CEO管理中最失败的七个经典小故事
企业管理企业经营失败经典案例
管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
【经营管理】领导力失败典型的事例_136
【经营管理】领导力失败典型的事例_136 领导力失败典型的事例有研究者曾经列出上世纪“美国企业界著名的失败者名单”，并作出原因分析。
在这样的分析中，我们极其容易地发现，失败者失败的真实的原因:是人性的缺陷。
以下为老的(上世纪九十年之前)美国企业界著名的失败者名单威廉?雅智(William Agee)57岁缺点:妙想天开，不设实际当年:他首先搞毁了班迪斯(bendix)，然后又轻率地押注在摩里逊?洛特臣(MorrisonKnudsen)上，将其股票价格从1988年的每股44美元，拖跨至二月他被踢走时的每股10美元。
摩里逊(MK)会成为历史陈迹吗,现在;与妻子正在享受阳光与海滩。
其妻亦曾被指责利用公司职权获取利益。
富兰克?罗伦佐(FrankLorenzo)55岁缺点:被工会藐视，思想僵化而粗率当年:在其事业生涯中，似乎一直摆脱不了“破产”的命运。
首先是东方(Eastern)，然后是洲际(Continental)，他更曾经尝试废止工会与洲际间的协定，开罪了不少人。
1990年，就在他将洲际卖掉之后四个月，洲际再度宣布破产。
现在:法院与DOT达成协议，裁定罗伦佐新办的公司并不适合经营航空公司。
约翰?亚格斯(JohnAkets)60岁缺点:没有眼光，也缺乏革命热诚当年:亏损了50亿美元，只得在1992年结束他在IBM八年的行政总裁生涯。
他与好几位IBM的前辈或后来者一样，始终未能将IBM从停滞不前的大型主电脑业务中解放出来，始终无法把整个IBM文化连根拔起，来个大革命。
现在:本计划注资于富兰克?罗伦佐刚刚建立的ATX航空公司，及至DOT和法院干预才停止此合作关系。
约翰?根佛兰德(JohnGutfreund)65岁缺点:心术不正当年:1991年，这位“所罗门兄弟”的行政总裁花了四个月的时间，向有关当局解释公司以不法手段竞投政府证券的事。
结果，他终生都要被摒诸于证券业务的门外。
现在:刚在一宗向所罗门兄弟公司要求5,500万美元赔偿的诉讼中败诉。
名人故事：马云创业过程中的10大失败经历（2）
名人故事：马云创业过程中的10大失败经历（2）六、投资星辰急便失败痛失物流发展战略机遇期时间：2009年原因：云物流概念烧钱过猛结局：星辰急便破产阿里物流战略慢了几年物流企业星晨急便于2009年成立，一年后分别获阿里5000万、2000万元投资。
当时，京东体量还比较小，阿里完全有机会在自建物流+自营B2C上赶超京东，可惜阿里只做到了天猫的壮大。
阿里将“云物流”的实践交给了星辰急便，将“云物流”的技术交给了马云个人参股的浙江百世物流。
2011年，星晨急便仓促收购鑫飞鸿，但整合并不顺畅，不到四个月，双方决裂，元气大伤。
另外，星晨急便采用的是加盟制，2012年，该制度带来的混乱全面爆发，陷入空前危机，一些高管出现“失联”。
据网络流传的一条短信，那时的星晨急便，用掉了阿里的7000万元，自己的5000万元也赔光了，另对外负债1600万元。
2012年3月，星晨急便停止营业。
当年5月，创始人陈平计划B 轮一亿元融资，又被阿里董事会否决。
自此东山再起无望，阿里7000万元投资打了水漂。
星辰急便的失败对阿里的影响是深远的，阿里巴巴的自建物流战略由此慢了几年，给京东靠自建物流配送做大提供了战略机遇期。
七、淘宝商城服务费提升过猛引网商骚乱时间：2011年原因：不满费用大幅提高结局：重新调整新规，延后执行期2011年10月，淘宝商城(现已更名“天猫”)发布新规，提升技术服务年费，从以往的6000元提升到3万、6万两个档次，涨幅5倍至10倍。
同时，商户的违约保证也全线提高，由以往的1万元涨至5万元、10万元、15万元不等。
该举措引发了部分中小商户的不满，他们通过恶意购买等方式，对天猫大卖家进行攻击，如先购买、付款，然后给予低评价，再申请退款。
对此，马云在微博上强势回应“虽离经叛道，但仍会一意孤行”，淘宝商城也公开表示“已经报警”。
但对峙局面持续不长。
2011年10月17日，淘宝商城将对新规进行调整。
方案中，将新规执行期后延，此外，阿里还出资总额18亿元，帮助淘宝商城卖家成长。
CEO管理中最失败的七个经典小故事
CEO管理中最失败的七个经典小故事
佚名
【期刊名称】《中国民商》
【年(卷),期】2007(000)006
【摘要】所有的失败都是管理性格的失败，因为，投资、产品问题，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。
