凯捷某咨询的标杆管理培训
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1216:03:2316:03Nov-2012-Nov-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。16:03:2316:03:2316:03Thursday, November 12, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1220.11.1216:03:2316:03:23November 12, 2020
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资料搜集方法优缺点(一)
方法
优点
缺点
电话 访谈
面谈 / 现场 访视 问卷 调查
容易计划与进行 地点上的弹性 比较便宜
提供更多高质量时间 较可能得到大量信息
能够收集多方面信息 容易进行 成本相对较低
很难接到回电 对方不太可能花很很多时间在 电话上 可能会受到打扰
昂贵(差旅支出) 时间安排上可能有困难 耗费时间
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标杆学习典范的金字塔
30
搜集资料
目的：让团队更了解其它组织的 相关活动，进而从中学习 到改善公司的方法 搜集方法：电话访谈 面谈 / 现场访视 问卷调查 出版品 / 媒体 历史档案研究
31
决定搜集资料方法的因素
时间限制 资源限制—参与的人数 类型 可运用的资金 经验—会比较倾向于使用熟悉的方法
11
为什么需要标杆?
标杆利用外来的观点，大大的降低在不知不 觉间被竞争者抓到弱点的机会
相对于传统从去年绩效值，推出明年目标的 方法，标杆的方式以外来的信息为基础，可 以让目标比较客观性地设定：当员工察觉到 外部的信息时，他们会被激发要达到那样的 目标
标杆使得时间和成本的运用有效率：因为这 个程序牵涉到模仿和改进我们时间和成本省 下来了
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成功关键因素
高阶主管的全力支持 在与他人比较前，先了解自己的流程 强化流程的再生性与回馈性 以开放的态度对待标杆管理合作伙伴 建立良好的标杆管理信息流通渠道 坚持促成变革的决心 尽量使标杆管理集中并简化
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标杆管理是
与最佳者比较 改善 衡量 激励 一项管理流程 学习 分享 降低成本
7
标杆学习是什么?
标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几乎能改善一切的企业
活动
8
标杆学习不是什么?
只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的狂热
标杆管理 Benchmarking
1
内容大纲
标杆管理的起源 标杆管理的定义 标杆的程序 标杆的优点
2
标杆管理的起源
全录创立于1960年代，当其第一台普通打印机 问世后，就以惊人业务成长，「Xerox」成为 「影印」的代名词
七十年代末期，全录开始受日本竞争者介入瓜分 市场，从1976年到1982年之间，占有率从80% 降至13%
定义：销售给同样顾客群的直接竞争对手
优点：作法/技术可以比较 资料搜集已有一段时间
缺点：资料搜集较困难 道德议题 敌对态度
例子：佳能、理光、柯达、夏普24源自三、功能(通用)的标杆学习
定义：被认定为拥有最先进的产品/服务/流程 的组织 优点：极有可能发现创新作法技术、作法可以移转 缺点：有些作法难以移转耗费时间 例子：全录公司&宾恩邮购公司(仓储作业)
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检讨现行作业流程
目的：了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需 要改进的部分
对象：自己本身 益处： 是一个重要的内部标杆学习的机会 在其它组织开始进行搜集信息的活动时，在这个阶段
的充分准备可以帮助你侃侃而谈
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选定标杆学习伙伴
目的：发展出一个合用的信息网 路，使找寻信息所花费的时间变少 对象：提供标杆学习调查相关资 讯的人或组织 益处：大幅减少追踪信息线索的 时间
