供应商分类管理的新视角_综合考量供应商的企业能力与合作意愿

供应商分类管理的新视角_综合考量供应商的企业能力与合作意愿
供应商分类管理的新视角_综合考量供应商的企业能力与合作意愿

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建立供应商的分类方式,如图所示,其中:横轴代表的是采购商的企业能力与合作意愿的契合程度,自左向右,表示采购商的合作意愿逐渐增强;纵轴代表的是供应商的企业能力与合作意愿的契合程度,自下而上,表示供应商的合作意愿逐渐增强;随着双方合作意愿的增强,同步契合的是各自的企业能力。

结合企业管理实践,讨论四类供应商的企业特征、行为方式及双方的合作状态:

1.需方主导型供应商

如图所示,此类供应商处于双方各自企业能力匹配下,“采购商的合作意愿弱,供应商的合作意愿强”的区域,即:无论采购商的能力强还是弱,对供求合作关系的管理、控制及支持绩效如何,供应商与之合作的意愿都极为强烈,希望通过合作分享采购商的资源、声誉及名望;而采购商对合作却并不热衷。这是由于此类供应商通常是那些提供非核心、关键的物资,且属于技术含量低、市场竞争激烈的产品,即便供应商有良好的供应能力,采购商也不必过多关注非重点物资的供应;况且,供应商中尚有相当一部分企业处于供应能力较弱的状态,质量、技术保证能力低,降低了采购商与之合作的愿望。

2.战略型供应商

如图所示,此类供应商处于双方各自企业能力匹配下,“采购商的合作意愿强,供应商的合作意愿强”的区域,即:无论双方的企业能力如何,采购商与供应商双方之间都保持着超越了关注对方能力和资源以外、极为强烈的合作热忱。这是由于双方都在经营发展上极度依赖对方,视与对方的合作为自身生存和发展的必需所

致。此类供应商大多提供了专业的物资、部件,供应市场比较紧俏,是采购商经营和发展的重要条件;同时,限于专业壁垒,此类物资的总体需求量不大,采购商也成为供应商经营和发展必须依靠的力量;因此,建立和保持长久、稳定的合作关系,是双方企业必须力行的事宜。

3.松散型供应商

如图所示,此类供应商处于双方各自企业能力匹配下,“采购商的合作意愿弱,供应商的合作意愿弱”的区域,即:无论采购商的管理能力如

何、供应商的质量及进度保证能力如何,双方的合作意愿都不强烈。这是由于对方的企业战略及业务对自身经营和发展影响不大,合作物资不涉及核心及关键领域,也没有造成稀缺资源依赖的瓶颈,双方处于市场自由化、供求普通化的合作状态所致。

4.供方主导型供应商

如图所示,此类供应商处于双方各自企业能力匹配下,“采购商的合作意愿强,供应商的合作意愿弱”的区域,即:无论供应商企业的能力强还是弱,采购商都必须力争与其建立合作,而供应商对此并不热衷。该类

供应商通常提供了技术含量极高、供应市场异常紧俏的物资,即便是某些供应商存在一定的供应风险(尤其是因排产滞后引发的交货延迟),采购商仍出于自身生产、发展的需求,对其有极大程度的依赖;而对于采购商的能力、实力如何,关系管理和支持绩效好与坏,通常不是此类供应商关注的重点,这是由于供应商自身“奇货可居”,拥有大量主动、长期的客源导致的结果。

三、能力与意愿维度下的供应商分类管理策略

能力与意愿维度下的供应商分类将为大型复杂项目、重型装备制造项目及高技术项目的供应商管理提供思路,改善“一刀切”、缺乏侧重点的现状,实现对不同供应商分门别类的管理。