【总页数】3页(P68-70)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.让CEO们失败的七个习惯 [J], 牛津
2.管理经典小故事 [J], 晓伊
3.目标管理中的七个经典片断 [J], 赵日磊
4.失败CEO的七个习惯 [J],
5.专访美国巴士底有限公司CEO布拉德利·拉尚:缺乏管理经验,导致97％的科学家创业失败 [J], 李莹亮
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管理学失败的真实案例 -回复
管理学失败的真实案例-回复1. Enron公司会计丑闻Enron曾是美国最大的能源公司之一，它在20世纪90年代和2000年代初期一度成为华尔街的宠儿，但在2001年9月份，一份匿名投诉信揭露了Enron 在会计和财务方面存在大量不当行为，包括将亏损隐藏在外部公司之内，虚构利润等，导致Enron公司在当年12月破产。
这一事件曝光后，Enron高管们被起诉并入狱，一些会计师事务所也因为此事件受到了严重的打击。
Enron公司的破产震撼了整个金融界，成为了历史上最大的企业破产案件之一，也引发了对于企业伦理、内部控制和会计监管的深刻反思。
2. 马斯克的“推特门”事件2018年8月，特斯拉CEO伊隆•马斯克在推特上发布了一条消息，称他正在考虑将特斯拉私有化，并表示已经获得了充分资金支持。
这个消息瞬间引发了特斯拉的股价飙升，但随后又迅速回落，因为马斯克的这个消息实际上是没有得到准确确认的，也没有进行内部审批程序。
这个事件让特斯拉的股价一度暴跌，也引起了监管机构的关注。
马斯克最终被SEC（美国证券交易委员会）起诉，因为他的消息可能涉及市场操纵，最终马斯克和SEC达成了和解协议，而特斯拉也要支付数百万美元的罚款。
3. 沃尔玛在中国的失败沃尔玛是一家世界知名的大型连锁超市，但在进入中国市场时，它却遭遇了巨大的困难。
虽然沃尔玛在中国的市场份额逐渐增加，但是随着时间的推移，它不断地被本土化的竞争对手超越。
沃尔玛试图通过大量的并购来扩大业务规模，但效果并不明显。
在销售方面，沃尔玛的商品运营模式也受到了中国消费者的抵制，因为中国消费者更喜欢在小型的便利店和市集上购买加工好的食品和生鲜食材。
沃尔玛经历了数次失误，不得不收缩业务规模，并进行重组和优化以适应中国市场的需求。
4. UBS银行的交易失误2008年，瑞士UBS银行因为一个雇员的交易失误而导致90亿美元的亏损，这次事件让UBS银行陷入了严重的财务困境，被迫进行大规模的裁员和资产缩减。
何飞鹏-一个CEO的错误主管路_名人故事
何飞鹏:一个CEO的错误主管路一个CEO的错误主管路何飞鹏：台湾最大图书和杂志出版集团——城邦文化的首席执行官。
他从一个小记者做起，一步步做到今天的职位。
何飞鹏说自己27年的职业生涯从第二年升上主管职位管几个人起，到自己创业管几百个人，曾经有26年做主管，其中有14年在犯错误，他希望他的错误能让读者少走弯路。
第一错：自己努力做事我犯的第一个错误是自己努力做事，而忘了让部属做事。
我是一个能干的人，当了主管之后又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做。
我认为自己的效率高，10件事我做了5件，其他人只需要做5件，大家都应该感激我才对。
再加上有些事别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好。
我还要善后，不如我直接就做好。
就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。
直到我想清楚，主管是要让大家做事，以大家的成果为成果，我才下决心，除非万不得已，绝不自己动手。
事情就此改变了，我得出了一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款，叫做：别人做事，别自己做。
好主管应当是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。
第二错：认为所有人都自动自发我犯的第二个错误是，我是一个自爱的人，最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事。
我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。
