国际人力资源管理期末考试重点

第一章导论1、跨国公司（MNE）：在一个以上的国家拥有或控制经营活动的公司。

2、东道国：指子公司或分公司所在的国家；母国：指公司总部所在的国家；其他国：指劳动力、资金和其他投入品的来源国。

东道国员工（HCNs）、母国员工（PCNs）、其他国员工（TCNs）3、摩根人力资源管理三维度：人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家类型之间的互动组合。

4、外派人员：也叫“国际代理人”，指在国外工作并暂住的员工。

内派人员：指由子公司调到母国机构的员工5、外派人员与非外派人员的区别6、国际人力资源管理复杂性的因素：更多的人力资源活动、需要一种更宽广的视野、对员工个人生活的更多关心、随着外派员工和当地员工的融合而转移重心、风险的暴露、更多的外部影响。

7、影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的变量：文化环境、跨国公司主要涉及的产业（或产业群）、跨国公司对其母国国内市场的依赖程度、高层管理者的态度第二章组织结构1、企业国际化成长的管理需求：规模、结构、地域分散性、控制方法、多国文化和语言、东道国需求、运作模式、信息流和信息量2、各种需求之间的相互关系：各种因素并非相互排斥。

例如：地域分散性会影响企业规模，增加企业控制的难度，这种压力反过来会影响企业结构变化。

企业快速发展（如企业规模）会影响企业信息流和信息量的大小，从而增强企业控制（如采取何种运作模式、管理系统和过程进行企业集中化和授权）。

地域分散性涉及多个国家的文化和语言，由此影响企业信息流和信息量的大小。

东道国要求将会影响母公司、东道国子公司和其他国子公司的员工构成。

3、全球化演变的路径：包括出口、销售子公司、国外生产、子公司网络四个阶段。

但必须强调的是，有些企业会采取许可、分包或者其他经营方式来代替直接在国外建立生产和服务基地。

4、跨国并购：指一家公司以现金、证券或其他形式购买另一个国家或地区的公司的部分或全部资产或股权，以取得对该企业控制权的一种经济行为。

包括跨国兼并和跨国收购。

跨国兼并包括新设兼并和吸收兼并，跨国收购包括收购国外子公司和收购当地公司。

跨国并购的类型包括：横向并购、纵向并购、混合并购。

横向并购（水平并购）：是指生产或销售相同或类似产品的企业之间的并购。

目的是扩大市场份额。

纵向并购（垂直并购）：相互买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。

目的是降低供应链前后的不确定性、降低交易成本、扩大产品销路等。

混合并购：是指发生在与经营活动无关联的公司之间的并购行为。

这类并购通常与跨国公司的全球化发展战略和多元化经营战略紧密联系，目的为寻求分散风险和深化范围经济。

5、霍夫斯泰德文化维度理论权力化程度：组织中权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大程度上接受组织中这种权力的不平等，在企业中可理解为管理者和员工之间的社会距离。

不确定性规避：人们对于含糊不定的情景的风险规避程度。

个人主义、集体主义男权主义、女权主义长期取向、短期取向6、文化：文化是具有相同的教育和生活经验的群体所公共有的心理程序。

冲突：是指由于某种抵触或队对立状态而感知到的不一致的差异。

文化冲突的表现：物质文化冲突。

物质文化处于企业文化的表层，是外显文化形态，包括产品、服务、技术、机器、生产环境、生活设施等。

行为文化冲突。

指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化冲突，行为文化是外显的文化形态，容易察觉，容易解决。

制度文化冲突。

位于企业文化中层，企业并购后经营战略和目标改变，会对原有的制度和管理规范做出相应的调整和重构，并购后员工需重新适应。

精神文化冲突。

居于企业文化的核心层，指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系，冲突程度可能最持久、激烈。

7、托马斯以“对自己利益的考虑”和“对他人利益的考虑”两个变量为坐标，区分处理冲突的五种策略：回避型策略。

双方均不坚持满足自己和对方的利益，靠时间稀释矛盾。

消极但能有效避免冲突升级。

体谅型策略。

为避免关系破裂当事人将他人利益高于自己利益之上。

妥协型策略。

折中办法，相互妥协，各自降低利益满足的标准解决矛盾，双方较易接受，常见。

竞争型策略。

是一种零和解决冲突的办法。

合作型策略。

开诚布公地讨论理解双方差异，制定满足双方利益的最佳解决方案。

前提是问题不受时间限制且存在双赢解决办法。

8、文化整合：指不同文化之间相互适应、相互融合的过程，整合的结果就是形成一种共同认可的新的文化。

文化整合内容：物质、行为、制度、精神文化整合文化整合策略：文化审慎调查。

企业的文化整合应该始于并购前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加顺利。

成立文化整合团队。

公司采取并购行动，应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和未来共同的期望，使得并购获得成功。

选择合适的文化整合模式。

文化差异在组织内的解决有四种模式（凌越（并购企业文化包容度弱，被并购企业文化包容度强）、妥协（文化折中，求同存异，稳定发展）、合成（文化互补，形成全新统一的企业文化）、隔离（文化交流有限，独立发展））跨文化培训。

对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

以减轻文化冲突、促进当地员工适应新文化环境、维持良好稳定的人际关系、保证决策效率、加强团队协作精神与公司凝聚力。

方法包括内部培训和外包。

构建共同的组织愿景。

明确计划步骤，得到大家认同，减少文化冲突。

内化企业文化机制。

形成真正的组织信仰和价值观。

第四章国际人员配备1、国际人才配备的四种模式及其优缺点：民族中心模式（经营初期）：海外子公司很少拥有自治权，战略决策几乎全部由企业总部制定，国内外运营单位关键职位由总部人员担任。