1.需方主导型供应商

由于此类供应商提供的物资不属于技术与知识密集型产品,市场采购亦相对容易,采购商可考虑简化非核心物资采购的程序,交易尽量标准化和简单化,如:通过历史

合作记录,选择出供应记录良好的供应商,采用长期协议、实施定点采购,减少人力消耗、节省采购费用,亦能降低因对新供应商的选择失误产生的供应风险。此外,要加强双方信息化建设,提高对供应商行为信息的捕获能力,防止信息不完全的条件为供应商带来隐藏行动的机会。

2.战略型供应商

由于采购商与供应商对合作都十分关注,为保证物资供应任务的完成,双方可基于多年来合作的经验,按照质量及进度节点实施排查、控制:(1)对供应商的制造能力进行预

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供应商分级管理制度及考核评价标准

供应商分级管理制度及考核评价标准 1.目的 为确保所采购的物品符合罐头食品安全和产品质量要求,必须根据考核评价标准对供应商进行分级管理。 2.适用范围 适用于公司罐头产品原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品供应商的评价和管理。 3.职责 3.1采购部门:负责原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品的采购并组织对供方的评价和分级管理。 3.2品管部:参与对供应商的评价和分级管理。 4.工作程序: 4.1采购物资分类: 按照罐头食品的加工特性,生产加工所需物资可分为: a、原料:肉类、禽类、水产类、果蔬类、粮食类。 b、辅料:香辛料、调味料。 c、食品添加剂。 d、食品相关产品:空听、盖子、纸箱、容器、机器设备等。 4.2对供方的评价: 4.2.1由采购部门负责组织生产办、品管部、工程设备部对供方进行综合评价,确定出合格供方。 评价内容:

a)、评审供方的产品质量、价格、交货情况及售后服务情况; b)、审核供方的质量管理体系,对其提供产品的能力进行评价; c)、调查供方的顾客满意度情况; d)、调查供方的财务状况,提供产品和服务的能力等。 4.2.2对a、b、c类物资的评价 4.2.2.1对大宗主要物资的供方,应提供充分的书面材料,以证实其质量保证能力。 a)、《营业执照》、《组织机构代码证》、《税务登记证》; b)、对a、b、c类实行生产许可的产品必须有《全国工业产品生产许可证》,此外,对肉类产品还必须有《屠宰许可证》。肉类产品还必须随货附有“三证”:《出县境动物产品检疫合格证明》、《动物及动物运载工具消毒证明》、《牲畜五号病非疫区证明》。非农副产品原辅料必须随货附有该批产品有效合格证及检验报告。 注:1、重庆市范围内属非疫病区,凡重庆市范围内采购的肉类原料可以不附《牲畜五号病非疫区证明》。2、未实施“三证”管理的地区,要提供《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物运载工具消毒证明》。 c)、对供方产品供货能力和质量管理体系审核的结果。 d)、供方产品的质量、价格情况。 e)、本公司对供方其它顾客的满意度调查。 4.2.2.2对初选供方的评价: 供方提供样品,经品管部检验合格后,派员到供方调查相关情况

供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类:按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、 杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义: 战略型供应商是指采购金额很大,供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益,不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小,但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件,产品的同质化程度很低,常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的,不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件,产品的同质化程度很高,同时所处的供应市场形态属于竞争性的,也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品,产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大,供应风险也很低的那些供

应商,它们通常提供MRO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商: Ⅰ级战略供应商:公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动,加强产能上的计划性,并确保一定的业务量,每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅱ级战略供应商:正常合作,年采购额不少于同类物资的50%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作,现场审核频率不低于1次/2年; Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次/2年; Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(中级) 采购与供应关系管理(课程代码:3613) 一、案例题(每小题25分,共计50分) 仔细阅读并分析案例中的信息,回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司(下称“公司”)是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商,去年实现的营业额为130亿英镑,比前年增长了12亿英镑,但利润却没有增加。六个月前,公司在本国的南部地区建立了生产工厂,用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴,这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争,公司决定引入精益制造的理念,因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司,例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是,由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解,价格应当保持平稳,甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执,产品质量出现问题,供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的,是典型的传统制造模式,与公司的精益制造模式无法相适应:公司不希望大量配送,因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法,甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为,公司会利用这些信息进一步压低采购价格,并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 (案例中的信息纯属虚构,仅作考试用途。如有雷同,纯属巧合) 问题:以下题目都与案例相关,请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况,与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。(25分) 2.(1)根据公司的供应情况,描述三个有效实施精益制造的基本原则。(15分) (2)概述供应商开发计划包含的五个部分,从而帮助公司成功实现精益供应。(10分) 二、论述题(每题25分,共计50分) 请仔细阅读题目,并挑选其中两道题作答。请注意,第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具,并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。(25分) 4.(1)与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度,描述造成这种困难的五种原因。(10分) (2)描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。(15分) 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 (1)描述一个系统化的流程,用来提高外包决策的质量。(15分)

