企业组织设计及案例分析
饮食行业企业组织结构设计分析
饮食行业企业组织结构设计分析一、引言在饮食行业中，企业的组织结构设计对于企业的运作和发展起着至关重要的作用。
一个合理的组织结构能够帮助企业高效地运作，实现管理层与员工之间的有效沟通和协作，提高企业的竞争力和创新能力。
本文将就饮食行业企业组织结构设计进行深入分析和探讨。
二、饮食行业企业的常见组织结构在饮食行业中，企业的组织结构通常可以分为以下几种类型：1. 职能型组织结构职能型组织结构是按照企业内部的职能进行划分的，例如将人力资源、财务、市场营销等部门分开管理。
这种组织结构能够使各部门专注于自身职能，但可能会导致部门之间的沟通不畅和效率低下。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是根据企业生产的产品或服务来划分的，每个产品线或产品部门独立管理。
这种结构能够使企业更好地管理产品生命周期和市场需求，但可能会导致资源分配不均衡和协同沟通不畅。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能型和产品型组织结构相结合，形成多维度的管理架构。
这种组织结构能够弥补职能型和产品型组织结构的不足，兼顾了跨部门协作和专业化管理的需要，但可能导致管理层复杂，决策效率降低。
三、饮食行业企业组织结构设计的重要性一个合理的组织结构设计对于饮食行业企业来说至关重要，它决定了企业内部各部门、职能之间的关系，影响了企业的管理效率、响应速度和决策灵活性。
一个优秀的组织结构设计应该具备以下特点：•清晰的管理层级：明确各级管理者的职责和权利，避免管理者之间的权责模糊。
•有效的沟通机制：建立畅通的信息传递和沟通渠道，确保各部门之间能够及时沟通协作。
•灵活的决策机制：确保企业可以快速作出决策、应对市场变化。
•激励机制：建立激励激励机制激发员工的工作积极性和创造力。
四、饮食行业企业组织结构设计实践案例分析以下是某餐饮连锁企业的组织结构设计实践案例：1. 总部层级•CEO：负责企业整体战略规划和决策。
•市场营销部：负责企业的市场推广和品牌建设。
•供应链部：负责食材采购和供应链管理。
三个案例企业的组组织设计描述和评价
三个案例企业的组组织设计描述和评价1. 公司A的组织设计：公司A是一个大型跨国企业，采用传统的功能性组织设计。
公司A根据不同的业务领域设立了各个部门，如销售部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责自己的业务，并通过相互合作来达到整体目标。
评价：这种组织设计适用于大型企业，能够将不同职能的人员有序地组织起来，提高工作效率。
然而，功能性组织设计也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，可能导致信息不畅通和决策延误。
此外，由于各个部门独立运作，可能存在资源浪费和冗余工作的问题。
2. 公司B的组织设计：公司B是一家创新型科技企业，采用了矩阵式组织设计。
公司B根据项目的需要，组建了跨部门的团队来完成任务。
团队成员来自不同的职能部门，如技术、设计和市场等，他们共同合作，共享资源和知识，以应对不同的项目挑战。
评价：矩阵式组织设计能够促进跨部门的合作和协作，提高创新能力和灵活性。
团队成员具有不同的专业背景和技能，能够共同解决问题和推动项目进展。
然而，矩阵式组织设计也存在一些问题，如团队成员可能存在权责不清的问题，导致决策困难和责任模糊。
3. 公司C的组织设计：公司C是一家小型初创企业，采用扁平化组织设计。
公司C取消了层级之间的管理细分，实行平等的工作环境。
员工可以自主决策，获得更多的工作自由度和责任。
评价：扁平化组织设计能够促进员工的参与度和工作热情，培养创新和创造力。
员工之间的沟通更加直接和高效，决策速度更快。
然而，扁平化组织设计也可能导致管理上的混乱和决策权过于分散的问题。
在人员增多或业务扩张的情况下，可能需要重新考虑组织的架构和流程。
第五章组织与设计案例分析
【案例1】A公司的“可拓展型组织结构”A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。
以制造部为例，总经理一一生产副总一一制造部经理――制造分部经理一一车间一一班组，指挥链很长。
以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。
变革前的组织结构图如下：图1变革前的组织结构图通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。
然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。
二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。
三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管理人员处理的问题更多、面 临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化 能否成功的关键因素。
经过认真的调查分析， A 公司决定先实行“可拓展型组织 结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了 32个部门经理，另增 加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。
变革 后的组织结构见图2。
总经理其/、 他 销 售 部图2A 公司变革后的组织结构图需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中 所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别： 最下面一类生产销售部门是公司运作的基础； 中间一类是直接为生产销售服务的 业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
企业组织设计案例
企业组织设计案例一、公司背景XXX公司是一家快速发展的科技公司，专注于人工智能和大数据技术的研发与应用。
随着业务的不断扩张，公司面临着组织结构调整和优化的需求。
二、组织设计目标XXX公司的组织设计目标主要包括以下几点：1. 提升组织效率和执行力，确保战略目标的实现；2. 优化资源配置，提高人力资源利用效率；3. 促进内部沟通与协作，增强团队凝聚力；4. 构建具有竞争力的薪酬体系和激励机制。
