空调业渠道模式
案例中国空调行业分销渠道模式(精)
格力模式的利弊分析
优点: 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
各种分销模式中企业分工的比较
海尔模式 产品 促销 制造商决定 制造商完全管 理 制造商制定并 加以管理 制造商负责 美的模式 制造商决定 制造商负责 格力模式 制造商决定 志高模式 制造商和经销商 共同决定
格力负责全国促销， 经销商负责 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调 经销商负责，制造 商监督 经销商决定，制造 商协调 经销商管理
美的模式的利弊分析
优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金；
充分发挥渠道的渗透能力。
弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公
司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖 店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点 不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个 属于自己的零售分销体系。
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
格力空调公司
合资销售公司
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
零售商
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
解析中国空调企业的多种市场营销模式
解析中国空调企业的多种市场营销模式随着中国经济的快速发展和人们生活水平的提高，空调行业也迎来了蓬勃发展的机遇。
为了更好地满足消费者的需求和提高市场竞争力，中国空调企业采取了多种市场营销模式。
本文将对这些市场营销模式进行解析，并分析其优点和局限性。
一、品牌营销模式品牌营销是指企业通过将产品与特定品牌进行关联，以提高消费者对产品的认知度和忠诚度。
中国空调企业通过不断打造自己的品牌形象和推广策略，将产品与品牌进行联动，从而提高销售额和市场份额。
优点：品牌营销能够有效提升产品的知名度和美誉度，消费者更容易选择具有知名品牌的产品。
此外，品牌影响力的提升也能够帮助企业在市场竞争中更加突出。
局限性：品牌营销需要企业长期投入和持续努力，建立知名品牌是一个漫长的过程。
同时，品牌营销也容易导致过分关注品牌形象，而忽视产品质量的问题。
二、渠道营销模式渠道营销是指企业通过建立自己的销售渠道，将产品直接提供给消费者。
中国空调企业通过与经销商、零售商、电商等渠道合作，将产品更便捷地销售到市场。
优点：渠道营销能够快速将产品推向市场，提高产品的销售速度和市场覆盖率。
同时，与不同渠道合作可以让企业更好地满足不同消费者群体的需求。
局限性：渠道营销需要企业与渠道合作方建立良好的合作关系，而这往往需要企业投入较多的人力、物力和财力。
此外，渠道中可能出现信息传递不畅、责任不明确等问题，可能会对销售产生负面影响。
三、定制营销模式定制营销是指企业根据消费者个性化需求，提供差异化的产品和服务。
中国空调企业通过与消费者进行深入沟通和了解，推出适应不同消费者需求的定制产品。
优点：定制营销能够更好地满足消费者个性化需求，提高产品的市场适应性和竞争力。
同时，通过与消费者密切互动，企业能够更好地了解市场需求，提前做出调整，降低市场风险。
局限性：定制营销需要企业具备灵活的生产和供应链，以满足不同需求的产品交付。
此外，定制化生产和服务也可能导致企业成本增加和生产效率下降。
格力空调采用的分销渠道
1.格力模式——厂商股份合作制
渠道优点:
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
5）在工程和商用空调上优势明显
缺点：
进行品牌和规模建设，需投入大量资金和人力
消费者更倾向于购买大型连锁卖场的空调，购买者数量降低
在一二级市场上很难有所作为。
二．“股份制销售公司模式”具有的特征：
统一渠道，同一网络，统一市场，统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价：面对国美“封杀”，格力说退就退是对的，国美电器素以低价为主导，往往不按常理出牌，从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局，格力退出国美，其业绩并没有多大的影响，这与其“股份制区域销售公司‘密不可分！
渠道主流谁与争锋——目前空调渠道模式对比分析
雾电连 卖坊 精称 ）
历 史沿袭 家电连锁卖场是 ２０ 年前后快速崛起 家电或空调专业经销商， ００ 在国内市场逐步开放和市场化
机电信息 ２ ０ 年第 ３ ０８ ６期总第 ２０期 １
６ １
＿ 界 点 Ｙｉ ｕｄ 业 观 ◆ｅ ａ ｉ ｊ ｎｎ ｅ ａ Ｇ
市 场 实 际创 立 的一 种 新型 家 电营 销 业 态 。在 ２ ０ ０ ０年 前
量 的现金 流 ， 过 大单 采 购 为制 造 企业 做 大规 模 奠 定基 通
础 。因此 ， 强 与家 电大连 锁卖 场 的合 作 是 空调 企 业做 行 业 品牌 日趋 减 少 、 道 日渐 集 中的 情 况 下 ， 下 的 品 加 渠 剩 大规 模 、 占 一级市 场 和推 广 高端 产 品 的重 要途 径 。外 牌 都 是重 要 的资源 。家 电连锁 也逐 渐 意识 到这 一 点 。 抢 资 品 牌 ， 大 金 、 菱 电机 、 菱 重 工 、 下 、 阳三 洋 如 三 三 松 沈 因此 ，各 个 品牌 想 要在 一 级市 场 占有 一 席之 地 ， 就 没 有 必 要忌 讳 与家 电连锁 卖场 的合 作 ， 是 与之 合 作时 只 要 注 意 风 险控 制和 方 法策 略 。首 先 要 自身 强硬 起 来 ， 不
南通 利 、 岛雅泰 、 青 哈尔 滨 黑 天 鹅 等 曾经 也名 噪 一时 的
连 锁 或被 兼并 、 或退 出 。国美 目前 已经 形 成全 国约 １ ０ 展 。 ０ ２ 多家 门店 的 规模 ， 苏 宁截 至 ９月末 在 全 国有 ７ ４家 门 ８ 店 ， 星虽 然 门店 略 少 于 国美 、 宁 ２大 巨头 ， 其 背靠 五 苏 但 百思 买 ， 已经 具有 外 资 的背 景 。家 电连 锁 卖场 的空调 销 售 额 占市 场 的 比例也 是 逐年 提 高 ， 目前 已经 超过 ３ ％， ０ 在 一 级市 场 占据 了绝 对领 先 的市场 地 位 。
中国空调企业营销渠道模式[1]
![中国空调企业营销渠道模式[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/747ee007842458fb770bf78a6529647d272834a2.png)
学习改变命运,知 识创造未来
中国空调企业营销渠道模式[1]