我下了决心，和部属谈他的问题，先说了许多肯定的话，怕他不舒服，然后对问题则轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。
我的友善使部属认为我是一个是非不明的“滥好人”。
好人做到死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我。
结果是劣币驱逐良币。
当我顿悟之后，事情完全改观了。
记得在看二月河的《康熙大帝》时学到一句话，“雷霆雨露，俱是皇恩”，我知道赏与罚都是主管的重要工具。
现在的我，在规范部属方面熟练到不行，从暗示轻轻地说，到明示正经地说，到生气了重重地说，无所不会。
名人故事：马云创业过程中的10大失败经历
名人故事：马云创业过程中的10大失败经历阿里美国上市后，现年50岁的马云身家反超盘踞亚洲首富榜2年半之久的李嘉诚，成为新的亚洲首富。
我们知道，创始人不经千辛万苦，千锤百炼，不吃一堆亏，那是很难成长和成熟起来的，即便是马云也不例外。
马云不是神人，曾经也犯过许多错误，其中一些是致命的。
20xx 年的一次颁奖典礼上，马云说，如果将来要写书，就写《阿里巴巴的一千零一个错误》。
他还说，阿里其实不止犯过1001个错误，许多错误看到了，但没有时间理会。
15年间，马云到底犯过哪十大错误?一、好大喜功迁都上海铩羽而归时间：1999年原因：盲目追求高大上结局：公司总部重新迁回杭州再也没有离开过1999年，阿里刚刚起步，员工的办公场所，是马云那150平米的家。
获得融资后，马云开始飘飘然，将公司总部搬到美国，国内总部搬到上海，马上发现水土不服，后又重新迁回杭州。
这是马云犯下的第一个错误。
事后分析，上海多是大型国企、外资企业，而阿里服务对象多是中小企业。
杭州聚集着大量制造外贸企业，它们有实实在在的电商需求。
马云年轻时也犯过盲目追求“高大上”的毛病，远离自己的用户和“上帝”。
这点尤其值得其他创始人警醒。
据了解，很长一段时间，浙江一直是阿里收入最高的省份，后来才被广东超越。
二、扩张过快运营费用居高不下时间：20xx-20xx年原因：财力增强导致节奏失控结局：公司大幅裁员、减薪1999年创办之初，阿里实现市场净利润287万元。
随后，又分别获得高盛、软银等500万、20xx万美元的投资。
财力的增强，打乱了马云原有的节奏，拿到钱后的阿里反陷入混乱之中。
20xx年，阿里在海外疯狂扩张，运营成本居高不下。
在中国香港、美国、欧洲、韩国，需要大量市场推广，广告费用，每月开销是天文数字，且没有分文收入。
20xx年1月，阿里银行账户余额不足1000万美元。
很快，阿里召开了历史上的“遵义会议”。
当时担任首席运营官的，是从GE空降的关明生，他在一天之内就把美国团队从40人裁到3人，并且相继关闭阿里在香港、北京、上海办事处。
管理失败的案例
管理失败的案例各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！管理失败的案例一：大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。
老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。
后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。
但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。
管理失败的案例二：北京一家高新技术企业的老总在emba的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。
而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。
知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。
而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。
老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。
三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。
但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。
知识库变成了垃圾库。
半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。
