客户，包括常规的call客的组织与执行。
◆以上人员即日到场，现场原先的销售人员10人先进行约谈交流，考核，然后调整进入各销售组中，对于多余的人员可动员其进入到分销队伍中去；◆同时在整个泗洪市场组织大规模的挖人、招聘人员，计划在3周内组织起来分销团队，该部分工作由刘总具体管控推进。
二、分工要点项目经理负责现场销售的所有管理、衔接、流程执行、培训、外部关系。
分销经理负责分销团队的组建、培训、管理、任务分配、监督。
销售经理负责自身小组的日常销售工作的实现，销售能力提升、销售管理。
策划经理负责各类方案的组织，策划与推广工作的组织与执行落实，包含所有渠道推广。
市场策划经理专职负责外部渠道推广、活动和乡镇推广的组织与执行。
三、销售调整1、管理制度的确定；2、案场接待流程的确定；3、销售说辞的调整；4、销售百问的调整；5、十大卖点的组织；6、客户回顾会议的突击完成；7、客户跟踪维护办法的确定；8、各类销售政策的明确与要点讲解确定；9、各类针对性说辞的组织确定；10、三会（日、周、专题）的确定；四、阵地包装1、案场内包装（8副展架、围合销控区、顶部组合旗帜、LOGO墙、大背景、墙面旗帜、大事记等）2、销售道具（形象销海、DM、价值白皮书、客通）3、外场包装：围挡（围挡更换、核心围挡大牌化、围挡上面加字、门口南向与东向围挡的特殊处理）堡垒（多块组合系列化、现有的立柱修正）道旗（加长加大、板式色块化，字号大小搭配设计）车身（所有商务车进行特殊形式的包装）五、价格调整1、把对方现行的底价表进行锁定确认；2、在底价表基础上上调5%作为最新销售底价，为合同附件；3、所有的销售表价表做2个版本，合同附件表加10-13%作为表价表(先弄清对方的表价底价的关系)合同附件表上调8个点作为另一个版本。
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第三节 平衡计分卡业绩评价指标
一、卡普兰和诺顿的平衡计分卡
Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的 业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：
第四章 如何形成高质量的房地产项目计划
第一节 项目计划编制的基础 — WBS 第二节 房地产项目工作分解结构 第三节 项目计划编制的逻辑要求 第四节 项目计划编制的资源与时间估算 第五节 项目计划编制的流程要求
第六节 项目计划编制的模板要求
第一节 项目计划编制的基础 ——WBS
项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果 而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对 项目工作更详尽的说明。 1. 工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内 容之和要100%反映上一层的范围。 2. 把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成 果，既不能太粗，也不能太细。 3. 直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费 用和持续时间。
三级计划
第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系
一、多层级项目计划系统
级别 一级计划 二级计划 三级计划 销售回款计划 样板确认计划 项目分包队伍进场计划 项目甲供材料进场计划 营销配合工程计划 认筹计划 开盘计划 销售计划 广告推广计划 专项业务计划 样板房开放计划 工程款和费用支付计划
分类
项目开发
部门工作计划
月计划
第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系
三、项目开发计划是企业经营计划的基础
公司战略与经营目标
项目目标
一级计划（项目发展计划） 二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）
公司年度经营目标
公司经营计划 部门工作计划 月计划
三级计划（项目单项工作计划）
第三章 房地产企业战略和经营目标的分解
第五节 项目计划编制的流程要求
一、项目计划编制的相关责任人
二、项目计划编制的时间要求
三、项目计划编制的沟通要求
四、项目计划的评审、审批与下达
第六节 项目计划编制的模板要求
一、项目一级计划编制模板
二、项目二三级计划编制模板
第五章 深度分析：房地产项目多层级计划要点分析
第一节 项目开发的纲领性计划：项目一级计划要点分析 第二节 项目开发各环节的有关专业计划内容要点分析
第一节 企业业绩评价指标体系的演进 第二节 财务业绩评价指标 第三节 平衡积分卡业绩评价指标
第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标（KPI）
第五节 基于组织 KPI 指标分解的关键行动计划
第一节 企业业绩评价指标体系的演进
一、成本业绩评价时期 （19世纪初一20世纪初）
1. 早期简单成本业绩评价阶段 2. 较复杂成本业绩评价阶段 3. 标准成本业绩评价阶段
第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系
第一节 计划与计划管理的一般概念 第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系
第一节 计划与计划管理的一般概念
一、计划与计划管理的一般概念
计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目 标，
对未来的活动进行预先的行动安排。
计划管理
计划的形成：
——事前控制 ——事中控制
S=Start=开始 ，F=Finish=结束
第四节 项目计划编制的资源与时间估算
一、项目计划编制的资源估算
1、拿地筹划
2、项目现金流分析与资金平衡 3、项目采购合约规划 4、项目人力资源配置
第四节 项目计划编制的资源与时间估算
二、项目计划编制的时间估算 1、标准工程工期 2、标准设计工期
3、标准采购工期
项目策划定位计 划 报建计划 设计计划 出图计划 施工计划 项目发展计划 营销计划 成本计划 采购计划 资金计划 入伙计划 客服计划
第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系
