01-CIO的挑战：加强信息化治理,提升信息资产价值 -中广核
如何构建教育数据治理体系美国肯塔基州的成功经验
一、引言教育数据治理是指各利益相关者在教育数据收集、储存、使用、安全维护等环节形成的正式制度，以及与数据问题解决与处理相关的规范化流程（徐峰等，2018）。
当前国内关于教育数据治理的文献较少，已有研究主要针对高等教育、成人教育和职业教育等教育领域，着眼于教育数据治理中隐私保护与开放共享间的矛盾与平衡（田贤鹏，2020），以及面向教育数据运用与数据质量提升的治理实践（李青等，2018），尚未发现专门针对教育数据治理体系的系统性研究成果。
教育数据治理体系是由教育数据治理主体、治理客体和反映主客体间关系的运行机制所组成的完整结构。
随着海量数据的产生和数据分析技术的发展，人类社会已迈入大数据时代，数据资源也成为教育领域系统变革的重要驱动力，而健全的教育数据治理体系则是发挥教育数据价值的基本保障（张培等，2020）。
鉴于此，探讨教育数据治理体系就显得尤为迫切和重要。
2011年麦肯锡公司（Mckinsey&Company）提出大数据概念后，美国前任总统奥巴马不断推进大数据战略，引领美国走在了世界大数据发展的最前沿。
美国在保障教育数据库规模化发展的同时，也倡导教育数据资源的内涵式建设，构建了相对完整的教育数据治理体系（Data Quality Campaign，2018）。
尤其是肯塔基州在全美率先成立了州级教育数据治理机构“肯塔基州教育和劳动力统计中心”（Kentucky Center for Education and Workforce Statis-tics，KCEWS），出台了《数据治理政策0001》（Data Governance Policy0001）等系列政策，被知名教育数据研究机构“数据质量运动”（Data Quality Campaign，DQC）评为美国教育数据治理典范（Kentucky Department of Education，2014a）。
肯塔基州以教育数据治理政策为引领，以跨机构教育数如何构建教育数据治理体系：美国肯塔基州的成功经验□王正青但金凤——————————————————————————————————————————摘要：大数据时代的来临，使得教育数据资源成为教育领域系统变革的重要支撑，而构建完善的教育数据治理体系则是发挥教育数据价值的基础。
金蝶-中国企业数字化转型白皮书
中国数字经济的发展已经可以帮助我们认识到数字化转型的基本路径。
2010年以来，物联网、云计算、大数据、人工智能、移动互联网在各个行业带来了一道又一道的风口，但是这些技术究竟是如何影响着我们的客户、企业的运营、企业的商业模式的？如何抓住这些新的机会趁势而上，打造数字经济时代的新优势？金蝶认为，企业数字化转型就是企业借助数字化解决方案，将物联网、云计算、大数据、移动化、智能化技术应用于企业，通过规划及实施商业模式转型、管理运营转型，为客户、企业和员工带来全新的数字化价值提升，不断提升企业数字经济环境下的新型核心竞争能力。
今天的数字化转型是从昨天的互联网转型走来。
互联网转型的基本出点是“连接”，数字化转型的基本出发点是“虚实融合”、物理世界与信息世界的数字化融合正在改变制造、零售、金融、建筑和房地产等行业，新制造、新零售、新金融、新服务等数字化的新产业生态正在加速形成。
数字化转型在企业的推行有五种基本类型，根据企业的数字化战略，企业可能选取其中一种或多种数字化转型战略：数字化营销转型：“两微一商”（微信、微博和电商）让数字化营销在中国企业中快速普及，移动互联网和大数据成为数字化营销的重要创新利器；数字化运营转型：以ERP为核心，包括CRM及SRM的数字化运营平台成为企业完善管理流程、实现业务协作、提升决策透明度的重要基础；数字化产品转型：数字化成为产品的新内核，远程连接、云体验和场景化体验给用户带来全新的产品体验价值。
数字化产品需要以产品全生命周期管理为理念，以数字化设计、数字化制造为手段，加快产品创新速度，快速满足产品个性化定制需求；数字化服务转型：基于物联网、大数据、云平台，实现产品远程连接、场景感知、需求预测、远程诊断、主动服务，传统的响应型、低响应的服务需要加快向主动的、可预知的、实时感知、快速适应的数字化服务转型。
数字化人才转型：数字化时代，需要实现流程、资产、设备与人员的数字化连接，亟需通过人员赋能加快人员的数字化连接、协同、分析、决策能力，提升数字化时代人员的自治管理、自主决策、自主经营、自我提升的能力。
信息主管培训教材
分析内外部环境
评估组织内部资源、能力和外部环境对信息系统建设的影响，识别 机遇和挑战。
制定战略规划
基于目标分析和环境评估结果，制定适应组织发展的信息系统战略 规划，包括技术选型、系统架构、数据治理等方面。
信息系统需求分析
识别业务需求
制定数据备份方案，确保数据安全；制定 数据恢复策略，应对意外情况。
建立应急响应机制，快速响应突发事件；制 定故障处理流程，迅速定位并解决问题。
05 数据管理与应用
数据治理原则和方法论
数据治理原则
包括明确数据所有权、制定数据 标准、确保数据质量、实现数据 安全等。
数据治理方法论
涵盖组织架构设计、流程规范制 定、技术手段应用等方面，旨在 确保数据的有效管理和高效利用 。
信息主管需关注新技术发展，推动企业创新，助力企业实现数
字化转型。
信息主管所需技能与素质
01
02
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04