管理失败的案例三：对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，uht奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。
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CEO管理中最失败的七个经典小故事
所有的失败都是管理性格的失败，因为，投资、产品问题，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。
你的公司员工或是下属，是否背地里抱怨这七件事？
1、工作压力太大，整天带着面具上班；
2、得不到授权，有被疏远的感觉；
3、你的承诺不兑现，公司充满政治色彩；
4、因背景、学历、资历原因受过歧视；
5、开会只是走走形式，每个重要决定都由你一个人做出；
6、大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音；
7、下属反映你按喜好决定员工的升迁，对人过于严厉。
我相信你的公司一定有几点与上面的相似。
我现在讲七个小故事，请你分析导致这些不正确工作方式的原因。
故事一：工作压力太大，怎么办？
王经理，某贸易公司的市场部经理：
我的一位员工最近陪同来自不同国家的学员参加一个高级研修班，她负责录像、记录和事务性工作，一周下来，疲劳不说，常常要承受客户的冷言冷语。
再加上，客户都是海外的大老板，她自己对比起来差距很大。
这些使她的压力很大。
研修班结业的最后一天，我给她打了一个电话。
我只说了三句话，第一是问候，第二让她先回家休息，第三向她询问另一项工作的完成情况。
另一项工作由她负责，而且到了最后期限。
我没有意料到，她大发牢骚，抱怨满天，说的都是过头的话。
我当时保持沉默，只听不说。
事后，我想这究竟为什么，平时这位员工不是这样，今天为何反常？因为压力太大。
第一，她承受客户的冷言冷语，压力已经够大了；第二，而我询问新的工作又等于向她施加了压力。
人的忍耐总是有限，在一定场合会爆发。
由此看来，一个企业不重视员工的情感或对处于超强度工作状态的员工不表示支持的话，那么，这个企业就一定要改变，否则，由此而来的副作用会积聚起来并寻找机会爆发。
看看一些服务行业，当员工在处理与客户的关系时会感到巨大的压力。
你到餐厅就餐，希望赶走那些没有笑容的服务员，将食品狠狠地摔到他们面前，但你想过没有，对于这些服务生来说，时时保持好心情可能吗？我们得有宽容心。
在电话销售行业，销售人员被要
求使客户从你的声音感受到微笑服务，他们天天带着面具上班，我们应该将心比心。
酒店的礼仪小姐被要求面对非礼的客户也要保持迷人的微笑，这是人性化的管理吗？
记住：宽容不是软弱，反过来，你的宽容塑造了出色的领导力和优秀的团队。
故事二：不欣赏的员工，如何处理？
赵女士，3年前某事业单位的项目部主任：
我曾在一家国有企业工作，中国的国有企业是带有政治色彩的企业，这里的人们喜欢在一些小事情上耍小手腕，而领导也热衷于玩这种政治小*戏，但最终是“玩火必自焚”。
我当时负责一个部门，有一位主管因能力不足，被免职。
她对我们这个团队极不满意，伺机报复。
一天，她捏造说，我和另外两名同事在一起，诋毁我们的上司。
上司也不做调查，相信了她的“告秘”。
我们部的所有员工被叫到一起，上司让我们“说清楚”。
我当时大吃一惊，这是根本没有的事！我们四人经过对质，谎言被揭穿，真相大白，全是那位主管一人捏造，从此以后，她在我们这个部门被疏远了。
被疏远是最难受的。
第一，你在团体中可有可无，没人理你；第二，孤立无援；第三，感到工作失去意义。
我是如何帮她树立起自信心的呢？我让她负责一个项目，而这个项目需要跨团队的合作，她必须成为团体中的一员，我首先支持她，然后做别人工作。
告诉大家，她很不幸，有过离婚的经历，多从她的角度去理解。
我还帮助她介绍男朋友。
这一切，使她重新找回了“家”的感觉。
记住：你永远不能疏远任何一个员工，不管你多么不欣赏他。
你的任务是找到他的独特基因，然后，启动基因程序！
故事三：失信了，会怎么样？
安先生，某物流公司职员：
这是我一位朋友的真实故事：一家事业单位领导找我的朋友谈话，暗示我的朋友去他那里会有更好的个人发展前景。
在调动之前，这位领导许愿说，“先过来，半年后提拔你。
”
我的朋友信以为真，轻信了他的话，调了过去。
结果，半年过去了，一年过去了，再也不提我朋友的发展问题。
你说，我的朋友还会相信这位领导的话吗？
人类有三个特征：第一，害怕丧失社会地位；第二，对拥有影响力的渴望；第三，对不讲信用的厌恶。