企业采购与供应商管理的七大实战技能

前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一:招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时,不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货,还要确保其市场信誉,更要考虑其供货历史。总之,要尽力查清其“祖宗三代”,以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处:通过招标采购,采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商,以更合理的价格、稳定的质量进行采购;而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争,不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标

公开招标可以是国际性的,也可以只限于国内,两者各有千秋,采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼,资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”,即公开、公平、公正,对供应商一视同仁,所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标,标准统一,不偏不袒。 2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决,这样不仅节省了招标人的招标费用,还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争,应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标,以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式: ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商,达成协议后签订采购合同。如果一家不成,再邀它家,直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商,邀请他们在约定的时间内报价,然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容,以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案,并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等,一并报送招标人。

供应商分级管理制度41354

xx集团 供应商分级管理制度(2013年11月8日)

一、目的 为了优化供应商结构,规范供应商日常管理,提高产品质量,稳定供应商队伍,建立长期互惠供求关系,对供应商进行评估分级,特制订本办法。 二、范围 1、XX有限责任公司、XX有限公司,集团所属企业均可参照执行; 2、企业内A、B、C类物资的合格供方范围内的供应商。 三、分级概述 1、分级 依据供应商资质实力、产品情况、合作情况、售后服务四个方面对其进行综合评估,对供应商商进行综合评价,实行评分等级制度,满分为100分。依据评估得分将供应商分为I级、II级、III级、IV级。 具体评分等级划分如下: 2、管理措施 等级管理措施 I级优先采购,年采购份额可占60%以上,放宽检验,向客户推荐。II级维持正常采购,要求供应商持续改善。 III级能够保证基本生产需求的采购,作为次级采购对象,可作为非重要产品的采购对象,可进行非重要产品的采购。 等级I级II级III级IV级得分91~100 76~90 61~75 0~60

IV级减少其采购订单,对其重点辅导,要求其在1周内提出改善计划;要求1个月内解决主要问题,三个月内升至III级。辅导两次以上仍无改善,取消其合格供方资格。 四、评分办法 1、评估部门 采购部门、质检部门、技术部门、售后部门。 2、评估周期 集中的供应商评估周期为2年一次,在评估周期内可依据个别供应商的合作情况进行随时调整评估等级,以改善供货质量。 每2年的3、4月份进行集中评估。新引入的供应商,纳入合格供方后6个月后进行评估。 项目部门内容权重合计权重 资质实力采购部门1、资质文件/产品许可/认证等10分 30分 2、公司规模/人数/产品定位/生产能力等10分 3、业绩知名度/名牌产品/销售额等5分 4、财务状况/行业信誉/管理水平5分 产品情况采购部门5、价格(最低/平均)比率15分 40分 6、付款条件15分 7、交货周期5分 8、同种产品质量排名5分 合作情况 采购部门 质监部门9、对我单位的的重视程度10 20分10、交货差错率/及时率/合格率 5