三、组织设计方案为实现上述目标，XXX公司采取了以下组织设计方案：1. 扁平化组织结构：减少管理层级，缩短决策周期，提高响应速度。
同时，降低管理成本，提高组织效率。
2. 矩阵式项目管理：采用跨部门、跨职能的项目管理方式，确保项目的顺利推进和高效执行。
通过矩阵式管理，提高资源利用效率和团队协作能力。
3. 人才梯队建设：加强人才培养和选拔，构建多层次、多领域的人才梯队。
通过内部培训、外部引进等多种方式，提高员工的专业素质和综合能力。
4. 激励机制优化：建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
通过股权激励、项目奖励等方式，实现员工与企业的共同发展。
5. 企业文化建设：强化企业文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围。
通过举办各类文化活动，增强员工的归属感和凝聚力。
四、实施效果经过一段时间的实施，XXX公司的组织设计取得了以下效果：1. 组织效率和执行力得到显著提升，战略目标得以顺利实现；2. 资源利用效率得到优化，人力资源成本得到有效控制；3. 内部沟通与协作得到加强，团队凝聚力明显提升；4. 薪酬体系和激励机制更具竞争力，员工满意度和忠诚度提高；5. 企业文化建设取得初步成效，员工归属感和凝聚力增强。
五、持续优化与改进尽管取得了显著的实施效果，但XXX公司并未止步于此，而是继续对组织设计进行优化与改进。
具体措施如下：1.定期组织诊断：通过专业的组织诊断工具和方法，对公司组织结构、流程、文化等方面进行全面评估，发现潜在问题和不足，为持续改进提供依据。
企业组织设计及案例分析
企业组织设计及案例分析企业组织设计是指企业根据自身发展需求和战略目标，合理确定企业的结构、职责、制度以及人员配备等方面的安排，以实现企业的整体优势和高效运作。
在组织设计中，不仅需要考虑企业内部的各个部门和岗位之间的协调性和协作性，还需要考虑企业与外部环境的匹配和适应性。
下面以字节跳动为例，进行企业组织设计的案例分析。
字节跳动是一家以移动互联网技术为核心的科技企业，主要经营短视频、新闻资讯、在线社交等业务。
字节跳动的组织设计体现了高度的创新性和适应性，使其成为了全球范围内最具价值的科技企业之一首先，在字节跳动的组织结构上，采用了扁平化管理模式。
整个组织架构相对扁平，减少了层级，在促进信息传递和决策效率上起到积极的作用。
字节跳动将重点放在团队和项目上，大力发展项目经理和技术专家，优先考虑人才的能力和潜力，而不是按照传统的职级来进行升迁。
这种扁平化的结构使得团队成员更加自治和自主，提高了响应速度和创新能力。
其次，在工作流程和文化方面，字节跳动倡导开放、高效和分享的企业文化。
他们鼓励员工开展创新实践和交流，鼓励员工跨部门合作和学习，提供了良好的沟通平台和机会。
此外，字节跳动注重员工的工作体验，提供了丰富多样的福利和培训机会，使员工有更多的动力和积极性。
再次，在人才发展和团队建设方面，字节跳动非常注重员工的培养和成长。
他们组织了多种形式的培训和交流活动，进一步提升员工的专业能力和团队协作能力。
此外，字节跳动鼓励员工创新思维，并提供了良好的发展机会，如内部创业平台和孵化器，为员工提供了更广阔的发展空间。
最后，在决策和管理方式上，字节跳动采用了数据驱动的决策方法。
他们通过大数据的分析和应用，帮助管理层做出更加准确和科学的决策。
此外，字节跳动还注重管理层的透明度和问责制度，建立了有效的监督机制和反馈渠道，确保企业的决策和运营有效执行。
综上所述，字节跳动的组织设计体现了创新性、开放性和适应性，使其能够在竞争激烈的行业中保持竞争优势。
企业组织设计案例分析1
企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。
那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。
2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。
3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。
海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖ 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
❖ 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
❖ 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
试分析蓝贝尔公司的组织结构？
2、事业部型组织结构
❖ 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。
❖ 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提 出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权管理体制。
优点
1、实现部门内部的规模经济 2、促进知识和技术的纵向发展 3、促进组织实现职能目标 4、最适于只有一种或少数几种产品的组织
以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理
缺点
1、对环境变化反应迟钝 2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3、导致部门间横向协调差 4、导致缺乏创新 5、对组织目标的认识有限
当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。
但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”
的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。
案例：飞利浦组织体系
❖ 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责
飞利浦投资中国有限公司
财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部
• 会计并表 • 财务审核
• 招聘 • 培训