企业领导者常常低估下属对其是否信用的重视程度，破坏自己做出的承诺。
记住：别人对你的信任就像一棵树，生长需要很长时间，但瞬间可以被你锯断。
故事四：敌视圈外人，对吗？
邢先生，某外资企业的副总经理：
我在南开大学上课时，为了案例讨论，教授将我们分为几组，并按组给成绩。
课堂结束后，我询问同学哪一组好，几乎每一组的同学都能找到一处自己强于对方，总的说来认为自己一方比另一方好；而当问起对另一组的评价时，每一个同学都对对方提出批评，哪怕是自己最要好的朋友也不例外。
如果把他们放到竞争性更强的*戏中呢？我记得，在模拟决策实战演习中，对本组的积极态度和对对手的“仇恨”态度不断上升，教室里充满了敌视的情绪。
我所在的小组，一位大型国企的CEO因为开董事会离开课堂，等开完会时，马上给我打电话，第一句话是，“我们排在第几？”
对事物和人进行分类，划分你我，是人的本能。
我们天生喜欢分类思考，这种思考方式可以帮助我们辨别哪些是危险的，哪些人是不可信的。
在你的企业中，如果想让一个群体达成某个协议，只需设法将甲（你赞成的）归于好的、有益的一类即可，而将乙归到困难的、危险的一类即可。
在公开选拔高级干部时，我们看到组织部门将中意的挑出来，只需给其他所有的人选标上负面标签即可，然后再给选拔的人编个理由即可。
想一想，是不是这回事？
记住：人类容易宽容圈内人，容易敌视圈外人。
请不要轻视不同类的人。
故事五：团队为何失败？
丘先生，某广告公司资深创意师：
我是一个天生爱提出问题、研究问题的人，喜欢开会简短、直本主题。
我在一家国有单位工作时，发现这里开会总在反复、低效地进行讨论。
事实上，这个单位的每个重要的决策早就由CEO做出了，所有的人都按他的眼色行事。
开会讨论时，你的意见与他相左，他马上武断地打断别人，副手成了他的“应声虫”。
相反，当他不在会场时，大家倒是表现地积极和富有成效。
在他任CEO期间，这个单位年年亏损。
我参加过不少国有企业、事业单位的会议，深深感到这里的气氛过于官僚化，没有真正意义的讨论，开会好像是为了显示级别存在，而不是为了有效解决问题。
在很多国有企业中，你找不到实际意义的团队，经常为了应付上级成立若干领导小组，成员都是各个部门的负责人，小组的成果无人过问，唯一关心的是“我是不是在这个小组名单里”。
这样的团队是失败的。
另外存在的一个典型问题是，这里的人们仅仅为代表自己利益的小团体工作，彼此之间暗中勾心斗角。
我们说，企业需要团队，但太多无用的例子说明，人们不愿意加入团队，因为上下级泾渭分明，这不是真正的团队。
记住：真正的团队是，为一个具体的目标工作，超越职能部门和上下级关系。
这样的团队能建立一种团队精神。
故事六：信息隐藏起来，会如何？
华小姐，某进出口贸易公司的海外组经理：
有一家工业公司的管理体系是如此糟糕：采购部的负责人从廉价供应商那儿进货，后来因为供应商的破产，导致公司不得不重新寻找供应商并以高于成本很多的价钱进货；生产部从国外进口设备，但新机器总出问题，后来还是使用旧机器；市场部找了一家关系户作为广告代理商，结果根本不懂广告规律，自己的促销广告为同行做了免费宣传。
而所有这些，就是因为这里的人们喜欢把实际情况隐藏起来做事，导致公司领导不断做出错误判断。
我们应该鼓励员工公开自己的想法，鼓励员工向那些“理所当然”的程序提出异议，鼓励公司把所有的事情都摆在桌面上。
整个公司创造一种公开的气氛。
记住：君子没有什么事情不可以对人说。
公开化后，即使你错了，别人可以原谅你。
故事七：读你自己
董小姐，自由人士：
我记起一家纺织厂，它的CEO是作风强硬派，依靠个人奋斗有了自己的工厂。
员工害怕让老板发现他们的错误，因为他们看到因为“勇于”暴露自己的问题而被开除的例子。
所以，他们总是试图掩盖问题，即使尽早承认就可以解决问题，但没人说。
在这里，犯错误是丢人的事，于是，为了不丢人，就故意不犯错误。
在一次，CEO当着众人的面，就一些小失误，对一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。
最令我吃惊的是在场的所有人，除了我，竟无一人感到尴尬。
他们会后告诉我，这种事是“家常便饭”。
几年后，这个公司因处于破产边缘被人接管。
我研究过无数的失败案例，发现失败的真正原因，既不是投资问题，也不是产品问题，而是CEO的管理性格的失败。
因为，投资、产品问题，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。
记住：所有的失败都是管理性格的失败，不论它千姿百态，翻来覆去总是隐性心理出了问题。