从“富士康跳楼”看企业文化管理

从“富士康跳楼”看企业文化管理

2016年以来，富士康公司因频发“员工跳楼事件”，成为媒体、网民关注的焦点。网友们也戏称其为“富跳跳”。就跳楼事件，富士康集团工会副主席陈宏方认为，富士康在深圳共有31万员工，其中大多数是“80后、90后”的。

这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。面对员工接连跳楼自杀事件，来自富士康员工的解释是，富士康公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。

目前富士康员工跳楼的真正原因尚在查找之中，但首先面对的问题就是富士康的企业文化与现状不相匹配。这种形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，没有考虑到企业的管理实际类似的，很多企业在推进企业文化建设的过程中，往往

存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。

从文化建设走向文化管理

企业文化建设突出在“建”字上，指企业相关经营管理理念的形成、认知、认同和传播等过程。企业文化管理实质上是“用”，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。

企业文化管理就是让全体员工共同参与到企业管理中来，使企业上下对企业的使命、愿景、核心价值观达成共识，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的战略、人力资源、品牌等各方面，从而系统地解决企业的核心问题。文化管理丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。

企业梳理价值观，建立行为规范，完善制度，树立形象，这种企业文化从觉醒到自发的过程，属于文化建设阶段；企业文化体系形成之后，进行自觉的应用就到了文化管理阶段。从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段；从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设，文化建设阶

段就是文化管理阶段的一个组成部分。文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。从文化建设到文化管理是企业文化完成起飞与落地的一个完美过程，否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。

对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪

酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次

由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标，企业应从文化建设走向文化管理阶段。例如，沃尔玛就是注重文化管理的典型之一。沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。如何建立强大的管理体系，是其能否成功经营的关键。沃尔玛的企业文化管理从“使平民大众有机会购买富人购买的商品”这个愿景出发，延伸出着名的沃尔玛三项信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善，成为沃尔玛对子公司管理的精神准则，同时也是总部战略实施的重要保障。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则，所有分支机构财务和信息也进行统一管理，以此降低运营成本。

此外，沃尔玛在人力资源体系与文化的协同方面也做出了创新：首先，强调母公司对子公司文化的执行力，比如在“尊重个人”的核心价值观执行上，主张“尊重每位同事提出的

意见。”；其次，为建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，以及使员工更加主动地投入到“节省”的理念行为化中，总部要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”三项计划；再次，把培训当作文化管理的重要途径，以使子公司接受母公司的文化引导，沃尔玛除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外，还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容。借此，沃尔玛实现了从文化建设层面迈进文化管理层面的过程。

文化建设的差异性

对于单个企业而言，企业文化建设、文化管理的对象就是它本身，对象具有唯一性，文化建设的形式、文化管理的手段也都是对该对象唯一适用的，而对于集团企业则不然。由于集团企业是由多个企业形成的企业集群，企业文化构建所面临的对象是多元的，再加之每个企业由于内外部环境的不同、历史的不同以及自身需求的相异性，导致了各个企业在企业文化建设的形式、手段等方面有不同的诉求。因此，集团企业的文化建设要实事求是，具体问题具体分析，要有差异性，有个性。

具体而言，集团企业在文化建设的过程中可以有如下方面的差异：第一，文化建设的形式可以各有侧重。由于分子公司宣传平台并不相同，在文化宣传的形式上也不应

追求统一。如网络不够发达的地方就没必要要求建立网络沟通平台；具备条件的企业，文化活动可以以演讲和文艺活动为主；文化建设已经较为出色的企业可以以内部总结和研讨为主；而文化建设还有较多不足的企业可以安排较多的外出参观学习。

第二，文化建设的重点可以也应该不同。各分子公司的企业文化建设应结合当地特色和自身管理特点，根据企业的具体经营实践有所侧重的开展，充分发挥企业文化的软实力。如企业可以根据自己的实际管理状况着重强调价值观，也可以重点宣传企业精神等