供应商分类分级在物资管理中的应用研究

供应商分类分级在物资管理中的应用研究

目录 一、项目概述 (3) 1.1 .................................................................................................................... 项目背景 3 1.2 .........................................................................................................研究思路及方法 4 1.2.1 研究思路 (4) 1.2.2 研究方法 (4) 二、..........................................................................................供应商分类管理研究现状 6 2.1供应商分类的理论研究 (6) 2.1.1 供应商分类理论 (6) 2.1.2 供应商分类维度衡量方法 (8) 2.2 典型案例分析 (9) 2.2.1 荷兰某电力企业供应商分类决策树模型 (9) 2.2.2 国内某石化企业供应商管理优化案例 (11) 三、..................................................................................................供应商分类管理模型 13 3.1供应商分类分级管理模型 (13) 3.1.1维度选取及指标体系的构建 (15) 3.1.2供应商分类分级测算 (21) 3.2 供应商分类模型应用与修正 (22) 3.2.1举例对象的确定 (23) 3.2.2算例分析方法 (24) 3.3 供应商分类模型的修正 (36)

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 This manuscript was revised on November 28, 2020

供应商分类及管理方法 1、供应商分类:按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为 战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义: 战略型供应商是指采购金额很大,供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益,不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小,但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显着特征,计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件,产品的同质化程度很低,常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的,不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显着特征,即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件,产品的同质化程度很高,同时所处的供应市场形态属于竞争性的,也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品,产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大,供应风险也很低的那些供应商,它们通常提供MRO的产品,比如办公用品与设备、备品备

件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商: Ⅰ级战略供应商:公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动,加强产能上的计划性,并确保一定的业务量,每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅱ级战略供应商:正常合作,年采购额不少于同类物资的50%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作,现场审核频率不低于1次/2年; Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次/2年;

供应商分级管理规范-新

1.0 目的 供需双方互惠护互利,双赢合作,有效管理合作分包商,系统保证产品质量,使供应商能够准时,保质保量供货,保证公司运营顺畅,特制订本规范。 2.0 范围 所有经公司评审合格的供应商和客户指定的供应商。 3.0 定义 3.1 A类供应商:为公司提供各类原始加工材料(板材、型材、粉末油漆以及压铆类、紧固 类零件、包装材料、附件等)的供应商和客户指定供应商。 3.2 B类协作供应商:由公司提供技术资料(产品图纸、品质标准、)后依要求加工成半成 品或成品的供应商。操作性质分为采购类、提供原材料外发加工类。 4.0职责 4.1 品质部 4.1.1 负责对供应商质量指标进行评定,所有供应商的每日来料、每周来料、每月来料的 质量状况做详细的统计,向相关部门通报供应商周、月来料质量状况并汇总。 4.1.2 供应商过程质量控制、辅导及标准灌输培训. 4.2 技术部 4.2.1向供应商提供工艺技术指导或技术支持及产品有关标准、技术资料。 4.2.2 督促供应商技术部门,协调工艺技术服务工作. 4.3 计划部 4.3.1 均衡公司产能匹配,因公司产能不足而需外发或外够加工时提供外发建议. 4.3.2 督促采购及外发作业流程,统筹安排内外生产周期. 4.4 采购部 4.4.1对采购、外发流程执行及发出定单后进度的掌控,保证物料在要求的时间内回货使 用。 4.4.2 组织评审小组负责采购\外发管理程序的正确实行. 4.4.3 采购\外发\协作厂商回货后的管理. 5.0 管理流程 5.1各供应商依公司《采购单》或《委外加工单》为准,严格按定单要求时间交付使用合格 产品至我公司。 抄送:□总经理□市场部□工艺技术部□计划部□采购部□生产部□品质部□人力资源部□财务部□文控中心

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》(以下简称为“本制度”),旨在规范公司采购业务的供应商管理流程,以建立统一的供应商管理体系,确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略,对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商,对公司的存在和发展极为重要且难以更换,或者更换的成本很高,其符合以下条件: (1)与其签订年度框架协议,明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格(或不固定价格)等内容; (2)当每次采购申请提出后,如框架协议中有确定的采购价格时,则无需再进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作; (3)向此类供应商采购时,可以直接向供应商发出采购订单,无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务,与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得,但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势,总体绩效较好,符合以下条件: (1)与其签订价格备忘录,以确定年度采购价格; (2)当每次采购申请提出后,若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中,则无需再对其进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作; (3)同时,根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