各种分销模式中企业分工的比较：
海尔模式
产 制造商决定 品 促 制造商完全 销 管理
零售 制造商制定 价格 并加以管理
美的模式
制造商决定
大部分由制 造商管理， 批发商辅助 。 制造商制定 并加以管理
格力模式
制造商决定
工厂负责全国促 销，协助经销商 进行地方促销
制造商协助 批发商管理
制造商委托经销 商负责并加以监 督
经销商决定制 造商协调
经销商管理
完全委托经销 商管理 经销商决定
经销商管理
中国空调企业营销渠道模式[1]
经销商负责 消费者售后 服务 经销商决定
1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获 得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。
2、经销商淡季累计付款返利表：3、经销商旺季累计付款返利表：
投入额（万元） 50 100 200 500
1000
数量折扣（%）
1 1．25 1．5 1．75
2
投入额（万元 50 100 200 500
➢ 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向 零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这 样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另 外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和 提供相关的促销活动。
➢ 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作 一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭 借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后 予以结算。
➢ 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海 尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3— 4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是 非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定 ，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
空调行业销售渠道模式解析(上)
空调行业销售渠道模式解析(上)随着国内经济的持续发展，人们对于舒适家居的追求也越来越高，空调逐渐成为了家庭中不可或缺的家电之一。
在这样的市场背景下，空调行业的销售渠道模式也越来越受到关注。
空调行业的销售渠道模式空调行业的销售渠道主要有两种，分别是品牌直营和渠道代理。
品牌直营品牌直营是指品牌厂商直接参与销售活动的模式。
这种模式的特点是由品牌厂商直接拥有销售渠道，直接向消费者销售产品。
品牌厂商直接拥有品牌形象和产品，可以得到更好的品牌推广效益，同时也可以更好的掌握销售渠道和市场情况。
渠道代理渠道代理是指品牌厂商通过代理商的方式来销售产品。
这种模式下，品牌厂商通过代理商的销售和服务网络来销售产品。
代理商拥有自己的销售渠道和服务网络，可以更好地服务于消费者，同时也能够在渠道上更好地掌握市场情况。
空调渠道代理的类型空调渠道代理主要分为厂商代理和地区代理两种类型。
厂商代理厂商代理是指品牌厂商指定代理商来销售产品并提供服务，在产品价格、售后服务等方面具有一定的权利。
厂商代理的优势在于直接掌握品牌的营销品牌形象和产品信息，可直接获得厂家支持。
地区代理地区代理是指代理商通过支付一定的费用来获得在某个地区销售某个品牌的产品的权利，地区代理的优势在于在同一个区域内可以获得一定的市场份额。
空调销售渠道的选择品牌直营和渠道代理都有其优点和缺点，选择哪种模式取决于品牌和企业的规模、品牌价值、市场情况和发展战略等方面。
在品牌和企业规模较小或者是新品牌时，初期选择直营模式可以更好地控制品牌形象和品牌传播，而在规模较大的品牌中，可以选择渠道代理，充分利用代理商的销售和服务网络，更好地满足消费者的需求。
除此之外，选择适合的销售渠道模式也需要考虑市场领域和竞争对手的情况，借鉴先进经验，同时在实践中摸索出自己的发展战略。
在选择空调行业销售渠道模式时，需充分考虑品牌和企业规模、市场情况、资金实力、消费者需求、代理商服务水平等方面的因素，合理制定销售渠道模式，发挥渠道资源的优势，进一步提升企业的市场竞争力。
格力的渠道分析
的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主 研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大 型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列 高科技产品填补了国内空白，打破了美日制
冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向
“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广
泛的知名度和影响力.
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
2、渠道分工：
• 1）促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动 以及店面装修之类工作则由合资销售公司 负责完成，格力只对品牌建设提出建议。 有关费用可以折算成价格在货款中扣除， 或上报格力总部核定后予以报销。
• 2）分销。分销工作全部由合资公司负责， 它们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守，物流和往来结算无需 格力过问。
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
• 3）售后服务。由合资公司承担并管理，它 们或自建或与第三方服务公司签约，监督 其执行。安装或维修工作完成后，费用单 据上报合资公司结算，格力总部只对其中 一部分进行抽查和回访。
路特的渠道模式
• （1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的 年终返利，也是一种有中国特色的销售模 式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而中 国这种年终返利政策得到了拥护，做格力 空调就等于进了保险箱，不会亏本。
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
2020/11/19
格力的渠道分析
目录
