标杆房企成本管理模式分析精品PPT课件
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房地产标杆企业成本管理流程核心精解打印版145页PPT
侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
房地产标杆企业成本管理流 程核心精解打印版
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢！
房地产标杆企业成本管理流 程核心精解打印版
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢！
房地产企业成本管理解析PPT讲义
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责Biblioteka • 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结 果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和 产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全 部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任 • 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150 万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产截止07年3季度在建规模统计 （共计210万m2)
酒店式公寓 天津空港
13.50 , 6%
中高层公寓 天津尚北新新家园
36.57, 17%
独栋及联排别墅 北京龙山新新小镇
37.75 , 18%
高层公寓 天津万通上游国际
**开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明. 施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
工程成本动态管理流程 事业部
设计中心
项目可研报 告
规划方案可 行性评审
项目可研阶段成本管理
控规设计
工程中心
建筑方案可 行性评审
成本中心
投资估算合 理性评审
确立投资估算 及编制成本指
导书
修正投资估算
采购中心
目
➢第四部分：总部和项目公司的权责关系
录
➢第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
➢第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
➢第七部分：简述集中采购的价值取向
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、 可比性、可追溯性及经济上可接受原则
《标杆房地产企业成本管理流程核心精解课件》(内部版)
12
工程合同管理
二、如何设置标准工程合同主要条款
13
工程合同管理
2.1 FIDIC条款解释
合同主要条款
FIDIC合同条件FIDIC即是国际 咨 询工 程 师联 合 会（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils），它于1913年在英 国成立。第二 次 世界 大 战结束后FIDIC发展迅 速起来。至今已有60多个国家和地区成为其会员。中 国于1996年正式加入。FIDIC是世 界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内 高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。
合同主要条款
-承包方责任包括：
① 履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸 及验收）
① -乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报 建:甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等
② -乙方分包的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权 利：避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象
肥捡瘦
25
工程合同管理
2.3.9 支付条件与程序
合同主要条款
预付款的支付 进度款付款条件说明 进度款审核及支付手续和要求 结算款与保修金的支付 往来款扣除方式 甲供材付款的控制 超付款的处理：影响季度、年度考核
26
工程合同管理
2.3.10违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式
合同生效、解除与终止
第三部分 合同附件 附件1 工程质量保修协议书 附件2 阳关合作协议 附件3 关于设计变更、工程指令及签证的协议 附件4 收款账号资料证明 附件5 关于及时支付劳动者报酬的承诺函 附件6 禁用材料清单 附件7 其它
工程合同管理
二、如何设置标准工程合同主要条款
13
工程合同管理
2.1 FIDIC条款解释
合同主要条款
FIDIC合同条件FIDIC即是国际 咨 询工 程 师联 合 会（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils），它于1913年在英 国成立。第二 次 世界 大 战结束后FIDIC发展迅 速起来。至今已有60多个国家和地区成为其会员。中 国于1996年正式加入。FIDIC是世 界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内 高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。
合同主要条款
-承包方责任包括：
① 履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸 及验收）
① -乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报 建:甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等
② -乙方分包的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权 利：避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象
肥捡瘦
25
工程合同管理
2.3.9 支付条件与程序
合同主要条款
预付款的支付 进度款付款条件说明 进度款审核及支付手续和要求 结算款与保修金的支付 往来款扣除方式 甲供材付款的控制 超付款的处理：影响季度、年度考核
26
工程合同管理
2.3.10违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式
合同生效、解除与终止
第三部分 合同附件 附件1 工程质量保修协议书 附件2 阳关合作协议 附件3 关于设计变更、工程指令及签证的协议 附件4 收款账号资料证明 附件5 关于及时支付劳动者报酬的承诺函 附件6 禁用材料清单 附件7 其它
房地产标杆企业成本管理流程精解(PPT 83张)
公共集中原则：公属性 权限分级原则：保密性 及时存档原则：完整性 及时清理原则：有效性 销毁时限原则：回收性 借阅登记原则：追溯性 台账检索原则：快捷性 定期备份原则：安全性
26
工程档案管理
4.4 标杆房企档案管理案例
图纸错误案例 合同台账案例
27
招标采购管理
5.1 标杆房企制度流程
5
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同管理办法 》详解
