目标管理绩效考核主要业务指标
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附件2
目标管理绩效考核主要业务指标
研发部各岗位绩效考核指标表
研发部各岗位关键绩效考核指标表技术部经理绩效考核指标量表
4.4研发部经理绩效考核指标量表
4.5技术研发人员绩效考核方案
工作能力考核表 年度绩效考核表 优 良 中 差 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 技术研发人员的考核过程分为三个阶段， 构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 指标名称 考核标准 总 分 得 分 优 良 中 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
目标管理、绩效考核方案
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、
生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
企业管理部绩效考核指标
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 2006年10月22日 9：00-16：30 （6小时） 培训费用：RMB360元/人(包含：教材、证书、培训、午餐、茶点等费用)，三人以上九折，六人以上八折。培训对象：企业中、高层管理干部、人力资源管理人员 报名电话： 3360369 传真： 3880029 E-mail 联系人：张小姐、邓小姐上课地点：格明公司培训室/合作酒店（上课前电话通知） 课程收益：了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念。 帮助您学会如何使用BSC建立目标绩效框架。 如何进行目标分解。 如何设计绩效考核项目与绩效考核指针。 如何对KPI、CPI进行详细的规划和识别。 如何制订目标管理卡与绩效考核评价表。 如何结合绩效管理制度设计绩效奖金与员工培训发展系统。 课程纲要： 一. 绩效管理的定义与意义 1.什么是绩效什么是绩效考核什么是绩效管理 2.绩效管理的五个要素 3.绩效管理的意义 二. 传统与现代绩效考核的差别 1.关注过去，关注未来、主管象法官，主管象教练 三. 目标管理： 1.什么是目标管理目标管理必须具备的五个条件 2.目标管理的重要原则 四. 绩效管理： 1.短板管理 2.绩效管理体系的设计步骤 3.关键业绩指标KPI——练习：KPI指标设计 4.普通业绩指标CPI——练习：CPI指标设计 5.能力与态度考核 ——练习：能力素质与职业素养考核项目设计 6.考核项目与考核指针设计（本课程重点，讲师现场指导 学员设计与操作） 3.目标设定的SMART法则 ——练习：目标设定SMART的应用4.目标的设定方式 5.通过BSC（平衡记分卡）确立成功的目标 ——案例：公司年度方针目标 6.目标的分解，展开公司与部课目标 7.跨部门目标管理——练习：跨部门目标设计 ——案例：跨部门目标困扰的应对 8.建立有效的目标行动计划 ——演练：部课对策行动计划表 9.设计《目标管理工作卡》 ◆学员仿真设计《目标管理工作卡》 7.绩效考核结果的应用 8.绩效考核结果反馈与面谈 五. 解答学员关心的几个问题： 1．如何避免绩效考核的不公正性 2．工作不容易量化的员工如何评估 3．绩效评价常见的误区有哪些如何解决 4．设计绩效奖金的注意事项有哪些 5．绩效管理制度如何有效与培训系统连接 6．如何避免绩效考核流于形式 7．有的公司制定了大目标、小目标，为什么形成虚设 讲师简介：姜老师：格明公司金牌讲师、MBA、PTT国际职业培训师、中山大学授证培训师。曾于大中型外资企业主导数千人的生产管理与人力资源管理。主讲公开课与到厂课400场次2000小时以上，学员满意度均85-95分。姜老师授课幽默风趣，结合生动精彩案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握课程知识，并善于将上下五千年的谋略精华和人文文化与现代管理学紧密结合，融会贯通并撷精遽华进行讲授，使学员在博古通今中对课程内容典藏于心。 ? 珍惜地球资源！ 报名表（可另附页） 公司名称联络人电话传真 序号参加人员职称 1 2 3
基于目标管理的绩效考核
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 基于目标管理的绩效考核
目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规
各部门绩效考核的具体指标
各部门绩效考核的具体指标 综合绩效考核表一 （一）公共部分 1、执行能力（20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100%以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90%以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（5分） 能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10分） 能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10分） 工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣1分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣5分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上0 8 、劳动纪律出勤率（5分）
目标管理绩效考核细则
目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施
目标管理绩效考核办法
东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。
（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。
供水企业目标管理绩效考核办法范本
工作行为规范系列 供水企业目标管理绩效考 核办法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-27060供水企业目标管理绩效考核办法 Measures for performance evaluation of water supply enterprises' target management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 供水公司目标管理绩效考核办法 1、目的 为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。 2、范围 本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。 3、职责 企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。
4、考核原则 以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。 5、考核依据 5.1对机关部室的考核:以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。 5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。 5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据; 6、考核程序 6.1对机关各部室的考评程序:工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。 6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序:由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位
【目标管理法考核】MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
各岗位绩效考核指标库