采购与供应管理考试试题及答案

采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二) (课程代码:5377)采购与供应管理(二) (课程代码:5377) 一、单项选择题(每小题1分,共计25分) 1.适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2.在大型企业中,战略可以分为四个层次,一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3.某采购经理要为企业购买两台设备,现有四家供应商可以提供货源,但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元,它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年,问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4.定价是采购的重要环节,常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5.下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6.某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱,需要采购3万台压缩机,则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7.在生产性导向的企业中,采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8.采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9.假如生产中使用了两批不同的原材料,此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10.下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11.制企业在选择供应商过程中,不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12.经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13.当企业采购的原材料数量大,竞争激烈时,企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14.JIT起源于下列哪个国家

中国南方电网有限责任公司供应商管理办法

Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度 中国南方电网有限责任公司 供应商管理办法 中国南方电网有限责任公司发布

目录 1 总则 ....................................................... 错误!未定义书签。 2 规范性引用.................................................. 错误!未定义书签。 3 术语与定义.................................................. 错误!未定义书签。 4 职责 ....................................................... 错误!未定义书签。 5 供应商管理内容与要求........................................ 错误!未定义书签。供应商分层管理................................................ 错误!未定义书签。供应商分类.................................................... 错误!未定义书签。供应商分级.................................................... 错误!未定义书签。供应商分等.................................................... 错误!未定义书签。供应商廉洁诚信管理............................................ 错误!未定义书签。 6 附则 ....................................................... 错误!未定义书签。

供应商分类管理方案

供应商分类管理方案

供应商分类:区别对待,重点管理 刘宝红 供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化----供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金,供应商A可能是优选供应商;但对于机械加工件,它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上,不同采购项应该采用统一的分类方法,比如都分为一级、二级、三级、四级等,或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等,这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法,一线供应商只能跟一线公司做生意,区域供应商可以服务特定的大区公司,而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言,区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效,供应商可以逐步提高级别,从而得到万科更多的业务。

图:供应商分类是为了区别对待 供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且要取得跨职能的认可,比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商,就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。 在基于绩效的供应商分类体系中,供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧虽说没了追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系,合则双赢,分则双输。 2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但由于这些供应商的绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。 3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如一年)来考察。考察完毕后,要么升级为优选供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优选或战略供应商,如果绩效在某段时间下降,也可调为资格未定,"留校察看",给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。

供应商评审及分级办法

供应商评审及分级办法 1 目的 为了提高产品质量,稳定供应商队伍,建立长期互惠供求关系,特制定本办法。 2 范围 本办法适用于向公司供应原辅材料,零部件及提供配套服务的厂商和供应商。 3 定义 供应商评审:对供应商的生产能力,检测能力,服务能力等进行的考评,以判断其是否满足公司的要求。 分级制度:技术质量部结合供应商实力和供货情况对供应商进行的等级划分。 追溯索赔:因供应商原因用户要求本公司赔偿的,本公司有权通过制造部采购室向供应商追溯责任及相关赔付。 4 职责 采购室负责收集供应商资料,同供应商签署协议。 技术质量部负责组织相关部门对供应商进行资质调查和评审。 总经理负责合格供应商的审批。 5 程序 5.1 采购物资的分类 5.1.1根据公司产品特点和影响产品质量、性能的重要程度分为: 一类物资为对产品质量、性能有直接重大影响的主要材料和重要的外购件。如:(视各公司情况而定) 二类物资为对产品质量、性能有较大影响的主要材料和重要的外购件。如:(视各公司情况而定) 三类物资为除一、二类物资以外的用于产品生产的辅助用料、一般外购件和生产维修用料等其他物资。如:(视各公司情况而定) 单笔采购金额在5000(含)元人民币以上的为A类物资;单笔采购金额在1000(含)~4999元人民币的为B类物资;单笔采购金额在999元人民币以下的为C类物资。 5.1.3 原则上,A、B、C类的管理控制方法对应等同于一、二、三类物资。以下如遇物资类别,一、二、三类均对应包含A、B、C类。 5.2 供应商评审流程 5.2.1 采购室根据生产需要选择合适的供应商作为候选,并要求其填写《供应商调查表》。 5.2.2采购室将《供应商调查表》交技术质量部,由技术质量部对供应商的情况进行核实并判断是否需对其进一步的评审,评审结果通知采购室。 5.2.3 一、二类物资供应商在获得技术质量部的批准后由采购室通知其送样或小批量试用。 5.2.4 一、二类物资送样或小批量试用经技术质量部检验,如合格,由技术质量部组织相关