– 合同管理分工原则 – 合同管理遵循原则 – 合同结算约束原则
1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估
– 工程合同分类原则
6
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同拟稿审批表》
– 审批流程
7
工程合同管理
1.2 标杆房企工程付款审批流程
阴阳合同问题：预防万一 合同名称技巧：巧舌如簧（补充协议书） 合同签署时间：小心致命 备案合同内容：有备无患 官司裁决方式：甲乙有别（仲裁是一锤定音）
10
工程合同管理
1.5 合同管理三大关键点
合同官司本质：索赔与反索赔 修改合同条款：进攻策略 1、签证变更策略 2、防守策略 要命的开工令：关注执行
5.9 开标环节关键控制点
开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 招标泄密案例
37
招标采购管理
5.10 定标环节关键控制点
定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价 4、定标后感谢函
《采购信息管理规定》详解
– 级别分类 – 范围规定 – 内控规定
26
工程档案管理
4.4 标杆房企档案管理案例
图纸错误案例 合同台账案例
27
招标采购管理
5.1 标杆房企制度流程
5
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同管理办法 》详解
– 合同管理分工原则 – 合同管理遵循原则 – 合同结算约束原则
1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估
– 工程合同分类原则
6
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同拟稿审批表》
– 审批流程
7
工程合同管理
1.2 标杆房企工程付款审批流程
阴阳合同问题：预防万一 合同名称技巧：巧舌如簧（补充协议书） 合同签署时间：小心致命 备案合同内容：有备无患 官司裁决方式：甲乙有别（仲裁是一锤定音）
10
工程合同管理
1.5 合同管理三大关键点
合同官司本质：索赔与反索赔 修改合同条款：进攻策略 1、签证变更策略 2、防守策略 要命的开工令：关注执行
5.9 开标环节关键控制点
开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 招标泄密案例
37
招标采购管理
5.10 定标环节关键控制点
定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价 4、定标后感谢函
《采购信息管理规定》详解
– 级别分类 – 范围规定 – 内控规定
房地产标杆企业成本管理流程核心精解打印版145页PPT
房地产标杆企业成本管 理流程核心精解打印版
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
END
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
பைடு நூலகம்
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
END
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
பைடு நூலகம்
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
蒙炳华房地产标杆企业成本管理流程核心精解课件
课程收益
A全面了解标杆房企成本管理流程制度
»深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点
＞分享标杆房企二十多年沆淀的典型素例
＞赠医本课件所涉及的标杆企业管理制度电子 版（《目标成本测算表》除外）
课程对象
A地产公司董事长、总经理、成本（查价）、 采购分管领导
»成本（性价）经理、主管、逻价工程师
A采购经理、主绍
＞由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。
»在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同酎, 结合标杆房企的典型素例，重点阅述流程的 关键控制点，解棱这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正拿握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
课程目录
工程合同管理 签证变更管理 预结算管理 工程楷素管理 招标条购管理 全成本管理
1.1标杆房企制度流程
＞《工程合同管理办法》详解
-合同管理分工原则
-合同管理遵循原则
一合同结算约束原则
-工程合同分类原则
＞《工程合同拟稿审批表》
-审批流程
1.2标杆房企工程付款审批流程
♦工程付款串枇流程
一付软原则
一特别事项
＞《工程付款审批表》
1.3合同精细化管理
A全面了解标杆房企成本管理流程制度
»深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点
＞分享标杆房企二十多年沆淀的典型素例
＞赠医本课件所涉及的标杆企业管理制度电子 版（《目标成本测算表》除外）
课程对象
A地产公司董事长、总经理、成本（查价）、 采购分管领导
»成本（性价）经理、主管、逻价工程师
A采购经理、主绍
＞由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。
»在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同酎, 结合标杆房企的典型素例，重点阅述流程的 关键控制点，解棱这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正拿握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
课程目录
工程合同管理 签证变更管理 预结算管理 工程楷素管理 招标条购管理 全成本管理
1.1标杆房企制度流程
＞《工程合同管理办法》详解
-合同管理分工原则
-合同管理遵循原则
一合同结算约束原则
-工程合同分类原则
＞《工程合同拟稿审批表》
-审批流程
1.2标杆房企工程付款审批流程
♦工程付款串枇流程
一付软原则
一特别事项
＞《工程付款审批表》
1.3合同精细化管理
房地产标杆企业成本管理流程核心精解(PPT 74张)
房地产标杆企业 成本管理流程核心精解
2013·12
中国·郑州
主办机构：赢房中国 1 1
课程介绍
由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。 在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时， 结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的 关键控制点，解读这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
5.10 定标环节关键控制点
定标原则
45
全成本管理
6.1 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理差别 一般公司 卓越公司
方案规划 5% 25%
可行性 20% 50%
行动 75% 25%
46
全成本管理
6.2 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
萨缪尔森《经济学》(1948)前言
48
全成本管理
6.4 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理 方法
制
法
定
办