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月12日下午4时3分20.11.1220.11.12
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月12日星期 四下午4时3分23秒16:03:2320.11.12
1982年5月，总裁柯恩斯赴日参加富士全录20 周年庆，发现富士全录以TQC推动全面品管
返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善
3
Xerox标杆流程
决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理
4
全录公司标杆学习成果
改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124 亿美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美 元 投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990 年已提高为14.6％ 顾客满意度在四年内提升了38％ 市场占有率，从原来的不到12％增加到19％
9
标杆的优点
追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程 (process）予以再造。「将焦点放在过程上而不 是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析， 更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其 它的管理方式也更具实效价值。
持续改善 追求完美的过程是永无止境的
与外部竞争者比较(Against external direct product competitor)
与外部产业领导者比较(Against external functional practices of industry leadership)
与一般产业比较(Against generic process)
大量信息
可能会耗费时间
外国数据需要翻译
易于收集(内部)
数据遗漏
费用低廉
数据欠缺组织整理
可能耗费时间
通常限于内部分析
34
分析目前绩效与期望绩效间的差距
目的：了解绩效差距所在 了解造成差距的原因
对象：自己本身以及标杆学习伙伴 步骤：
信息的整理 拟定大纲 分阶段的分析
数据的摘要
信息的分析 导出结论
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标杆管理并非
抄袭
特效药
41
「人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替； 以人为镜，可以知得失」。
唐太宗评魏征
42
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.1220.11.12Thursday, November 12, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:03:2316:03:2316:0311/12/2020 4:03:23 PM
建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念
10
标杆定义两个重要的原理
度量绩效需要一些计量单位的分别 使用公制单位，以数量表达 标杆公司的数字，就是我们的目标 组织不断的改善，然后对照目标，策划 如何达到绩效
标杆需要管理者了解为何他们的绩效与我们 有分别 标杆者必须对自我的跟顶尖公司的流程， 发展完整的和彻底的知识 标杆就是设定目标然后，藉由改善流程 以迎合他们
36
从数据中学习
组织的绩效和同业中最佳组织的绩效 有何差距？ 差距在那里？差距是多少？ 为何会有差距？同业中最佳的组织怎 么做使他们比较好？ 若最佳组织的实务被采用，会有什么 改善成果？
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实际采取改革行动
目的：修正 / 改善流程的使用情形 作业
编制标杆学习报告 提报告成果 评估绩效并进行回馈
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决定标杆学习主题