第三，企业文化的执行层理念可根据企业所在地的地域文化、历史传统和经营环境的不同而不同，在不违背集团总部精神的前提下有所突破和创新。如在市场竞争环境较成熟的地区可以建立以市场为导向的企业文化，在企业文化建设过程中加入市场、服务、效率等因素，树立员工的竞争意识、效率意识，从而加强企业的适应能力和应变能力。

文化管理的统一性

对于集团企业而言，由于不同分子公司所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不一样，集团企业的文化管理首先要强调共性，要有统一性，即要实现使命、愿景、价值观、企业精神和VI的五统一。但文化统一不是同一，统一性是

指有共性和个性，在内涵、目标和方向上是保持一致的，同一是要求所有的东西一模一样，只有共性没有个性。如果完全实现同一，就很难发挥各分子公司在企业文化建设上的积极性，就会产生文化冲突。在集团企业的文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：

第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。集团企业各分子公司应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受集团总部相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度，文化活动管理制度，档案管理制度等等。如攀钢集团有限公司在文化管理中注重建立统一的文化管理组织制度，在制订攀钢企业制度、审视攀钢已有的企业制度、修改其与企业价值观不相符合的内容和条款时，坚持用“以人为本，人企合一，严字当头，一丝不苟”的管理理念和“诚信；让顾客满意，让职工满意，让社会满意”的经营理念作为指导，在保持组织制度统一的同时推动企业管理制度创新。

第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，集团企业才能作为

一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。如中国铁道建筑总公司在进行调查研究的基础上，提出了“大统一、小自主”的方针，统一了企业标识、企业歌曲、企业价值观和企业精神，形成了以“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观，和“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”的企业精神为核心内容的统一的主体文化。同时，给下属企业在文化建设上留有充分的展示个性的空间，激励基层在坚持统一性的前提下，从自身实际出发，提出各自企业目标、经营方针、企业作风、员工行为准则等，做到家家有特色、有亮点、有建树、有创新，在全系统创造了企业文化建设生动活泼的局面。

此外，集团企业还要统一标识，塑造集团的整体形象和统一品牌。例如，中国石油天然气集团公司在发展历程中，不断规范企业上市部分和非上市部分的企业标识，用体现企业目标、使命和特点的“宝石花”标识凝聚所属企业和队伍。为加大企业标识宣贯管理和推广应用力度，印发了《企业视觉形象手册》，使所属企业在市场中共擎一面旗，同扬一品牌，规范了企业名称、企业环境和企业服饰，使企业形象凸现内涵，企业面貌焕然一新，品牌价值进一步提升。

第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一

致，才能保证各分子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实施“落地工程”，要求在规定的时间内各分子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。如中国五矿集团公司在xx 年重组邯邢局后，科学地、分阶段、有目标地促进兼并重组企业的文化融合，两年之后终于实现了文化建设的统一，邯邢局融合为五矿矿业。

如此看来，文化建设的差异性和文化管理的统一性实质上就是存在于一个矛盾中所体现的特殊性和普遍性。文化建设的差异性也只不过是具体问题具体分析，但如果一个集团企业只有差异没有统一，只有个性没有共性，就缺乏内在的战略联系，缺乏内在文化基因重合的部分，就集而不团。例如，中国航天科技集团就有各具特色的科研院所文化，如：一院的神箭文化、五院的神舟文化、八院的成功文化等。这正是集团在坚持统一性的前提下，鼓励各成员单位按照集团公司的统一部署，开展丰富多彩的子文化建设后形成的。这种兼顾统一性与差异性的文化是集团公司企业文化的有机组成部分，具有很强的内生力和竞争力。它既有利于以集团先进的文化理念带动各企业共同发展，激励观念相对滞后的企业进行变革，提升全系统企业文化建设的层次和管理能力，又有利于避免集团文化概念化，使集团文化的内涵更加丰富。

因此，文化建设的差异性和文化管理的统一性适用于企

业集群，其范畴的界定应当是在集团企业中。