落
支
理
系
实
持
管
体
管
体
进
策
理
系
改
决
方
成
法
形
提出支持要求
成本决 策体系
提供决策依据
支持 工具
49
全成本管理
6.5 标杆房企全成本管理理念及其核心
50
全成本管理
6.6 标杆房企全成本管理模式
造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前 企业经营目标=预期售价-目标成本
31
工程档案管理
4.1 标杆房企制度流程
2013·12
中国·郑州
主办机构：赢房中国 1 1
课程介绍
由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。 在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时， 结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的 关键控制点，解读这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
5.10 定标环节关键控制点
定标原则
45
全成本管理
6.1 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理差别 一般公司 卓越公司
方案规划 5% 25%
可行性 20% 50%
行动 75% 25%
46
全成本管理
6.2 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
萨缪尔森《经济学》(1948)前言
48
全成本管理
6.4 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理 方法
制
法
定
办
落
支
理
系
实
持
管
体
管
体
进
策
理
系
改
决
方
成
法
形
提出支持要求
成本决 策体系
提供决策依据
支持 工具
49
全成本管理
6.5 标杆房企全成本管理理念及其核心
50
全成本管理
6.6 标杆房企全成本管理模式
造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前 企业经营目标=预期售价-目标成本
31
工程档案管理
4.1 标杆房企制度流程
房地产企业全成本管理体系解读页PPT文档
房地产开发价值链分析模型
采
项
项目
设计
Hale Waihona Puke 购工程销客
物
项目
目
策划
管理
管
管理
售
服
业
拓展
论
理
管
管
管
证
成本管理
理
理
理
成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。
为此，我们需要： 1、
房地产企业成本管理体系的梳理
策划/设计
建造过程
销售/客服
成本管理之 实现
成本管理体系的建立与实施
目标建立
项目 拓展
项目 论证
项目 策划
设计 管理
采购 管理
成本管理
工程 管理
销售 管理
客服 管理
物业 管理
越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献
越高！［关键词］
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终 实现大小！ ［关键词］
越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产 生重要影响。［关键词］
房地产企业成本管理 体系解读
(之一)
2009
［引言］ 地产公司是干什么的?
资本
资本增值
土地
项目
项目开发
［引言］ 我们的钱怎么赚?
收入
利润===收入—成本
卖楼啦。。。 现场收款 预收帐款 财务结算----销售收入
利润===收入—成本
土地成本
成本
管理成本
开发成本
资金成本
钱赚到手了吗？
利润表
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、 《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分 讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
+ 完善后端
+ 加强终端
+ 强化前端
……
总体思路
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
24
强化前端：
统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
绿城成本管理模式研究内容
About it
22
目录
绿城成本管理模式研究内容
The general idea
总体思路
0
advantages
优点
Shortcomings
缺点
目录 Contents
23
总体思路
知名房地产企业成本管理模式研究
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式 运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目 计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计 划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整： 如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经 理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并 通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》 ，并通过审批。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形 式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部）。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
总体思路
25
战略采购。
从材料成本上着手，降低 成本。
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运 营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营 管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实 现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研 发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》， 在项目启动会上，由PMO审批后下达。
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO会议-----工程实施阶段
工程实施阶段：月度和季度成本回顾 季度成本回顾： A）动态成本（除土地成本外）<目标成本（除土地成本外）×（1+2% ） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团 财务部）。
PMO会议-----工程实施阶段
工期延误
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让
意见难以一致
个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本材料的选型，并非 只是管理现场施工，需要考虑的因素更多。
（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经 过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工 节点再进行选型，必定导致工期延误。