供应商管理方案

供应商管理方案 1

1.0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2.0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3.0相关文件 3.1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4.0名词解释 (无) 5.0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6.0作业程序 6.1 寻找优秀的供应商: 6.1.1 供应商的分类: A.按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B.按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C.按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6.1.2供应商选择策略: A.全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2

B.地方商品应与本地制造商直接进货; C.同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D.不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6.1.3 供应商应提交的资料: A.盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B.盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C.企业法人代码证书 D.商标注册证明 E.代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F.企业开户行资料 G.盖公章的增值税发票复印件 H.盖公章的商品报价表 I.其它相关资料 J.食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K.药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6.2 供应商的谈判 3

采购与供应商管理课程心得

采购与供应商管理课程心得 通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程,使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用,下面根据朱老师所讲,结合自己的工作经验,谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。 一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉,企业 应该存在合理完善的供应工作流程,对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧,还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。 二、搜寻供应源,为供应市场的分析作好充足的准备,通 过供应商市场的信息来源来获得供应商,不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则:质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准,对供应商定期进行业绩考核,对供应商等级进行定性分析,从而考虑订单分配份额。 三、对我生产制造企业来说,质量是企业生存的关键,没

有好的产品质量会失去很多客户,对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要,因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行,影响到企业全面质量水平,增加制造成本和、废料、库存成本,给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的,如供应商施工质量存在问题,直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制,确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。 四、应该与供应商建立良好关系,与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通,使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商,因为更换供应商会存在风险,还会产生成本。 对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节,关系到企业生产经营的稳定性和持续性,并构成企业竞争力的重要方面,企业应该有合理供应商选择,完善的供应商管理和评价标准,对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制,同供应商有良好的合作关系,使我们的企业更好更快的发展。

供应商分级制度

1. 目的: 通过对供应商的分级,加强对重点供应商的管控,降低日常管理成本。 2. 适用范围: 适用于有意向本公司提供产品或服务的所有供应商。 3. 职责: 采购课:负责对供应商进行分级处理。 4.名词定义 新进供应商:指合作未满12个月的A类物料的供应商。 5.作业程序: 5.1分级时间: 根据供应商进入时间进行划分,在开发供应商时,进行第一次分类;合作满一年后再进行第二次分类。 5.2一次分类(开发时的分类) 5.2.1分类依据:根据所采购的物资对本公司产品实现的重要程度进行分类。 5.2.2类别:关键供应商、重要供应商、普通供应商 1)关键供应商:指提供主要配件的供应商,如:原材料铝管、灯具外壳、LED光源、驱动、灯头、电线、灯罩、防水圈、五金支架等的供应商。 2)重要供应商:指提供协配件的供应商,如:包材、辅助材料等的供应商。 3)普通供应商:指提供B类物料供应商,如:低值易耗品、工具、量具、办公用品、行政类用品、机器设备等的供应商。 5.3二次分类(合作满一年后的分类) 5.3.1分类依据:根据一次分类结果,将普通供应商列入三级供应商,再对合作满一年后的 正在使用的关键和重要供应商,从其提供的材料对产品实现的重要程度、采购难易程度、年供货价值、月订购批次进行评分,根据评分结果进行分级。 5.3.2类别:一级供应商、二级供应商、三级供应商。 5.3.3评分项目 1 2)按材料的采购难易程度评分,标准分值如下:(采购难易程度包括:可供选择的供应 精选范本

