186 麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书清华汉魅
麦肯锡-大唐电信战略的制定方法咨询报告
麦肯锡-大唐电信战略的制定方法咨 询报告
•2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 •(人数)
•分类
•研发
•生产
•营销/销售
•产品1
•分公司1 •分公司2
•分公司1 •分公司2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•分公司3
•分公司3
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
PPT文档演模板
– 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护
– 人员
– 具备“攻关”能
• 完整的梯队
力的突击小组
• 人员连贯性
• 明确指标(Bug
– 立项
数、成本、规
• 优先排序及筛
格）
选
• 卡死期限
• 充分利用外部 • 标准化的实施
IPR
流程
– 项目管理
– 合理的体系架构
• 严格控制阶段 及功能实现
• 统一品牌
• 销售技巧
• 运输
– 交货时间短
• 消费品牌拉力 • 技术实力
• 库存
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 充分利用IT工
– 良好的政府关系 • 方案订制
具
– 积极参与产品设 • 前瞻性设计
• B2B工具
计
• 长期关系培养
• 与供应商系统
– 客户信用及应
接口
收款管理
– 确保功能实现 – 定期回访，反
• 稳定性
– 强大的供应商 – 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 多厂商供货
(发展战略)北大纵横中工业公司发展战略咨询项目建议书
XXXXX中X工业公司咨询项目建议书北X纵横管理咨询公司二零零XX年八月三十一日声明北X纵横管理咨询公司非常荣幸向中X工业公司递交项目建议书，本项目建议书是在与中X工业公司初步沟通的基础上由北京北X纵横管理咨询公司制作，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录1．项目背景 (1)2．工作原则 (1)3．咨询价值观 (2)4．项目目标 (2)5.项目建议方案 (3)5.1中X工业公司组建涂料集团的可行性分析 (3)5.2中X涂料集团的发展战略方案设计及母子公司管理体系设计 (5)5.2.1发展战略方案设计 (5)5.2.2母子公司管理体系设计 (5)5.2.3 灯塔油漆过渡时期组织结构及管理模式设计 (6)5.3 灯塔油漆内部管理诊断 (6)5.4灯塔油漆管理模式设计： (9)5.5 管理模式实施辅导 (12)6. 项目实施计划 (13)7. 项目组织 (14)8. 部分成员咨询背景 (14)9. 咨询费用 (15)附录：公司营业执照........................................................................................ 错误!未定义书签。
1．项目背景中X工业公司是中国远洋运输（集团）总公司直属企业，1993年12月18日成立，注册资金3.16亿元，所属全资、合资企业16家。
目前公司拥有三家具有相当规模的化工涂料生产企业：上海国际油漆有限公司、天津关西涂料化工有限公司和上海关西涂料化工有限公司。
生产销售船舶涂料、集装箱涂料、钢铁重防腐涂料及相关化工产品。
公司拟于近期兼并某大型涂料企业，并同时组建中X涂料产业集团（以下称“中X涂料集团”），为保证项目成功，拟聘请咨询公司做战略产业规划、涂料产业状况分析，建立将来涂料集团的组织体系和营销体系。
公司治理-现代企业制度与公司治理结构 精品
5 1998年
184 101 42
5
186
101
39 9 1999年 186 101 39 9
186
193
105 88
34 11
2000年 186 105 34 11
35 10
2002年 193 88 35 10
191
189
82
83
34 15
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
34 16
2003年 191 82 34 15
2004年 189 83 34 16
49.3% 42.2% 8.5%
2004
单一业务 双元业务 多元业务
PAGE：6
2004年，8.5%的世界500强企业是多元化模式
2004年榜中不同业务种类的企业数量比例（主要业务）
8.5% 42.2%
49.3%
单一业务 双元业务 多元业务
