技术支撑体系2006

操作一个项目作样 板示范； 建立标准化体系； 整合区域内通用部 品及标准构造并初 步应用 固化标准化的项目 开发模式，实现：
– 标准构造率30% – 部品通用率30% – 设计标准化率 15%
普及
• • •
•
•
全面实施标准化的 项目开发模式：
– 标准构造率60% – 部品通用率60% – 设计标准化率 30%
注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积； 2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、标准构造率：同2类似；
4）7年展望（2009—2015） ） 年展望 ）
序 1 2 指标 标准构造率 部品通用率 设计标准化率 2009 70% 70% 50% 2010 75% 75% 60% 2011—2014 2015 80% 80% 75%
竣工面积 竣工面积 工面积 开工面积
一、总述
• 开发效率
管理策略
产品策略
管理标准化
标 准 化
产品标准化
业务流程优化 管 管理 化
√
产品
标准化设计 略
√ √
创 新
业务流 程开
产品
业务
IT化
√
一、总述
• 意义
标准化
1、快速复制 、 2、保证操作水准均质化； 、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 、 4、降低管理成本和建造成本 、
产品1 产品2 产品1 产品x
项目1
项目2
鉴于目前现状，从操作可实现性的角度，建议采用方案2。 鉴于目前现状，从操作可实现性的角度，建议采用方案 。 方案 例如： 、华南地区增城项目的townhouse可借鉴上海格 例如：1、华南地区增城项目的 可借鉴上海格 林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。 林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。 2、华北地区马驹桥项目的小高层可借鉴天津双 、 港项目。。。 港项目。。。 最终如何借鉴由区域公司确定， 最终如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果 标准。 标准。
1)三年规划 三年规划 2)06年工作分解 年工作分解
1)战略采购 三年规划 战略采购---三年规划 战略采购
06年 06年 07年 07年 08年 08年
巩固 提升 标准化是工业化的基本特征
• • • 扩大采购量4-6项； • 完成05年采购项在 项目中的实施 形成系统的战略采 购工作流程； 构建全面及层次 化的战略采购模 式 • •
提 升 开 发 效 率
创新
1、增加产品附加值 、 2、提升操作水准 、
二、工作建议书 1、管理标准化---流程优化
1)三年规划 三年规划 2)06年工作分解 年工作分解
1、流程优化---3年规划 、流程优化 年规划
06年 06年 07年 07年 08年 08年
规范化执行
持续优化改 卓越流程再 进 造 标准化是工业化的基本特征
3
考虑到主打产品与个性化产品的比率， 标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较 为合理。
注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积； 2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、标准构造率：同2类似；
5）06年工作分解 ） 年工作分解
集团
建立标准化体系，形成操作流 程； 制定成果标准、模板； 通过技术参与，推动某一项目 的标准化进程； 整合并推广集团通用的标准化 成果----设计资源、部品及构 造等；
Gemdale Corporation
科学筑家
战略支撑体系---开发效率 战略支撑体系---开发效率
技术管理部 20062006-10
一、总述
• 依据
《集团经营10年规划》 --节选 2005
集团内总竣 工面积(m2) 集团内在建 面积(m2) (m2)
2006 81万 161万
2007 102万 203万
2008 203万 407万
2009 237万 474万
2010 284万 567万
2011 359 万 719万
30万 60万
800 700 600 500 400 300 200 100 0 05年 05 年 06年 06年 07年 07年 08年 08年 09年 09年 2010年 2010年 2011年 2011年
协助各子公司完成的业务流程 优化文件成果编制； 协助深圳公司完成“销售示范 区策划”等几个优化的流程节 点程序文件编制工作。 提供产品创新机制和新技术应 用模式的指引性样板 向各子公司培训和推介集团颁 布的重要节点控制程序以及成 果标准；（培训计划、培训讲 师、培训教材、流程试题库） 制定全集团的业务流程监控体 系框架； 集团总部内部的业务流程审核