策略 使命或愿景 关键活动 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思考使命和关键成功要素
开始 工具
柏拉图分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考
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全录公司让标杆学习团 队确定焦点的十个问题
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客 满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
手最佳（或最具潜力）
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组成标杆学习团队
共同的目标 决定实行什么计划？ 决定连结那些数据？ 用什么方法做连结？
协调、合作、沟通、集思广益 标杆规划是一个学习程序，实际上标杆的目的就是去
学习 三种类型的标杆：内部的、竞争的和流程的
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Camp (1989) 将标杆分为以下四类
与内部比较(Against Internal operations)
12
Camp (1989)认为实施标杆的效益如下
满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。 了解并追求产业内最佳典范。
13
标杆学习模型的成功条件
遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向 流程通用化
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标杆流程
八、評估績效並 一、決定標竿
6
标杆的定义
标杆是与该行业别中表现最好的组织 对照绩效度量，判定为何同业中最佳 (best-in-class)可以达到那样的绩效 水平，使用这些信息为基础，可以成 为目标、策略和执行的基础。
标杆管理是一种谦虚的承认他人的确 在某些作业上优于自己，并虚心的向 其学习，以求迎头赶上甚至超越之的 实际作法（Aderson & Pettersen， 1996）
核对错误数据 找出遗漏或是 异位的资料
查核异常信息
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得知目前绩效
要与外在的标杆企业比较前，首先必要的是 了解彻底的了解目前的流程绩效
流程图 鱼骨图
小心的分析例行流程的意外事件发生情况是 很重要的
将流程文件化的过程中，数量化是重要过 程，此过程将有助于决策的产生
标杆应该投入时间去决定什么是(或不是)包括在会计 信息里的
回收率低 不可能提出后续问题 有些信息的效度值得怀疑 不太可能得到详细的答案
标杆管理培训方案
标杆管理培训方案背景介绍现代企业管理越来越重视标杆管理，它是一种高效的管理方式，通过引入最佳实践和成功案例，帮助企业提升管理水平和业绩。
为了培养更多优秀的管理者，制定一套标杆管理培训方案显得尤为重要。
培训目标1. 帮助管理人员了解标杆管理的概念和重要性。
2. 提升管理人员的管理技能和创新意识。
3. 培养管理人员学习借鉴成功案例的能力。
4. 培训管理人员具备标杆管理实践能力，能够将所学知识应用到实际工作中。
培训内容1. 标杆管理概念介绍：对标杆管理的定义、原理和价值进行详细讲解。
2. 成功案例分享：邀请成功企业的管理者分享他们的管理经验和成功之路。
3. 激励和奖励系统建立：培训管理人员如何建立激励和奖励系统，激发员工的工作激情和创造力。
4. 创新管理培训：培训管理人员如何在管理中注重创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
5. 实际操作演练：通过案例分析和角色扮演，让管理人员在实际操作中体会标杆管理的重要性和实践技巧。
培训方式培训采取混合式的方式，包括理论讲解、案例分析、团队讨论和实际操作演练等多种形式。
培训内容可以通过线上学习平台进行，也可以进行线下集中培训。
评估方式通过答卷测验、实际操作演练和课程结束后的满意度调查等多种方式对培训效果进行评估，及时了解培训效果并做出调整。
总结标杆管理培训方案是企业提升管理水平和推动创新发展的重要举措。
通过提供全面系统的培训，可以有效地提升管理人员的能力和素质，在实践中应用标杆管理理念，创造更大的价值。