精选范本 4)根据月订购次数评分,标准分值如下:(月订购次数指月平均订购次数,用一年内的 5.3.4分类标准: 综合上述四个评分项目的得分之和,以 9分值作为划分标准,得分大于或等于9分的列为一级供应商;得分小于9分的列为二级供应商,见附表《供应商分类清单》。 5.4新进供应商分级。 新进供应商不评级别,合作满12个月后,再按上述方法进行分级。 6.相关文件 《供应商管理控制程序》 7.附件 7.1《供应商分类清单》

[原创]供应商分类、选择、评估

[原创]供应商分类、选择、评估 供应商分类 供应商分类的前提是对零部件进行分类,零部件分类是制定供应商管理策略、进行供应商管理的必备条件,对于供应商分类,不同行业,不同企业有着不同分类,就行业而言,例如半导体行业,采购的对象可以分为加工件、现成产品和外包件,加工件一般是买方进行设计,加工厂商按图加工。而对汽车行业,采购对象一般分为车身及零部件、底盘及零部件、汽车电子、发动机及零部件、通用件等。这里是根据物料属性进行分类,并没有对采购物料的价值进行考量。处于供应商管理的需要,一般会根据根据物料的采购金额和供应风险,将采购物料分为四类:价值大、风险高的战略采购物料;价值大,风险低的杠杆采购物料;价值小、风险高的风险采购物料;低价值、低风险的交易采购物料。在此基础上进行供应商分类,将供应商分为分为战略供应商(高采购额、高风险)、优先供应商(采购额可观、风险可观,供应商绩效好,有替代供应商)、淘汰供应商(采购额小,风险小,可替代多)以及对新产品、新技术提供产品和服务的考察供应商(例如新技术、新供应商)。 1.战略型供应商是对公司有着战略意义的供应商,其提供核心技术产品或者可能是唯一的供应商,对公司的存在和发展极为重要且难以更换,或者更换的成本很高。 2.优先供应商提供的产品和服务在其他供应商处也可获得,但优先供应商在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势,总体绩效较好。 3.淘汰供应商分为两种消极淘汰供应商和积极淘汰供应商,消极淘汰供应商不会得到新生意,等产品退出市场后自然淘汰,积极淘汰供应商不但得不到新生意,现有的合作也要拿走,不过积极淘汰供应商可能会造成供应风险。 4.考察供应商一般是刚开始提供产品和服务给公司或者是原来的优先供应商由于绩效表现不好而重新考察,一般企业会用一段时间来考察供应商的表现来决定是优先供应商还是淘汰供应商。 也有根据供应商对公司战略的影响程度而分为战略型、大额型和交易型,战略型是指对公司战略有重大影响、交易金额也较大的供应商。大额型主要是交易金额大,但是战略意义一般的供应商,大额型供应商又可细分为增长型和减少型,增长型是未来交易额会增加的供应商。交易型是指为数众多,但交易金额较小的供应商。不同行业的特性有差异,不同企业的产品种类也有差异,因此关键是以这些考虑为基础来构建企业自己的供应商分类标准,合适的就是最好的。中兴通讯根据供应商的配合、规模和产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。设立专人进行管理,并签署有双方高层介入的《战略合作备忘录》,界定了双方从产品研发的选型开始到商务谈判和交货方面的整个过程中的义务和责任。而对普通的供应商,则主要采取竞价的方法从中择优选择。 供应商选择与整合