二、工作建议书 3、产品标准化 标准化设计 、产品标准化--1）标准化的意义 ） 2）“标准化”概念 ） 标准化” 3）三年规划 ） 4）七年展望 ） 5）06年工作分解 ） 年工作分解 6）操作方案 ） 7）标准化体系 ） 8）成果标准 ） 9）操作流程 ）
1）标准化的意义 ）
中式快餐vs麦当劳
• 形成具有金地特色 的、卓越的标准业 务流程。
• 完成全集团的业务流程 • 提出业务流程持续 优化文件成果编制； 完善保障制度和全 面的业务管理创新 • 完成集团范围内的业务 机制； 流程的推广与执行； • 建立一套全集团的业务 • 全集团根据执行与 审核情况，进行流 流程监控体系；并完成 程文件体系的持续 全集团的流程审核工作； 优化改进； • 建立产品设计创新机制 和新技术应用模式；
成熟
逐步实现网上招投 标管理； 集中采购率：30%; （集团采购及区域 采购）
2）06年工作分解 ） 年工作分解
集团 完成4～6项部品的集团采 购 对子公司战略采购与供应 商管理的培训 协调集团采购与区域采购 的关系 战略供应商的管理与评估 子公司 配合制定部品技术标准、 工程安装标准等技术文件 区域化采购的实施2-3项 05年3项集团采购部品在 06年新项目中的落实
• 标准
为在一定的范围内获 得最佳秩序，对活动或其结 果规定共同的和重复使用的 规则、导则或特性的文件。 规则、导则或特性的文件。
• 标准化的演变
标准化前 离散
标准化中 成核
标准化后 规则
3）三年规划(2006—2008) ）
06年 06年 07年 07年 08年 08年
起步 推广 标准化是工业化的基本特征
7）标准化体系 ）
标准化产品系列
华南地区
华东、 华东、中地区
华北地区
东北地区
西南地区
多 层 公 寓
情 景 花 园
高 层 公 寓
联 排 别 墅
独 立 别 墅
老 年 住 宅
8）成果标准 ）
施工图成果标 准
通用成果---设计 通用成果 设计 •
实施方案
– 标准组团
• • • • 底层平面 剖面图 管理示意图 交通分析图 单元组各层平面 单元组合剖面 典型户型放大平面 单元入口放大图 结构户型梁板图 设备专业户型平面图
• 现象： –中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足 麦当劳(中国）的1/160； • 启示： –管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产 过程统一标准； –产品定型化：形成相对固定的产品；
2）“标准化”概念 ） 标准化”
• 标准化
为在一定的范围内获得最 佳秩序，对实际的或潜在的问 题制定共同的和重复使用的规 则的活动 活动。 活动 包括制定、发布及实施标 准的过程 过程。 过程
万科标准化部 品
设 划
一般性操作
9
标准成果
标准产品策划书
概念规划 概念规划阶段 单 体 深 标准 标准 阶段 标准 基 础 设 计 计 设 型 造 品 定 构 部 化 调 整 计 研 设 调 划 面 品 规 立 部
标准
品
阶段
二、工作建议书 4、战略采购
普及
设计关键业务流程 IT化率：85％ 其它关键业务流程 IT化率：60％
4）2006年工作分解 ） 年工作分解
集团 搭建操作平台
业 务 操 作 化 IT
子公司
参与操作平台建设； 按照各系统的开发进度，完成 设计关键节点管理系统 涉及到的流程修订和编制工作； ;户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 负责组织并培训各自子公司相 部品应用与供应商管理系统； 关人员使用系统；执行各系统 的推广实施工作； 设计资源管理系统； 组织实施系统在子公司新项目 建立鼓励使用各系统的奖 中运用，完善并维护信息，提 励和惩罚办法并实施； 出改进建议。 完成各系统的推广应用。 （涉及公司深圳、武汉、北京和上 海）
2）06年重点工作 ） 年重点工作
设计关键节点管理系 统（计划，配合，听 证会，成果标准） 论证阶段 设计变更与 现场签证管 理系统 部品应用与 供应商管理 系统 设计资源 管理系统 户型信息应 用系统
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定 板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统 放入项目网站
标 准 化 设 计
负责总体标准化进程的制定与各年 负责总体目标下的分工协作与落实 度目标的分解
6）操作方案 ）
• 方案 方案1--”完全“标准化
– 选取2-3个项目，结合其共 性特征进行一体化设计； 项目1 项目2 项目2 统一 定制 后者 借鉴 前者
• 方案 方案2—”借鉴”标准化
– 各个区域内对新项目借鉴其 他已建成的类似项目，形成 标准化设计；
– 积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性 借鉴；
三、设计变更与现场签证管理系统： 设计变更与现场签证管理系统：
– 根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及 成本等的及时跟踪和控制；