标杆管理培训方案在现代企业竞争激烈的市场环境中，如何有效提高管理水平和推动创新发展成为了各大企业管理者面临的重要课题。
标杆管理作为一种高效的管理方式，其重要性日益凸显。
因此，制定一套完善的标杆管理培训方案，培养管理者学习借鉴成功案例的能力，提升管理技能和创新意识，已成为许多企业的首要任务。
本培训方案旨在帮助公司管理人员了解标杆管理的概念和重要性，并培养他们应用标杆管理的能力，最终提升企业管理水平和业绩。
凯捷-2007培训管理及人力资源管理
• 在全球范围内定义，统一和贯 彻由业务和效果驱策的学习方 法，并考虑在各地区的不同之 处。
• 定义和统一专家的参与,建立专 家网络。
• 定义、统一和贯彻一个系统的 内部研究和基准方法。
h
7
案例研究：UBS全球学习和发展转型
• 背景和目标 • 关键变革 • 总结与经验
3
教育与发展业 务学习
教育与发展策 略
教育与发展的 提供
全球教育与发 教育与发展-美 教育与发展-亚
展服务
国
太地区
战略教育主动 性
领导能力的提 供
教育中心
顾问与业务提 供
咨询和外部关 系
BTA 瑞士提供 电子解决方案
学习成绩分析
太多角色/角色和职责不清晰 教育和发展方面没有全职的业务合作伙伴
h
11
Busines业s I务mp影a响ct与–业B务us结in果ess Results L培e训ar与nin发g展&转D移evelopment Transfer
3
特点
• 高度的目标组合和流程导 向性
• 清晰地划分首席运营官 （LDC支持/内部观点）和 LS / CE / NG（交付/外部观 点）
• 强大的首席运营官支架为 卓越运作提供支持
• 在新功能之间的清晰的角 色划分-更加专业和有针对 性
12
… 保证快速交流、协作、决策和问题解决 的管理框架
管理架构
Feedback
Service level
From 25 -
Range (est im at ed)
50%
Organizational layers
3rd layer
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
过程管理培训
管理过程的要点：平衡计分卡
要改变前述问题，关键是在最早环节中就实质引入平衡计分卡。这样不仅能使战略落实到 具体绩效目标，也能避免指标的过于财务化。因为平衡计分卡的平衡，首先是战略与价值 的平衡，是短期增值与长期增值的平衡
关键成功因素与业务活动的联结 关键成功因素与价值的联结 价值与业务活动的联结
短期增值与长期战略成功的平衡
第二与第三类原因，都属于过程管理问题。其中： • 二是绩效管理中的管理过程，即年初制定目标后以目标为对象的管理行为 • 三是影响绩效的过程管理，即找出有增值空间的流程并加以改进 这两类过程管理，都是今天接下来要讨论的
基本概念：过程描述
过程由输入的资源、执行的标准、输出的结果组成，每个过程都有唯一责任人
示例为规划设 计的流程框架
3、由指标索引问题分析重要性
第三步，将指标与问题通过流程建立连接，通过脑力激荡方法与调查问卷的结合，找出对 指标最有影响的问题，形成问题重指标索引问题分析重要性
第三步，将指标与问题通过流程建立连接，通过脑力激荡方法与调查问卷的结合，找出对 指标最有影响的问题，形成问题重要性排序
目录
凯捷公司介绍 引言与一些基本概念 绩效管理的管理过程 影响绩效的过程管理 流程标准化 总结
管理过程的要点：高度整合的预算
很多公司的目标、计划、指标体系并不能匹配起来，或者就算匹配起来但无法使这三个体 系的内容在公司战略层面、部门战术层面、岗位作业层面间形成一致的传导
各科层的专业表达 语汇造成彼此理解 障碍，以规范文本 消除隔阂
操作层 结果层 过程层 6-过程 核心层 11-价值观 过程层 22-评分标准 结果层 操作层
引言：过程管理与绩效
在有些公司，年初制定的绩效目标似乎总无法实现。这是为什么
凯捷安永的标杆管理培训共44页文档
把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
标杆企业项目管理标准项目技术管理培训
标杆企业项目管理标准项目技术管理培训项目管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它涉及到组织、协调和控制资源以达到项目目标的过程。
然而，随着项目的复杂性不断增加，企业需要寻求更高效、更科学的项目管理方法。
标杆企业项目管理标准项目技术管理培训旨在培养企业内部项目经理和团队成员的技术管理能力，使他们能够在项目生命周期中有效地进行规划、执行和监控。