PAGE：7
对比: 2004年,56.1%的国务院国资委直属中央企业都 在采用多元化模式,主业在2个以上
PAGE：4
抬头看世界: 《财富》世界500强企业 1994— 2004年 对比
四国 世 界500强 企业 数 量1994-2004年 对 比
200 180 160 140 120 100
80
60 40 20
0
美国 日本 德国 中国
184
150 146
101
42 43
2 1994年
150 146 43
- 规模大
- 1986-1991年
- 6年
- 和资本市场直接挂钩
- 6年
- 主体上是知识型企业家 - 技术起点
- 主体上是体力型企业家 高- 规模
《中国的选择：抓住5万亿美元的生产力机遇(内容摘要)》麦肯锡.doc
《中国的选择：抓住5万亿美元的生产力机遇（内容摘要）》麦肯锡内容摘要6月麦肯锡全球研究院庆祝25周年的智慧洞见麦肯锡全球研究院中国的选择：抓住5万亿美元的生产力机遇成立25年来，麦肯锡全球研究院始终致力于深刻理解全球经济的演变。
作为麦肯锡公司的商业和经济研究智库，麦肯锡全球研究院旨在为各界领袖提供商业、公共和社会等各领域的真知灼见，帮助他们制定管理决策和政策决策。
在宾夕法尼亚大学劳德学院前在香港建立中国首家分公司以来，我们完成了2,500多个项目，客户分布于超过15个行业。
我们为客户提供战略及其他领域的相关服务。
此外，我们与客户组织的各个层级紧密合作，帮助它们重设组织架构以提升经营状况、改善运营能力、增强其产品的市场有效性、整合其收购业务、加强风险管理、降低成本、精简供应链，以及提高IT投入的产出。
如需了解更多，请访问。
麦肯锡全球研究院华强森|上海陈有钢|香港成政珉|上海梁敦临|北京KevinSneader|香港JonKowalski|匹兹堡6月中国的选择：抓住5万亿美元的生产力机遇概述中国的选择中国在迈向成熟发达经济体的征途上已经取得了丰硕的成果，但近年来面临着诸多的困难和挑战：GDP增速放缓，负债率攀升，企业业绩下滑。
我们认为：通过从投资主导型增长模式转为生产力主导的增长模式，中国经济可以度过当前的困境，并且实现可持续增长和家庭收入的增加。
ƒ在过去，投资主导型增长模式非常有效。
自1980年以来，中国的GDP增加了25倍，6亿多人口脱贫，充分体现了其创纪录的城市化和工业化成就。
中国正在向发达经济体迈进。
自以来，中国消费者拉动了全球四分之一的消费增长。
私营企业也日渐焕发活力，其资产收益率是国有企业的3倍。
国有企业在上世纪90年代雇佣了60%的中国城镇就业人口，但到降至15%。
ƒ然而，近年来投资主导型增长模式逐渐失去了动力。
固定资本产出效率和企业回报双双下滑。
如果延续该模式，经济硬着陆的风险就会增加。
099麦肯锡-03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书
• 假设发展模式二：基于航空物流园区的航空 物流仓储管理 • 假设发展模式三：拓展航空物流价值链，提 供更全面的航空物流服务
• 其它假设发展模式：基于浦东航空港规划， 其他可能的发展模式，例如：租车服务、酒 店、相关服务等
6
McKinsey 对可能的业务和盈利模式做初步分析和筛选时，需要考 虑几方面关键问题
单位：十亿美金
中国企业物流支出占GDP14%…
其中外包物流的支出所占比例极小
2000年中国GDP：10770亿美金
100% 0% 5% 6% 3%
80%
60%
外 包 物 流 支 出
100% 95% 94% 98%
926
151
物流支出
40%
20%
其 它
0% 中国（估计）
注：*亚洲指日本、韩国、香港、台湾和新加坡，不包括中国大陆
41.52% 32.57%
铁路
水路
7%
53.94%
水路
铁路
2%
45.32%
公路
0% 5%
5%
10% 15% 20% 25%
0.03% 13.13% 1990年
0.11% 13.38% 1999年
航空 公路
注：*FTK：吨公里，运输周转量 资料来源：中国统计年鉴
8
McKinsey 与国际市场的发展速度相比，中国的航空货运和快递业 的发展均高于国际的增长水平
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
B B B B
A
A
B
B
C
B
盈利回报 率分析
2、对盈利模式进行盈利回报、风险等深 入分析：
SMMA项目商业计划书及实施方案「中弘咨询」