供应商等级划分及定义

万科(2011年) 万科(网上资料,年份未知) 华润(年份未知) 1.供应商名册的建立 1.1区域总部供应商名册的建立 1.1.1《供应商名册(适用于区域总部)》由区域总部招标采购部建立,经区域总部工 程管理部审核,报区域总经理批准。 1.1.2供应商名册分为“候选”、“试用”和“合格”三分册。取得投标资格但未与区 域总部建立合同关系的供应商列入“候选”分册,初次与区域总部建立合同关 系的供应商列入“试用”分册,经区域总部履约评估总体表现满意的供应商列 入“合格”分册。 1.1.3供应商名册建立前,首次与公司建立合同关系并正在履行合同的供应商可不经 评审,直接列入公司供应商名册“试用”分册。多次(含两次)与公司建立合 同关系并正在履行合同的供应商可不经评审,直接列入公司供应商名册“合格” 分册。曾经与区域总部建立合同关系但供应商名册建立时已完成合同履行的供 应商,由区域总部招标采购部填写《供应商合同履行评估表(适用于区域总部)》, 经城市公司工程管理部、城市公司负责人、区域总部工程管理部、区域总部设 计管理部、区域总部合约管理部评估,并经区域总部招标采购部负责人批准以 决定是否列入“合格”供应商名册。

1.2区域总部集中采购供应商名册的建立 1.2.1《集中采购供应商名册》由区域总部招标采购部建立,经区域总部工程管理部 审核,报区域总经理批准; 1.2.2区域总部集中采购供应商名册分为“试用”与“合格”两分册。参与集中采购 投标(含初次与公司建立集中采购合作关系的供应商)列入"试用"分册,已多 次(含两次)与公司建立集中采购合作关系且总体表现满意的集中采购供应商 列入"合格"分册。 1.2.3初次参加公司集中采购投(议)标的供应商,由区域总部招标采购部经办人填 写《集中采购投(议)标资格审批表》,其资格由区域总经理批准。 1.2.4取得集中采购投(议)标资格的供应商和列入集中采购供应商名册的供应商均 可参加区域总部集中采购的投标、议标。 1.2.5供应商分别被三家以上(含三家)不同的城市公司列为不合格供应商,此供应 商不得通过集中采购投(议)标单位的资格预审。 1.3城市公司供应商名册的建立 1.3.1《供应商名册(适用于城市公司)》由城市公司工程管理部建立,经城市公司设 计管理部审核,报城市公司负责人批准。 1.3.2供应商名册分为“候选”、“试用”和“合格”三分册。取得投标资格但未与城 市公司建立合同关系的供应商列入“候选”分册,初次与城市公司建立合同关 系的供应商列入“试用”分册,经城市公司履约评估总体表现满意的供应商列 入“合格”分册。 1.3.3供应商名册建立前,首次与城市公司建立合同关系并正在履行合同的供应商可 不经评审,直接列入城市公司供应商名册“试用”分册。多次(含两次)与城 市公司建立合同关系并正在履行合同的供应商可不经评审,直接列入城市公司 供应商名册“合格”分册。曾经与城市公司建立合同关系但供应商名册建立时 已完成合同履行的供应商,由城市公司工程管理部填写《供应商合同履行评估 表(适用于城市公司)》,经城市公司设计管理部评估,并经城市公司负责人批 准以决定是否列入“合格”供应商名册。 1.3.4已在《供应商名册(适用于区域总部)》中进行了分级的供应商,《供应商名册 (适用于城市公司)》中不应重复出现。

供应商管理

1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务,确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求,根据本单位的实际情况,特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程,并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 (无) 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况,公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制: a)采购类:外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如:原材料、零部 件采购。 b)代售类:产品和服务不是由公司直接提供给顾客,而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如:在硬件产品提供方面,品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类:公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包;在设备销售中,

将设备的安装和后期的维保分包给外包方;在产品的交付过程中将运输外包;在布线或装

配过程中,将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类,分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类,分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明:军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类,分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时,负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息,调查信息重点为考察外部供方的综合实力,至少包括: a) 企业相关资质;

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