二、多层级企业经营计划 计划级别
公司经营计划
计划内容
指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化 和表现形式，是公司预算编制的基础。 根据公司年度经营计划制定的职能部门工作计 划。 职能部门制定的每月工作计划。
第一节 房地产企业管理的三个层次 第二节 正确理解运营管理 第三节 房地产运营管理的主要职能 第四节 选择和建立房地产企业运营平台
第一节 房地产企业管理的三个层次
发展目标
战略管理
项目管理 运营管理
项目开发
运营体系
一般类型企业
第二节 正确理解运营管理
运营(Operations) 是创造和提供产品
和服务的过程，是一切组织的最基本职 能之一。
第二节 房地产项目工作分解结构
一．论证阶段工作分解
二．策划阶段工作分解
三．设计阶段工作分解 四．施工阶段工作分解 五．营销阶段工作分解 六．入住及维修阶段工作分解
一．论证阶段工作分解
1. 论证阶段的主要工作和成果
2. 论证阶段主要工作的逻辑关系 3. 论证阶段工作分解结构
二．策划阶段工作分解
1. 策划阶段的主要工作和成果 2. 策划阶段主要工作的逻辑关系 3. 策划阶段工作分解结构
4、活动持续时间估算
（估算完成各计划活动所需工时单位数。）
5、制定计划表
（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）
6、计划执行与控制
（控制项目进度表变更。）
第二节 搭建房地产企业运营计划管理体系
一、多层级项目计划系统 计划级别
一级计划 二级计划
计划内容
即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。 即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划， 确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。 即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工 作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开 始，到工作完成结束的全过程。
第三节 平衡计分卡业绩评价指标
三、平衡计分卡的指标内容
美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容
第三节 平衡计分卡业绩评价指标
四、房地产企业平衡计分卡的指标内容
第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标
一、分解与定义组织单元的平衡计分卡
公司平衡计分卡
财务指标 客户指标 运营指标
部门1
第三章 房地产企业战略和经营目标的分解
第四章 如何形成高质量的房地产项目计划 第五章 深度分析：房地产项目多层级计划要点分析 第六章 深度分析：房地产企业多层级经营计划要点分析 第七章 房地产企业运营计划的执行与控制
第八章 如何进行计划管理的考核与激励
第九章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式
第一章 如何理解房地产企业运营计划管理
第三节 房地产运营管理的主要职能
二、房地产运营管理职能选择
经营计划管理 资金预算管理 投资决策管理 项目计划统筹 流程规范管理 阶段成果管理 关键节点协调 经营成果分析 运营绩效管理 会议平台管理 信息与知识管理
第四节 选择和建立房地产企业运营平台
一、投资型运作平台 二、监控型运作平台 三、操作型运作平台
部门2
子公司1
子公司2
学习成长指标
第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标
二、分解与定义组织单元的平衡计分卡的方法
1、来自公司BSC目标细化与落实：
对公司的均衡计分卡中的目标本部门需贡献的方面
2、来自上级与其他部门的期望:
公司内部客户期望
3、来自本部门/团队的使命
部门关键职责对实现公司目标应产生的业绩成果
第二节 财务业绩评价指标
一、杜邦分析（ROE）
净资产回报率（Return of Equity） = 净利润/ 净资产 =（净利润/ 销售收入）× （销售收入/ 净资产） =（净利润/ 销售收入）× （销售收入/ 总资产）× （总资产/净资产） = 净利率× 周转率× 1/ （1- 负债率）
二、财务公式分析（EBIT等） 三、经济增加值分析（EVA）
三．设计阶段工作分解
1. 设计阶段的主要工作和成果
2. 设计阶段主要工作的逻辑关系
3. 设计阶段工作分解结构
四．施工阶段工作分解
1. 施工阶段的主要工作和成果 2. 施工阶段主要工作的逻辑关系 3. 施工阶段工作分解结构
五．营销阶段工作分解
1. 营销阶段的主要工作和成果 2. 营销阶段主要工作的逻辑关系 3. 营销阶段工作分解结构
房地产经营指标分解、多层级计划制定与执行
课程目标 ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法
深入解析业内成熟的运营与计划管理体系 介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例 掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法
改善计划运营体系，提升内部运营绩效
目录
第一章 如何理解房地产企业运营计划管理 第二章 怎样搭建房地产企业运营计划管理体系
计划的跟踪与监控： 计划的调整：
——事后控制
第一节 计划与计划管理的一般概念
二、项目计划管理的六个基本过程
1、活动定义
（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS） 。）
2、活动排序
（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）
3、活动资源估算
（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）
第四节 基于战略和经营目标分解的组织关键绩效指标
三、司BSC指标
部门绩效指标
部门绩效指标 2、
公司BSC指标
部门绩效指标
部门绩效指标1 3、 公司BSC指标 部门绩效指标2
第五节 基于组织关键绩效指标分解的关键行动计划
一、组织目标分解为团队行动方案及个人目标与行动计划