SMMA项目商业计划书及实施方案目录概论 (4)一、SWOT分析 (4)(一)、优势分析(S) (4)(二)、劣势分析(W) (5)(三)、机会分析(O) (7)(四)、威胁分析(T) (8)二、建设单位基本情况 (10)(一)、公司基本信息 (10)(二)、公司简介 (10)(三)、公司竞争优势 (11)(四)、公司主要财务数据 (12)(五)、核心人员介绍 (12)(六)、经营宗旨 (13)(七)、公司发展规划 (15)三、SMMA项目概论 (16)(一)、SMMA项目提出的理由 (16)(二)、SMMA项目概述 (17)(三)、SMMA项目总投资及资金构成 (18)(四)、资金筹措方案 (19)(五)、SMMA项目预期经济效益规划目标 (20)(六)、SMMA项目建设进度规划 (21)(七)、研究结论 (22)四、行业、市场分析 (23)(一)、完善体制机制，加快XXX市场化步伐 (23)(二)、推动规模化发展，支撑构建新型系统 (24)(三)、强化技术攻关，构建XXX创新体系 (25)五、创新驱动 (27)(一)、企业技术研发分析 (27)(二)、SMMA项目技术工艺分析 (28)(三)、质量管理 (31)(四)、创新发展总结 (32)六、SMMA项目监理与质量保证 (33)(一)、监理体系构建 (33)(二)、质量保证体系实施 (35)(三)、监理与质量控制流程 (37)七、产品规划方案 (41)(一)、建设规模及主要建设内容 (41)(二)、产品规划方案及生产纲领 (41)八、SMMA项目环境影响评估 (43)(一)、SMMA项目环境影响评估 (43)(二)、环境保护措施与治理方案 (44)九、人力资源管理与开发 (45)(一)、人力资源规划 (45)(二)、人力资源开发与培训 (46)十、成果转化与推广应用 (47)(一)、成果转化策略制定 (47)(二)、成果推广应用方案 (48)十一、SMMA项目安全与环保管理 (49)(一)、安全管理体系建设 (49)(二)、安全风险评估与防范 (52)(三)、环境保护与可持续发展 (53)(四)、安全文化建设与培训 (54)(五)、监督与检查机制 (55)(六)、事故应对与处置 (57)(七)、社会责任与公众参与 (59)(八)、安全与环保绩效评估 (61)十二、知识产权管理与保护 (63)(一)、知识产权管理体系建设 (63)(二)、知识产权保护措施 (64)概论随着项目管理深度与复杂性的增长，制定全面而精细的项目可行性研究报告及运营方案显得尤为关键。
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告清华
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
业绩及人力资 源管理系统
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销 及销售管理体系咨询报告清华
实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核
办法及激励机制
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销 及销售管理体系咨询报告清华
项目阶段性安排、具体工作及成果
时间 主要工作
阶段一：
评价现有营销及销售体
系
3周
• 分析各产品线的市场细分及
实达客户需求、购买行为
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理
项目备忘录-1111.doc
项 目 备 忘 录——均瑶集团管理提升项目·阶段报告收件人： 王均瑶总裁、王均金、王均豪、许彪副总裁抄 送： 张炼、李国涛、梁杰发件人： 陈恨非时 间： 2019年6月19日2001年11月上旬，经过约两周的报告研究和撰写过程，博思智联向集团高层领导提交了阶段性报告。
在集团领导和项目联络小组成员的大力支持下，项目研究工作得到了顺利开展，在此，我们衷心感谢集团领导的支持和指导。
同时，我们将向集团领导简单汇报前一阶段工作进展情况，并对下阶段工作进行初步的计划和安排。
在前一阶段，我们针对重新确立的项目目标和范围（见项目备忘录－1017），主要进行了以下工作——1. 提交了集团、乳业股份组织结构设计方案草案，并与集团领导进行了初步沟通2. 基于沟通结果和方案草案，我们撰写了阶段性报告，内容涉及a) 集团公司组织结构方案b) 集团－子公司财务监管机制设计方案c) 乳业股份组织结构方案d) 乳业股份关键业务流程设计方案e) 乳业股份关键绩效指标设计方案＊ 我们希望能够详细听取集团领导对于阶段性报告的指导意见。
3. 基于所提交的报告，我们与王均豪总经理进行了沟通和研讨。
通过前一阶段的工作，均瑶集团领导与博思智联进行了高效率的意见交流和沟通，在很多方面（项目目标界定、项目研究初步方案等）达成了谅解或共识，为项目的顺利运行奠定了良好的基础。