• 一、格力简介 • 二、格力渠道概况 • 1、组织结构 • 2、渠道分工 • 3、格力独特的渠道模式 • 三、销售渠道的优缺点
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
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2、格力模式的利弊分析 渠道优点： 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公 司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股 份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题： 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
二、美的模式--批发商带动零售商
从2006年9月起，美的制冷集团改制渠道。到2008年上半年， 美的制冷集团渠道改制完成，在全国建立58家营销分公司。 这些营销分公司由美的空调经销商与美的分公司管理团队合 资成立。 美的制冷集团不投资，也不占股。这些合资销售分公司与总 部是市场关系。
中国空调企业营销渠道模式
格力模式--厂商股份合作制 美的模式--批发商带动零售商 海尔模式--零售商为主导的营销渠道系统 志高模式--区域总代理制
一、格力模式--厂商股份合作制 1、渠道成员分工 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修 这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对 品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣 除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价 格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结 算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他 们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作 完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其 中一部分进行抽查和回访而已。
四、志高模式--区域总代理制 1、渠道政策 总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商 就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然 后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其 他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。 渠道利益分配： 1）代理商的毛利水平较高，可以达10-15%。批发商可 以完全自由的制定区域内的分销政策。 2）零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分 销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌 所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。 3）制造盈利水平降低。
3、志高模式的利弊分析 渠道优点： 1）能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可 以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力 以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅 速打开局面。 2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对 于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可 以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常 重要的事情。 3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建 设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动 成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本 的。
美的小家电正在汕头谋求与当地最大的代理商成立 营销合资公司，该合资公司是美的小家电渠道改革 的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。 一位美的小家电广州大分销商透露，美的小家电在 河南也有一个合资公司的试点。 合资公司中，代理商和美的小家电参股比例现在为 8∶2，以后引入职业经理人后将调整为代理商8成、 美的小家电1成、合资公司管理层1成。
2010年空调零售额排名前十位的品牌分别是，格力 （23.95%）、美的（20.73%）、海尔（12.57%）、 奥克斯（5.23%）、三菱电机（5.04%）、志高 （4.58%）、海信（4.12%）、科龙（2.96%）、大 金（2.67%）、松下（2.38%）。 2009年空调销售额前十名分别为，格力 （22.69%）、美的（19.42%）、海尔（12.22%）、 奥克斯（5.23%）、志高（5.06%）、三菱电机 （5.49%）、海信（4.51%）、科龙（3.62%）、松 下（3.18%）、长虹（2.12%）。
2010年空调销量内外销合计9521万台，同比增长44.8%。 其中，内销达5132万台，出口4389万台，同比增长分别为 36.7%和55.7%，内外销都保持较为强劲的增速。 国内市场销量首破5000万台大关。 2010冷冻年度国内空调市场销售量同比增长31.45%,销售额 同比增长24.13%。 空调行业经过多年的充分竞争，品牌集中度较高。随着市场 竞争的不断成熟，行业格局日趋稳定。 2010年全年累积各品牌市占率基本与上年持平，前四家市占 率合计超66%。 格力、美的全年总销量分别为2656万台和2480万台，市场 占有率分别为28%和26%，双寡头销量合计已占据半壁江山。