一、培训目标和范围标杆企业项目管理标准项目技术管理培训的主要目标是提高项目管理团队的能力和专业素养，使其能够全面负责项目的规划、执行和监控。
具体培训内容包括但不限于以下方面：1. 项目管理基础知识：培训将从项目管理的概念、原则和方法论入手，帮助学员全面掌握项目管理的基本要素。
2. 项目规划与策划：学员将学习如何制定项目目标和策略，制定详细的项目计划，并有效地分配资源。
3. 项目执行与监控：学员将学习如何有效地组织和协调项目执行，如何进行项目进度和成本的监控，并及时做出调整。
4. 项目风险管理：学员将学习如何识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
5. 项目变更管理：学员将学习如何处理项目变更请求，确保项目变更的合理性和可行性。
6. 团队管理与沟通：学员将学习有效的团队管理和沟通技巧，以推动项目团队的协作和共同进步。
二、培训方式和周期标杆企业项目管理标准项目技术管理培训采用多元化的培训方式，旨在提供全方位的学习体验。
培训周期根据实际情况可灵活调整，一般为4至6周。
1. 理论学习：学员将通过课堂讲授、案例分析等方式，系统学习项目管理的理论知识和实践经验。
2. 实践演练：学员将参与项目模拟实践，通过扮演项目经理或团队成员的角色，亲身体验项目管理的各个环节。
3. 小组讨论：学员将组成小组，开展项目案例讨论和解决方案设计，培养他们的团队合作和问题解决能力。
4. 指导辅导：学员将得到专业导师的一对一指导和辅导，针对个人的学习需求和困难，提供个性化的帮助和支持。
三、培训效果评估和认证为了确保培训效果的可衡量性和可证明性，我们将对学员进行培训效果评估和认证。
习作展示凯捷改革管理学习班第三轮
04
CATALOGUE
学习班的挑战与改进
面临的问题与挑战
学习效果不佳
部分学员在学习过程中表 现出理解困难，难以掌握 课程内容。
时间安排紧张
学习班时间紧凑，学员需 要在短时间内吸收大量知 识。
实践应用不足
理论学习较多，实践应用 机会较少，学员难以将所 学知识应用到实际工作中 。
改进方案与实施计划
课程内容丰富
本次学习班涵盖了改革管理领域的多个方面，包 括战略规划、组织变革、领导力发展等，为学员 提供了全面的知识和技能。
实践性强
本次学习班注重理论与实践相结合，通过案例分 析、角色扮演等形式，使学员能够更好地理解和 应用所学知识。
对学员的寄语
持续学习
改革管理是一个不断发展的领域，希望学员能够保持学习的热情 ，不断更新自己的知识和技能。
为了培养企业内部管理人才，提升管 理团队的管理理念和技能，凯捷公司 决定举办改革管理学习班。
凯捷公司的战略转型
作为一家全球性的咨询和技术服务提 供商，凯捷公司致力于帮助客户实现 数字化转型和业务创新。
学习班的目标
培养具备改革意识和创新思维的管理人才
01
通过培训和实践，使学员具备前瞻性的管理理念和改革意识，
扩大影响力
通过口碑传播和宣传推广，吸引更多学员参加学习班，提高学习班 的社会影响力。
深化合作
与更多企业和机构合作，提供定制化的学习服务，满足不同学员的 学习需求。
05
CATALOGUE
结语
对学习班的总结
1 2 3
学员参与度高
本次学习班吸引了众多学员积极参与，大家在学 习过程中表现出极高的热情和专注度。
互动活跃
在课堂和课后，学员之间的互动和 讨论非常活跃，这有助于加深对课 程内容的理解和掌握。
第10章 管理数量方法与分析
市场战略标杆分析等.
10.1 标杆分析概述 10.1.3 标杆分析的五大阶段 标杆分析的五大阶段： 阶段 1.标杆分析准备阶段; 阶段 2.内部数据收集与分析; 阶段 3.外部数据收集与分析; 阶段 4.改进项目绩效; 阶段 5.持续改进.
出促使本企业成功的关键要素;3.完成对竞争对手的分析;4.明确本企业的 核心竞争力;5.详细研究本企业的经营计划;6.明确不同类型标杆管理活动 对本企业的重要程度等级;7选定标杆管理的具体项目;8对选定的标杆管理 项目进一步具体界定.
10.2 标杆分析计划阶段
10.2.2 获取决策层支持
标杆分析项目顺利进行，必须得到企业管理决策层的 认可，这样才能保证项目所需的时间和资源；
2.对数据进行检查汇总并对数据进行分析，找出差距； 3.需分析找出差距产生的原因，并寻求改进方案。
10.3 内部数据收集与分析 10.3.4 进行内部访谈与问卷调查
这一步需要完成的工作包括: 1.与所有在标杆管理项目上优于自己的内部合作伙伴进行 深入接触，了解其中的原因; 2.对评测的关键指标进行必要修订，保证正确性; 3.对每一个可能改进和提高的项目进行分析; 4.正确处理根本原因与改进方案之间的关系; 5.及时更新标杆管理项目数据库.