博 思 智 联Bothwitz Consulting我们计划在下一阶段，按照以下的计划开展工作，工作内容涉及——1.就项目阶段报告，与集团领导进行研讨和沟通时间：王均瑶总裁11-14下午；地点：上海我公司人员：吴正、陈恨非需要配合：王均金、许彪副总裁，请贵公司在近期加以安排其他事项：博思智联依据前期与集团领导的沟通，在双方达成共识的基础上（重新界定了项目的目标和范围），拟定了《管理咨询项目·补充协议》，本次沟通过程中，将向集团领导提交，供集团领导研究决策。
2.宜昌基地《业务流程管理》培训时间：16日上午地点：宜昌我公司人员：陈恨非需要配合：请贵公司订机票（陈恨非，15日晚，上海－宜昌）（梁洁小姐来电告知，该项工作时间有调整，我们将于明天重新确认）3.业务流程整理和汇总分析时间：11-19~23日地点：北京我公司人员：项目小组需要配合：请贵公司在11-17日前，把各级经理整理的流程发至博思智联（电子文档）4.集团和乳业股份绩效＆薪酬管理框架设计时间：11-12~23日地点：北京我公司人员：项目小组需要配合：需要贵公司在11-17日前，提交相关资料（详见附录）5.职位说明书－样例撰写时间：11-12~23日地点：北京我公司人员：项目小组6.集团＆乳业股份管理提升项目现场工作时间：11-25~12-9日地点：上海我公司人员：项目小组工作任务：博思智联在这个阶段，将安排大量的研讨、培训工作，并将逐步提交集团和乳业股份管理提升项目研究报告，均瑶集团＆均瑶乳业管理提升咨询项目结项。
北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书-正略钧策20050930
维持或调整
3
中
6
业务竞争能力
强
9
版权所有，不得翻印
陆霸 速威 轻卡 传统车 轻客 ……
第8页
北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
在职能战略层面，结合公司总体战略与业务战略，形成资本运作、人力 资源管理、财务管理、公共关系、信息管理等相结合的职能战略体系
示意
公司总体战略 业务战略
目标的缺口情况和相关原因
示意
资源类别 人力资源
财务资源
关系资源 ……
2005年9月30日
分项指标 员工数量与结构
员工技能 员工流动性 资金投入
…… 预算管理 成本管理 资产管理 资金管理 会计管理
…… 政府关系 媒体关系 公众关系 资金投入
…… ……
评价 较差 较差 一般 较好 …… 较差 一般 较好 一般 较好 …… 较好 一般 较差 较好 …… ……
版权所有，不得翻印
第6页
北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
在公司战略层面，形成以使命、愿景为核心，以财务目标、市场目标、 管理目标为体系的公司级战略
使命、愿景
财务目标
市场目标
管理目标
2005年9月30日
版权所有，不得翻印
第7页
北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
公司战略的制定缺乏对外部市场的 准确把握和内部资源的全面梳理， 导致现有资源无法支撑公司战略目 标的实现，经营计划无法得到有效 落实；
公司缺乏长远的战略规划、可行的 实施步骤以及相应的配套建设，导 致短期行为较多，公司变化较多， 有限的资源未被有效利用，而现有 资源的不足也没有得到快速补充。
正略钧策某公司战略性人力资源体系管理咨询诊断报告页
培训与发展体系建议
建立完善的培训体系，包括内 部培训和外部培训
制定个性化的职业发展规划， 为员工提供晋升机会
定期评估员工绩效，激励优秀 员工
营造良好的企业文化，提高员 工归属感和忠诚度
绩效管理体系建议
建立科学合理的绩效考核指标体系 强化绩效辅导和反馈机制 完善薪酬福利制度，激励员工积极性 建立员工职业发展通道，提升员工综合素质
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优化组织架构，提高组织效率和 灵活性
加强跨部门沟通与协作，提高组 织协同效率
人才招聘与选拔体系建议
建立完善的招聘流程和标准，确保选拔出符合公司战略要求的人才。
制定科学的人才评价标准，包括能力、素质、经验等方面，确保选拔出的人才具备较高的综合 素质。
加强内部推荐机制，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
员工关系与企业文化
员工满意度：评估员工对 公司的满意度和忠诚度
员工流失率：分析员工流 失的原因和影响
员工培训与发展：提供员 工培训和职业发展机会
企业文化：明确公司的核 心价值观和企业文化
01
战略性人力资源体系构建建议
组织结构优化建议
明确组织目标，确保各部门职责 清晰
建立完善的晋升机制，激发员工 积极性
监控与调整：对风险进行持续监 控和调整
01
总结与展望
诊断结论总结
