餐饮连锁店经营管理方案

第一、建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。

人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。

企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。

第二、设计系统培训方案。

培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：

⒈企业文化和制度；

⒉企业的发展远景和价值；

⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识；②服务礼仪；③现场改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知识；⑥顾客满意（CS）发展战略等；

⒋正确的人生观；

⒌五项修炼，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考；

五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。

第三，训练活动安排。

进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。

内容可包括：

⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队；②检查仪容仪表；③进行企业文化意识训练；④总结前天工作；⑤部署工作任务等。

⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基础。

⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。

⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。

⒌组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，又可达到调节心情、增进团结的目的。

第四，组建特别会议模式。

传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼

个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得?圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。

召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。

会议议题的方向可定为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未来的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。

第五，建立人才升级淘汰制度。

有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。

企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。

第六，建立有效的信息反馈渠道。

作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成1+1>2的管

理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。

餐饮企业连锁化、集团化发展模式是一种行业趋势

集团化餐饮企业的发展都是从单店创业开始，树立单店的品牌之后，集团化的手段是在同一个城市以及跨城市乃至在全球范围内建立多个直营店或者加盟店，并建立连锁配送机制，加上集团化财务控制体系，使集团化餐饮企业具备了同比单个大型餐馆无与伦比的强大市场竞争能力。作为餐饮行业发展的这种趋势，我们看到在集团化的餐饮管理中，一下的几个方面为集团化的餐饮企业在市场中利于不败之地。

1.精确复制能力

单店可以发展壮大，一定在某些方面得到广大客人的喜爱，集团化也就是把这样的单店经营的成功样板整个加一复制，包括菜肴、风格、装修、物料、管理方式等等，使客人在任何一个单店吃到的菜和得到的服务感受都是一样的，这样就可以使每个单店开出来的时候，经营的成功得到很好保证。

2.经营成本降低

品牌经营归根结底是客户群认知问题，数量众多且经营管理良好的单店本身大大提高了受众群，这也构成品牌宣传最根本的要素。致命的品牌需要经营，对于单店来说很难负担经营品牌所需的费用，规模化的经营使品牌经营的成本分担，并达到更好的广告效应。另外，由于规模化经营，时物料采购方面需求量很大，从而可以进一步降低采购单价，从而获取更高的毛利率。集团化的管理也使单店不再像过去那样麻雀虽小，五脏俱全，同比相应的营业额，单位人员产出大大提高。

3.收益大幅提升

由于众多的店面经营，对集团的营业额大幅提升，由于精确复制，每个单店保持相当的毛利率，从而使集团企业收益大幅提升。

4.品牌价值大大增加

由于多个店面，使消费客户数量也大大增加，品牌在更大范围内也为大家熟知，使企业无形价值得以提升。同时，由于品牌价值的积累，使企业可以开展多种业务和开辟其他行业领域，由于得到品牌、财力、物力、人力的支持，新业务的发展也比较有保证。

5.企业发展进入良性循环

由于集团化经营，无论客人还是供应商、合作伙伴，都多了一层信息保障，企业经营中各方面资源也更容易获得，从而使企业的更大发展有了进一步保障。

餐饮企业集团化发展面临的挑战

餐饮行业是一个非常传统的行业，中华民族几千年来孕育了灿烂的中华餐饮文化。但是由于餐饮行业介入的门槛比较低，因此行业竞争也非常激烈。随着国际商业化的进程深入，机会与挑战也接踵而来、当餐饮企业连锁化的规模初步建立，许多管理方面的问题也随之而来，这些问题如果不加以很好的处理解决，餐饮企业的经营便遇到很大风险。

集团化餐饮企业发展过程中的七大症结：

1.无法精确复制成功店面：

一个成功的样板店笼统上包含两个方面：硬件和软件。硬件指的是酒店的规模、装修、设施、人员配置、菜肴等方面；软件是指管理的方法和手段、是制度、标准和企业文化等看不见摸不着的东西，硬件照搬照抄比较容易，只是代价成本的问题，而软件方面模仿起来就很困难，而体现整个集团一贯的风格最终取决于软件部分，如同一个人的身体和大脑，即使2个人长得一模一样，大脑不同，2个人为人处世的方式一定不同，时间长了，自然也就可以分辨出来；同样道理，让每个店保持统一的口味，服务感受就需要一套企业的标准，辅助以企业文化，通过现代化的手段，贯彻执行下去。

2.滞后管理使集团化管理层疲于应付

集团的创始人往往在起步阶段做的很辛苦，很多事情亲力亲为，从而保证了起步阶段很成功；当企业到一定的规模，很多企业的管理者不得不四处奔波来处理各个店经营遇到的棘手的紧急的问题。其工作量操劳程度比以往更甚；更有甚者，集团的老板扮演的是一个救火队员的角色，哪里有事就在哪里出现；这样的滞后管理状态对企业发展是很不利的，竞争的激烈不允许企业犯很多错误，而且，很多代价也是付不起的、如何足不出户就可以做到预先管理，如何了解各个店面生意健康程度将是一个迫切需要解决的问题。

3.人才储备不足

一个企业要做大做强，自然需要各类人才。事实上，任何一个企业都处于人才短缺的状态；在这样的情况下，良好的管理方法和管理手段可以帮助各个岗位上的人员提升各自的业务能力。