10.1 标杆分析概述
10.1.3 标杆分析 的五大阶段
10.2 标杆分析计划阶段
10.2.1 明确标杆分析的对象
第一步:是组建标杆管理项目发起小组； 第二步:是企业要对什么项目进行标杆管理,参考如下几方面:业务流程、机器
设备、生产流程、产品与服务； 第三步：要进一步确定标杆管理的对象； 第四步：进一步明确具体的标杆管理项目：1.建立标杆管理项目发起小组;2.列
学着做老板：角色从执行者变为了管理者
学着做老板：角色从执行者变为了管理者角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
文｜CBN实习记者许诗雨在很多关于领导力、管理学之类的书里面，可能都会讲到诸如组织、领导力模型、沟通管理、人员评估之类的概念。
这些名词看起来都很大，每个都足够写一本书来解释。
但假如你上周刚刚被通知升职，成了某个小团队的“老板”，你肯定有许多需要解决的问题：该怎么对待原本是同僚的下属，该如何迅速树立威信，又有哪些意识和习惯需要培养和改变？你可能需要一些更具体的答案。
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人王少晖认为，新升职的管理者需要做的准备，包括对业务的管理能力和对人员的管理能力两块，简单说来就是做事和做人。
因为从普通员工晋升为主管或经理，角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
在这个职业生涯重要的转型期，最初的两三个月你需要形成领导风格，掌握管理方法，当然，关于做人的情商也非常重要，好的上下关系才能帮助你在之后开展工作。
在这个转型初期，通过培训学习、总结前人经验或者利用一些有效的工具都能很好地帮助你逐渐掌握管理技能。
业务管理业务管理侧重于做事。
首先要明确角色的转变，你得有一个整体概念。
王少晖告诉《第一财经周刊》，升职为管理者之后，你的职责从管好自己变为管好团队，从完成个人绩效目标变为达成团队绩效目标，工作内容也开始以计划层面为主，要开始设立团队目标、制定预算、组织人马，分配资源、监督督导、提供帮助、争取本部门利益以及跨部门沟通等。
凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮说，升职后最初的两三年，组织上会帮助你逐步掌握管理技巧，诸如工作任务分配、绩效指标分解、项目管理等一系列硬性的技能都能通过培训掌握。
事实上，人员管理本身通常也是根据层级进行授权的。
他的建议是，每个公司在分配任务等管理工作上都会有一些特定的模式，初级管理者刚刚上手时根据这些模块执行就可以了。
凯捷职位评估方法及程序
CATALOGUE
目 录
• 职位评估简介 • 凯捷职位评估方法 • 凯捷职位评估程序 • 凯捷职位评估的实践应用 • 凯捷职位评估的未来发展
01
CATALOGUE
职位评估简介
职位评估的定义
职位评估是一种系统的方法，用于确 定公司内部各个职位的相对价值。
它通过比较不同职位在技能、知识和 责任方面的要求，为组织提供一个结 构化的框架。
在员工职业发展中的应用
01
职业规划
根据职位评估结果，为员工制定 职业发展规划，提供晋升和发展 机会。
02
03
培训需求分析
绩效管理
根据职位评估结果，分析员工的 培训需求，制定针对性的培训计 划。
在员工绩效管理中，参考职位评 估结果，对员工进行公正、客观 的评价和激励。
05
CATALOGUE
凯捷职位评估的未来发展
对性和有效性。
收集职位信息
03
收集相关职位信息，包括职位职责、任职要求、工作环境等方
面的信息，为评估提供基础数据。
评估阶段
选择评估方法
根据评估目的和范围，选择合适的评估方法，如 量表法、比较法、要素计点法等。
制定评估标准
根据所选择的评估方法，制定相应的评估标准， 确保评估的客观性和公正性。
实施评估
随着企业对于灵活性和快速响应能力 的需求增加，组织结构将趋向于扁平 化，减少层级关系，使得职位评估更 加简洁和高效。
跨部门协作的加强
组织结构的调整将促进跨部门之间的 协作和交流，使得职位评估更加全面 和系统化。
未来发展方向和趋势
个性化评估需求的增长
随着企业对员工个人发展需求的关注度提高，个性化评估将 成为未来发展的趋势，满足员工个人职业发展的需求。