战略性人力资源体系管理咨询诊断报告的背景和目的 正略钧策某公司的现状和问题 诊断过程中发现的问题和解决方案 未来展望和改进建议
对客户价值与意义
提升人力资源管理水平，优化组织结构，增强企业核心竞争力
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• 假设发展模式二：基于航空物流园区的航空 物流仓储管理 • 假设发展模式三：拓展航空物流价值链，提 供更全面的航空物流服务
• 其它假设发展模式：基于浦东航空港规划， 其他可能的发展模式，例如：租车服务、酒 店、相关服务等
6
McKinsey 对可能的业务和盈利模式做初步分析和筛选时，需要考 虑几方面关键问题
41.52% 32.57%
铁路
水路
7%
53.94%
水路
铁路
2%
45.32%
公路
0% 5%
5%
10% 15% 20% 25%
0.03% 13.13% 1990年
0.11% 13.38% 1999年
航空 公路
注：*FTK：吨公里，运输周转量 资料来源：中国统计年鉴
8
McKinsey 与国际市场的发展速度相比，中国的航空货运和快递业 的发展均高于国际的增长水平
做什么？盈利模式
市场
服务
价值链
• 基于购入的地块，****应确 定怎样的盈利模式，可以 获得最佳的投资回报？ • 业务模式包括：在航空物 流的哪个细分市场竞争？ 在价值链的哪个环节竞争？ 提供什么服务？开展哪些 业务？
怎样做？企业核心能力
服务能力 企 业 核 心 能 力 设备能力 销售能力 客户管理能力
经营航线
• 货舱装卸
负责货物机场 • 到机场之间的 • 空中运输 • 单证审核 •
• 从机场提货 • 从机场提货 ，预付提货 ，支付提货 货物入港检验 费用 费用 单证审核 • 从机场到收 • 或者接收代 货物暂时储存 货人的地面 理公司派送 派送 的货物 通知收货人或 者代理公司提 • 货物验收 货
4、盈利模式的实现建议：
•分析、建议设定盈利模式实现所需的关键能 力和资源 •协助****获得相关资源和能力
B B B B
A
B
B
C
B
盈利回报 率分析
2、对盈利模式进行盈利回报、风险等深 入分析：
A
C A C C C C C C C C
确定回报 最高的盈 利模式
5
McKinsey 1、 采用“穷尽法”，考虑基于购入的地块，****集 团可能的运作模式
单位：十亿美金
中国企业物流支出占GDP14%…
其中外包物流的支出所占比例极小
2000年中国GDP：10770亿美金
100% 0% 5% 6% 3%
80%
60%
外 包 物 流 支 出
100% 95% 94% 98%
926
151
物流支出
40%
20%
其 它
0% 中国（估计）
注：*亚洲指日本、韩国、香港、台湾和新加坡，不包括中国大陆
2000
6.4 相关地面及 物流服务
1996
1997
1998
1999
资料来源：《从统计看民航》1995-2001、空中客车公司航空市场预测2000-2019
11
McKinsey 航空货运可细分为航空货运、快递服务两个市场，又根 据行业分成很多专业领域
示意图
市场
货物的重量 交付时间
0 – 50公斤 50 – 5000公斤
McKinsey
A
研讨确定 盈利模式
•分析盈利模式的投入、盈利性、未来前景等 •分析盈利模式的风险 •比较产生建议的盈利模式组合
3、和****高层研讨确定盈利模式：
•介绍分析方法、分析模型和建议盈利模式组 合方案 •研讨，修正并确定盈利模式组合
盈利模式 实现建议
A
A A
C C
C C
A
C C
AAAA A
• 要进行确定的业务模式并取 得成功发展，企业需要什么 样的资源和能力？ • 如何逐步获得这些资源和能 力？如何整合现有资源和能 力？
4
通过四步骤，确定基于购入地块的最佳盈利模式
1、确定可能的盈利模式： 可能盈利 模式分析
• “穷尽法”设计可能的盈利模式 –设定“穷尽法”的前提 –设计所有可能的盈利模式 •根据产业分析、区域分析、可行性等因素筛选 可能的盈利模式
机密
中国****集团公司
发展航空物流园区，为****集团带来 新的价值增长点
中国****集团公司 项目建议书
2003年5月
此报告供客户内部使用。未经McKinsey管理顾问书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
McKinsey
¶ 对****集团咨询需求的理解和思路 ¶ 项目任务展开与时间计划 ¶ 项目组织与场货站
航空公司
机场货站
代理公司
收货人
承 担 角 色
• 生产、销售 • 选择运输方式、 • 集中零散的货 • 同时具备货代 • 待运输物品 货代或者承运商 源 职能 • • 付款 • 生产或者运输计 • 运输单证处理 • 单证审核 划 • 预付航空运费 • 安全检验 • 订单处理 并向货主收款 • • 货物暂时储存 • 仓储管理 • 地面收货 • 货舱配载 • 运输单证管理 • 货物暂时存储 • 货舱装卸 • 寻找合适的航 空公司承运