4.沟通渠道不畅、执行力欠佳、监管不力

传统的单店管理方法和手段管理那些看得到的可以随时亲临现场的酒店没有问题，原因也是管理者可以现场指挥，并根据经验指出经营管理方面的不足。但是在企业进入连锁发展阶段，对每个店面无法现场了解经营细节，从而发现潜在的

问题。因此企业连锁化之后，沟通执行力督导能力的保持就非常重要；现行的方法是管理者将身边培训完的、新人的、有能力的人派出去，但是这样的做法还是远不能解决问题，更多时候人员捉襟见肘，或者效果远不及期望值。所以建立一套标准的沟通机制，明确被授权人责任和权力，并且集团管理者可以随时了解到执行的情况，以便做出监督和指导。而这一切，势必通过现代信息技术结合餐饮管理的经验得以实现。

5.单店管理混乱，盈利水平参差不齐：

传统手工的单店经营管理模式很难在大范围内做到标准化管理，在手工管理的方式下，集团管理通常会发展这样的规律：一个分店的盈利能力和经营的水平往往和这个分店的管理者密切相关；因而造成的结果会是各个店面由于每个店长的能力不同而经营情况有很大的差异。使用一套全集团统一的餐饮管理系统，使各店管理精细化、标准化、可横向对比，可以使集团管理者在最短的时间内，清晰地发现某个店面经营管理存在的某些方面的问题和疏漏，从而可以快速指导并责令改正。

6.经营策略调整、决策支持缺乏科学的依据：

餐饮行业竞争激烈，即便企业具备一定的规模，如果不具备市场的敏锐度，不根据实际的情况调整经营策略，靠一招鲜打天下越来越行不通了。连锁经营当中，由于店面众多，各地消费习惯不同，依赖经验和想象来做决策和调整势必会有偏差，而经营管理者如果能及时了解到当地经营情况，特别是根据数字化的结果来调整经营策略，就能够硬的当地客人的青睐。因此，借助于集团化的餐饮信息解决方案可以为管理者提供坚实的决策依据。

7.集团机构臃肿，生产率低下，人浮于事：

一个企业大了之后，很容易犯这样的大企业病。严重的大企业病会导致企业成本居高不下，市场反应缓慢。繁殖出现这样的大企业病需要形成积极向上的企业文化，将各个岗位的员工的个人发展和企业的发展有机结合起来，并且通过现代化的管理手段使岗位分工清晰，责权利分明，并将考核机制往企业想得到的结果上去引导。当一个企业发展到一定的规模，这样精细化的管理及考核如果没有一套符合餐饮行业的信息化管理系统是很难做到的。凭经验、感觉活着任人唯亲都会使企业发展受到限制。

解决之道：提升集团管理能力和执行力，大大提升管理的效率

点单宝报表统计系统：自动汇总各分店的营业数据到总店数据库中，并可形成和分店相应的各种后台管理报表，管理者无论何时何地，只要登录后台就可以查看任意分店的多维度的营业分析报表；

点单宝会员管理系统：自动汇总更新门店的会员资料，

点单宝在线预订/外卖：

点单宝自动定位

点单宝进销存系统：管理供应商、应收应付账款，与各个门店进销存系统联动，管理原物料、半成品配送及实现清算

餐饮业务点管理

在各个业务点的管理层面上，应该侧重在：扩大销售、提高效率、控制成本、杜绝舞弊。

从客人的心里角度出发，他们不会在乎一个餐饮企业是否采用计算机进行管理，吸引他们注意力的，首要的是菜品的口味，其次是就餐的环境。前者取决于餐饮企业如何定位经营的菜品类别，如何甄选优秀的厨师，后者则取决于多种综合的因素，包括装修风格、上菜速度、服务环境、销售策略等等。

1.前台营业：

前台点菜

厨房制作

前台计算

前台预订系统

2.后台管理

营业情况实施监控与当班稽核：取消手工账单，完全实现了点菜制作结算的三权分离，既提法哦了服务效率和翻台率，同时也避免了某些营私舞弊的情况发生。对于收银员和财务人员而言，也免去了每日单单核对的繁重工作。

财务处理：客户管理、管理应收账款、应付账款，进行必要的账目统计等

报表查询：进行营业指标等周期行变化分析，营业成本分析、营业毛利润分析、客流量分析、菜品销售等多维统计分析。

3.与集团的数据接口

各个分店在整个营业过程中是相对独立而又是一个整体，集团总部可以实时监控和管理各个分店，菜品信息，菜品销售数量、菜品销售金额、菜品退菜数量、赠菜数量、账单消费金额、账单开台时间、账单折扣金额、会员结账信息等都会实时汇总到总部，以便总部进行多方位的数据分析。

4、统一的会员管理系统

集团统一的会员会员制系统可以为集团带来一批特殊的客户。这些客户收到集团的高度关注，并受到集团统一的服务标准和优惠待遇。同时也提高了集团的收益和企业形象。通过统一的会员系统，可将会员营销的价值最大化，增强集团影响力。

5、统一的预订系统：通过对顾客的地理位置定位自动为顾客推送就近位置的门店，该门店的内部预订系统在短时间内即可收到客户的预订单，门店预订人员还可通过电话接受预订订单，接入自动弹屏功能帮助预订人员提高预订效率。