优点：子公司主管人员与母公司不存在文化差异、母公司的控制地位可以在海外子公司得到更好地体现、有利于经营活动中关键技术的保密和母公司核心能力的继承等。

缺点：不利于海外人力资源管理的晋升激励机制，可能员工降低士气和提高离职率；代价高昂，外派员工成本高；母公司文化带入易产生文化冲突；驻外经理适应过程可能做出不当决策；影响外派员工对东道国下属的需求和期望感知程度。

多中心模式（子公司独立运营）：子公司招募东道国当地人员管理。

优点：消除语言障碍，避免驻外经理适应问题，免除文化适应培训开支；回避敏感的政治问题；腾出更多费用吸引当地高素质人才；保证子公司发展连续性，避免重要人员离职。

缺点：扩大了子母公司间经理人员的距离；影响子母公司经理人员的职业生涯。

全球中心模式（最科学）：国际企业的任何事务都由适合于该工作的人选来管理，而不论他是哪国人的模式。

优点：赋予跨国公司发展国际管理团队的能力，有助于发展全球性的视角，并促进全球组织范围内的人力资源开发；克服多中心模式导致的“简单集合体”的缺陷；便于合作和资源共享。

缺点：东道国政府为提高就业率，强行取代外国员工；政府对聘用外国员工的公司的提供大量文件的行为费时费力；培训和重新安置成本增加，政策实施昂贵；母、其、东员工被派遣到国外建立和维持国际管理人员团队降低子公司独立性，会导致不明确的抵制。

地区中心模式（多中心和全球中心的折中）：人员在一个区域多个国家内跨国流动，但区域间流动较少。

优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；反映出对地方条件的灵敏适应，因为地区子公司已全部配备了当地人员；跨国公司逐渐由纯粹民族中心模式或多中心模式转向全球中心模式的途径。

缺点：容易产生以区域为基地的“联邦主义”而不是以国家为基地，同时会阻碍公司从全球立场看问题；仅把障碍移至地区层面，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。

2、不同甄选来源的人员的优缺点3、人员甄选方式的影响因素4、国际委派的原因：职位补充、培养管理人员、组织管理5、国际委派的类型及其概念：短期外派：<=3个月中长期外派：<=1年长期外派：1到5年往返外派：被选派者在母国和位于另一个国家的工作场所之间往返，每周或每两周往返一次其中不包括跨边界工作者和每日往返者。

通常被选派者的家属留在母国。

轮转外派：在母国休息一段时间后，职员从母国到另一个国家的工作所在地工作一小段时间。

契约外派：这种方式适用于拥有完成一项国际项目所需特定技能的员工被指派到东道国的情形，一般持续时间为6到12个月。

虚拟外派：职员无需搬迁到外派地点，而只是以家庭所在地为基地开展管理工作，对位于别国的子公司负国际责任。

6、外派人员的角色：管理控制的代理人、社会化的代理人、关系网的创建者、边界跨越者、“语言中转站”、能力和知识的传输者第五章国际招聘与甄选1、驻外失败：驻外失败是驻外人员的提前返回，也就是在任期未满就不得不回国。

驻外失败的成本：直接成本和间接成本（自己编）2、影响国际外派人员绩效的因素：适应国外文化的能力、任职时限、流动意愿、工作环境相关因素、心理契约3、外派人员甄选因素：个人：专业能力、跨文化的适应能力、家庭因素环境：国家/文化因素、语言、跨国企业因素4、家庭友好政策包括：公司间的联姻、求职帮助、本公司内部就业、外派期间的职业支持第六章国际培训与开发1、出发前培训项目的内容：文化意识培训、初步访问、语言培训、实际帮助、对培训角色的培训、培训及公司的“行为密码”第七章国际薪酬1、国际薪酬的目的：2、国际薪酬计划的主要组成部分：基本工资、出国服务奖励/艰苦补贴、津贴、福利3、国际薪酬的计算方法及优缺点（二者的比较）现行费率法：平衡表法：4、国际税收跨国公司一般会选择下列方法中的一种来处理国际税收事物：税收平衡、税收保护第八章绩效管理1、影响跨国公司绩效的因素：整体与局部关系、不可比数据、国际环境的多变性、由时空造成的隔离、成熟的不同层次2、影响驻外人员绩效的因素：薪酬计划、任务、公司总部的支持、绩效产生的环境（子公司或国外分支机构）、驻外人员本人及随行家属的文化适应3、谁来进行绩效评估通常是由雇员的直接上级进行评估，对其他驻外人员的评估可能是由子公司总经理进行的，也可能是由直接的东道国主管进行，这主要是根据岗位性质和层次而定的。

第九章归国和职业问题1、归国过程及其各阶段内容：2、影响归国适应的因素3、角色决定:是指确定工作角色并使之适应个人的自由度，使个人能够更加容易地运用过去熟悉的行为方法，减少新的工作中的不确定性，从而帮助归国者适应。

无边界职业者：是那些经常更换工作的流动性很高的人员，在这个转换过程中他建立起自己的职业能力和劳动力市场观。

国际巡回者：这些职业经理人至少在两个不同的国家、两个从事无关业务的公司工作过。

4、采取配备导师这种方式的目的：通过定期地向外派人员提供信息（例如公司的变化），以减轻他“人走茶凉”的感觉，这样归国人员在面临归国时就能做好充分的准备。