• 公共关系 • 统一标识 • 品牌保护
• 融资 • 资金调拨
❖ 矩阵型组织结构图
总经理
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D 项目小组A 项目小组B 项目小组C
• 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务
• 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行
• 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通
迪斯尼公司组织结构图
3、矩阵型组织结构
力的要求也不同。
❖ 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息
决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。 包括：生产性技术；信息技术
企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。
技术创新必然提出进行组织 重新设计。
❖ 企业生命周期与组织设计 1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。
决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下
子被抽空了。
第二章 组织设计的环境分析
❖ 引例
通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所
组 成的。
20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。
内容： 1、组织结构与流程设计 2、组织关系——组织运行管理机制的设计 3、人员配置或人力资源管理的设计
二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》
人事
战略
结构
激励
流程
三、组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则
外部环境之于组织设计
一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。
二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。
一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境
（一）任务环境 1、顾客 2、资源供应者 3、竞争者 4、政府和社会利益代表
（二）一般环境 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境
❖ 职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长 职能制组织结构图
班组长
职能型组织结构特征
组织形态
直线职能型
环境
产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 管理特点
19世纪末20世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境
管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点
刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。
❖ 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组
织的运行。 （2）组织设计又会影响企业文化。
人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。
第三章 企业组织的结构设计
案例：蓝贝尔乳制品公司
❖ 蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额 额
超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。
市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。
通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这 种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。
法律部
• 法律事务
IT
税务部
• 信息平台建设 及维护
• 税收咨询
办公室 管理部
• 不动产租赁 • 办公室管理
消费电子1)
各合资企业 …
小家电
医疗器械 半导体 电子元器件 照明
商业电子2)
❖ 飞利浦组织结构评价：
• 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责
优点
1、适应不确定环境中的快速变化 2、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3、实现跨职能的高度协调 4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客 5、最适于提供多种产品的大型组织 6、决策的分权化
以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理
缺点
1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间的协调差 3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4、使跨产品线的整合和标准变得困难
原则新发展 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则；
知识配置原则
四、组织设计的内容 1、企业组织的结构设计 2、企业组织的流程设计 3、企业组织的职权设计 4、企业组织的制度设计
五、企业组织设计步骤
目标制定 环境分析
结构设计 流程设计 职权设计 制度设计
整合
实施 评价 改进
案例分析
❖ 结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解