渠道弊端： 1）不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这 些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位。 制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持， 代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上， 短期行为较严重。 2）影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆 盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控 制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他 分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘 3）销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出 现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造 商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长 期利益受损。
2、美的模式的利弊分析 渠道优点： 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定
二、海尔模式--零售商为主导的营销渠道系统
1、渠道政策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要 的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商 的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更 多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的 政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之 间--这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销 权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率 一般仅有3-4%。
补充： 格兰仕模式：由过去的代理商模式转向“立体化分 销模式”——代理商模式＋强势终端合作模式。 格兰仕空调建立专门的KA部，KA部里面将成立国 美科、苏宁科等，为强势终端提供一对一的服务。 此外，还着手培养一批门店经理，实行销售渠道的 扁平化管理。
2010年空调业概况 格力营业总收入为608.07亿元，同比增42.62%；空调业务营 收551亿元，同比增43.78%。 美的电器营业收入745亿元，同比增57.70%；空调及零部件 营收482亿元，同比增50.63%。 志高营业额为84.68亿元人民币，增幅高达41%，全年总收 入达到92.77亿元，升幅近50%。 2010年，空调销量排位生变，志高甩开海尔列第三，跨入空 调第一军团行列。格力、美的、海尔连续15年为前三强。 白电业双寡头去年全年战果揭晓：整体营收方面，美的去年 连续三个季度超过格力，并保住全年霸主地位；而在空调领 域，格力年度营收继续领先美的。
2、渠道成员分工
制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承 担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造 商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规 定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司 都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什 么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔 公司就行了。
3、典型的海尔模式的商业流程 1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样 机。 3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的 货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较 小的订货量快速送到各个零售店。 4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训 和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定 市场推广计划。零售店一般只需配合海尔的工作就行了； 5）海尔承担安装和售后服务工作； 6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到， 零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直 到收回了货款，一次销售周期才算完成。
4、海尔模式的利弊分析 海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。 4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大 降低。 海尔模式的弊端 1）渠道建设初期需要消耗大量的资源 2）收效慢 3）管理难度大总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱 小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始， 双方的定位就比较明确。 制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意 的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发 和零售价格等等，都是当地总代理决定的。 促销管理：几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10% 作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理 商在当地解决。 一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的"三包期"内出 现的不良品率是不会超过3-5%，因此，有10%作为保证，经 销商肯定乐于把售后服务承担下来。
美的此次变革借鉴了格力渠道模式。 格力与经销商共同出资成立合资公司的模式一直被家电行业 称道。 美的集团此番渠道变革强调社会渠道，想让销售渠道成为脱 离集团的产权个体。 这与格力尽量在各地合资公司保有股份的做法不一样。 一美的内部人士称，美的这种让销售分公司市场化运作。 合资公司必须自负盈亏，代理商和管理团队更有主动性。