----- IT 中心各岗位考核指标： 1.软件产品经理 1.1 、软件开发周期 =1.2 、（实际完成数量÷计划完成数量）×软件开发计划完成率100% -计划完成时间）×（实际完成时间= -计划完成时间）÷（计划开始时间1.3 、100%时间差率 1.4 、软件产品迭代平均周期 1.5 、用户满意度 1.6 、软件产品功能开发的完整性 1.7 、软件产品上线及时率 1.8 、软件运行稳定性 1.9 、产品需求准确性 、需求报告提交及时率1.10 、用户反馈信息收集及时率1.11 、培训计划完成率1.12 PHP工程师：2. 、2.1 每日完成代码编制行数
微小的、一般的、严重的、致命的2.2 、缺陷级别= 总修复时间÷缺陷数量MTTR、（此项指标意在考核代码本身的质量状况）=2.3 平均缺陷修复时间 、2.4 缺陷修复完成率 、2.5 软件开发完成率 、2.6 软件开发及时率 、2.7 培训计划完成率 3.前端开发工程师 、3.1 软件项目开发周期 、3.2 缺陷级别 、3.3 前端调试完成及时性、3.4 培训计划完成率 4.测试工程师 100%（测试发现缺陷数量÷报告重现缺陷数量）×缺陷重现率4.1 、= +-实际开始时间））15% =4.2 、﹝（计划开始时间进度偏离度，按照测试日程进行（参考偏离度不超过 实际结束时间）﹞÷总工时×（计划结束时间- 100% 100%缺陷数量÷执行系统测试的有效时间×=缺陷发现率4.3 、 、4.4 培训计划完成率
UI 5.设计师 设计完成及时率、5.1 UI 设计采纳率UI 、5.2 、5.3 培训计划完成率 财务中心各岗位考核指标： ----- ----- 1.财务经理： 、1.1 财务制度建设完善度 、1.2 财务管理流程改善目标实现率 、1.3 财务分析报告提交及时性 当期应纳增值税÷当期应税销售收入=1.4 、税负率 、1.5 合理避税额 100%（费用支出差错次数÷费用支出总次数）×费用支出差错率=1.6 、 、1.7 税负降低金额 、1.8 税务建议采纳的次数 100% =（实际数÷预算数）×财务预算达成率1.9 、100%去年财务费用）÷去年财务费用｝×、财务费用降低率=｛（今年财务费用- 1.10 100%（净利润÷所有者权益）×、资金收益率=1.11
目标管理与绩效考核体系
目标管理与绩效考核体 系 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决
策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，
《目标管理绩效考核(实施细则)》
目标管理绩效考核 实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人和贡献相应的奖励；淘汰不合适的人员。 第二条、考核的原则: 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核人的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评价，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底11月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布 部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由人事行政部门根据被考核者在本年度内的 奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日-7日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施 （一）目标的制定
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。 现阶段人事考核制度的缺失： 一. 经营者不重视 二. 黑盒子作业 三. 目标不明确 四. 非常态分配 五. 标准因人而异之客观性 六. 缺乏目的的机械式经常性考核 七. 缺乏平时记录 八. 考核是为调薪、升迁 九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标 十. 主管不会考核 十一.考核只是算老帐 有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的
A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全 职位说明书(范例) 职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理 主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。 职责内容：
公司各部门绩效考核方案及表格
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负
责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公室、副总经理、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力
目标管理与绩效考核标准
目标管理与绩效考核标准 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。 现阶段人事考核制度的缺失： 一. 经营者不重视 二. 黑盒子作业 三. 目标不明确 四. 非常态分配 五. 标准因人而异之客观性 六. 缺乏目的的机械式经常性考核 七. 缺乏平时记录 八. 考核是为调薪、升迁 九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标 十. 主管不会考核 十一.考核只是算老帐
有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的 A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全
工作说明书 为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。工作说明书的功用非常多。它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。 一分完整的工作说明书应包括： 1工作功能 2所需的经验及训练 3所需的教育背景 4主要及次要职责 5重要的工作指引 6有多少部属、主管 7权力授予程度 8使用什幺设备 9处理机密文件的等级 10有关的工作人员等…… 如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明了则请教主管单位，或执行该项工作的同仁。如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不妨自己动手来写。
公司各部门绩效考核指标
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法
十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法 二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下：
各岗位绩效考核指标库
各岗位绩效考核指标库
IT中心各岗位考核指标： 1.软件产品经理 1.1、软件开发周期 1.2、软件开发计划完成率=（实际完成数量÷计划完成数量）×100% 1.3、时间差率=（实际完成时间-计划完成时间）÷（计划开始时间-计划完成时间）×100% 1.4、软件产品迭代平均周期 1.5、用户满意度 1.6、软件产品功能开发的完整性 1.7、软件产品上线及时率 1.8、软件运行稳定性 1.9、产品需求准确性 1.10、需求报告提交及时率 1.11、用户反馈信息收集及时率 1.12、培训计划完成率 2.P HP工程师： 2.1、每日完成代码编制行数 2.2、缺陷级别=微小的、一般的、严重的、致命的2.3、平均缺陷修复时间MTTR（此项指标意在考核代码本身的质量状况）=总修复时间÷缺陷数量
2.4、
2.5、UI设计完成及时率 2.6、UI设计采纳率 2.7、培训计划完成率 财务中心各岗位考核指标： 1.财务经理： 1.1、财务制度建设完善度 1.2、财务管理流程改善目标实现率 1.3、财务分析报告提交及时性 1.4、税负率=当期应纳增值税÷当期应税销售收入 1.5、合理避税额 1.6、费用支出差错率=（费用支出差错次数÷费用支出总次数）×100% 1.7、税负降低金额 1.8、税务建议采纳的次数 1.9、财务预算达成率=（实际数÷预算数）×100% 1.10、财务费用降低率=｛（今年财务费用-去年财务费用）÷去年财务费用｝×100% 1.11、资金收益率=（净利润÷所有者权益）×100% 1.12、资金周转率=（主营业务收入÷总资产平均余额）×100% 1.13、培训计划完成率=（实际完成培训次数÷计划完