证
品
发票 汇票等
手表 珠宝首饰
等
12
McKinsey 而进一步的是外包物流市场，又可以分解为众多专业服 务环节
现在欧美地区最常提供物流是:
影响使用外包物流服务的因素
减低成本 听取专家意见、加深市场 知识、 获得更多市场数据 改善运作效率 改善客户服务 专注核心业务 提高灵活度
销售运输 运费结算 采购运输 部分制造工序
38% 24% 11% 9% 7% 5%
拼箱 / 拆箱
分拆派送
运输设施管理
未来要求提供的物流, 但目前比较少 提供的服务:
订单处理 信息技术 产品组装 / 安装 物流咨询 库存管理 注: 应答者拣选的比例 (%) 订单执行
McKinsey 中国的物流市场非常大，但目前外包物流支出还很小
国际航空货运及快递发展 中国航空货运及快递发展
180 160 140 120
单位：十亿吨公里 145 130 148 152 161
5
5 单位：十亿吨公里 4.2
4 3.3 3 2.9
100 80 60 40 20 0 1996 9 10 1997 12 1998 14 1999 16 2000 0 2
¶需要深入理解、分析复杂的航空物流业， 选准合适的进入细分市场和环节
需 求
• 低运输成本 • 满足对货主在总 • 货主的运价和 • 地面处置费收 • 货舱利用率最 • 地面处置费收 • 派送收费尽 • 运输费用低 物流成本和物流 航空公司结算 入最大化 大化 入最大化 量高 • 货物按时、 • 货物按时、 服务质量方面的 价之间利差最 • 尽早知悉运输 • 运价尽量高 • 代理公司和提 • 派送运输需 安全到达 安全到达 承诺 大 需求 货人及时提货 求集中 • 有稳定的、可 • 掌握货物在 • 掌握货物在 • 低运输成本 • 可选航线、运 预测的货源 途状态 途状态 力充足 • 掌握货物状态
美国
欧洲
亚洲*
资料来源：China Infobank，中国经营报，JP Morgan
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McKinsey 中国外包物流市场增长潜力巨大而且业务关系更稳定
单位：十亿美金
- 中国物流市场构成2000/2010 -
297
262
9 11 34
151
37
26
60
25 2
空运 水运
7 15
公路
铁路
运输 支出
仓储
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McKinsey 发展所购地产的独立项目规划，关键问题是确定最佳业务 和盈利模式，再考虑具体实现
重要前提：
根据****集团意图，希望 本次规划是发展所购地产 的独立项目战略规划和投 资分析 • 进行盈利模式、投资回 报分析时，不考虑**** 集团资源和状况，仅就 项目本身进行分析和预 测 • 在确定盈利模式和投资 方向后，制定实施方案 时，再讨论如何利用 ****集团其他相关资源
计划拓展物流和货运能力、服务的机场
机场的规划与民航“十五”规划
伴随航空货运市场的增长，各大机场积极改善货运 、物流服务的能力： 例如: – 上海机场---- 成立浦东国际机场货运站公司， 设立分类产品货库 – 广州机场--- 建立华南地区航空物流中心 ，设 立海关监管库 – 深圳机场 --- 投资２５００万美元新建一座货 运中心，包括货物运输中心、国内货站、国际 货运区及国际货站 在民航总局的“十五”发展规划中，加快货运发展 被列为重要位置，并且将在天津和深圳机场建立分 拣、分拨中心 “十五”期间将强化首都、浦东和新白云3个机场的 全国大型枢纽地位及配套设施建设，提高中转能力 和国际通航能力，使之成为全国性航空客货集散中 心。将沈阳、武汉、成都、昆明、西安、乌鲁木齐 等6个机场建设成区性中型航空客货集散中心。完善 干线机场。到2005年，全国民用运输机场达到173个 左右，其中大型枢纽机场3个，中型枢纽机场6个， 干线和支线机场164个
库存 成本
订单 处理
管理 费用
2000年 物流总 支出
2010年 物流总 支出
2010年 非外包 物流
2010年 外包物 流
资料来源：JP Morgan，《中国统计年鉴2001》
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IDC 对中国的外包物流市场前景非常看好
单位：百万美金
McKinsey
- 亚太地区物流外包服务的市场规模(2000-2005) 年均增长率
韩国：27% 东南亚：22% 印度：25%
目前中国外包物流市场不 到1亿美金 大中国地区的物流外包市 场集中于香港和台湾地区 大陆外包物流市场未来几 年预测会有很大增长
2.4