专业技能
信息主管需具备扎实的计算机 、网络、数据库等技术基础，
能够解决复杂技术问题。
领导力
信息主管需具备出色的领导力 ，带领团队实现企业信息化目
标。
沟通能力
信息主管需与各部门密切合作 ，协调资源，确保信息化项目
通过与业务部门沟通，了解业务 流程、业务需求和数据需求，明 确信息系统需要支持的业务功能。
分析用户需求
通过用户调研、访谈等方式，了解 用户对信息系统的期望和需求，包 括界面设计、操作便捷性、信息呈 现等方面。
编写需求文档
将识别和分析的需求进行整理和归 纳，编写详细的需求文档，为后续 的系统设计和开发提供依据。
(5)IT运维管理：ITIL先锋论坛—打造企业数字化转型的能力底座
消费零售CIO大会企业转型 数字赋能全国消费零售CIO大会01.目录03.02.04.01! 开始逐步向常态化经济发展回归,也将迎来一个新的发展时代! 中国经济复苏的脚步显然在加速，2023年是一个拼经济的年份！今天和大家一起探讨CIOCIO的作用，打造智慧企业！•企业价值重定位•互联网+价值定位•出租车、滴滴&快的、专车、UBER……•跨界打劫竞争态势•客户体验•客户粘度•客户忠诚度客户关系•快速迭代•商业模式创新数据资产•价值创造•事务到价值的变化•万物互联生态创新•••••••••社会化商业／连接协同共享•交易平台化／金融泛在化•票据/合约/支付结算电子化•组织灵动化／管理智能化•数字企业/数据驱动实时企业•平台型企业/共享经济技术变革商业创新用友网络科技股份有限公司02系列新的变化，提出新的要求——企业信息化建设重中之重公司的战略与IT的执行！03反馈等处理流程，做到投入产出最优配比；00000整合资源、加速发展：IT更应该学会像咨询师一样思考。
我觉得更接地气的应该是IT人应该懂得如何去了解客户（使用系统的人就是客户），首先是IT人要有客户意识，因为只有有了客户意识才能沿着意识去思考。
这里的客户意识包括你对业务和人的了解；了解了之后才是理解；理解了之后才是梳理和规划；梳理和规划了以后才是到IT系统的转换。
对每个员工来说，好的IT系统意味着：对管理者来说，好的IT系统意味着：数据流程承接落地一套标准）一脉相承）1.数据汇总、合并简便易行，及时了解企业最全面、真实的情况2.数据的统一，导致横向、纵向的比较分析成为可能，促进企业经营管理效率的提升3.数据可以有效的支撑企业相关决策的制定1.流程统一，帮助整体管理实现，明确执行标准，各单位、部门在执行时更服从于企业整体利益，有利于企业利益的最大化2.流程过程有效控制，发挥企业的规模效应，帮助经营管理效率的持续提升3.流程数据、过程与结果数据易以有效采集1.梳理和优化奥普股份组织管控模式2.标准化和统一物料、会计科目、客户和供应商编码3.统一和规范业务流程，并对核心业务流程进行优化全渠道营销ERP信息系统全渠道运营中台作业系统集团战略管理基础平台商业智能分析全渠道运营中台生产制造执行系统（MES）全面预算管理集团人力资源集团协同办公仓储执行管理系统（WMS）销售订单与发货销售价格与信用销售促销与返利销售结算与分析BOM与工艺多组织计划管理多组织生产管理生产车间管理存货核算与成本应收应付与内部交易总账与固定资产报表与合并报表质量管理预算与责任会计检验标准/项目/方案质量检验质量保证质量结果与追溯销售管理生产管理财务管理资金管理仓储管理原料库存成品库存库存盘点库存分析条码管理采购订单与收货采购价格与返利供应商在线协同采购结算与分析采购管理社会化营销管理系统终端零售管理系统多级分销管理系统客户服务管理系统营销活动策划全端引流门店导购O2O运营订单发货与服务终端收银管理终端会员管理门店后勤管理渠道管理经销商协同渠道拜访营销活动与费用客服呼叫中心线上客户服务客户服务与售后管理销售分析应用集成平台（开发平台、主数据管理、异构系统集成、企业服务总线）业务建模平台（满足多组织集团一体化管控的要求，实现多组织的基础资料、业务流程、权限、管控报表的一体化管理）PLM图文档管理开发过程管理零部件管理商品中心订单中心库存中心政策中心结算中心会员中心2005年分销系统2005年启动分销系统；公司以销售为龙头，目前已用12年之久， 从未做过任何升级更新；随着业务量不断增加，现状系统版本陈旧； 不能满足当前多样性的销售模式。
京东方茶谷-姜宇
目录
1 公司简介 2 公司信息化发展历程 3 研发信息化应用经验分享
专注制造业 执着信信息化
京东方集团简介
京东方科技集团股份有限公司（京东方A：000725；京东方B： 200725）创立于1993年4月，是一家显示产品与解决方案的供货商。
未来，京东方将坚持自主创新，不断夯实基础，提升核心竞争力和盈利能力，继续发扬“胸 怀理想、创业创新、强企富民”的企业精神，打造“团队、速度、质量”核心竞争力文化基因，向 显示领域世界领先企业目标迈进。
苏州京东方茶谷(BOECT)成立于2002年3月，京东方科技集团股份有限公司(占股90.51%)，日 本茶谷产业株式会社、日本高千穗 (占股9.49%)
1、客户需求的变化越来越快、越来越多；
2、集团多组织（工厂）异地远程管理控制越来越难；
2、交货周期短、准时交货的压力越来越大；
3、集团多组织实体的财务、成本管理与控制越来越难； 3、客户对产品质量的要求越来越高；
4、集团多组织业务规模和复杂程度对信息和数据及时
4、对即时库存、资金占用的压力越来越大；
战略规划和决策管理 管理驾驶仓 全面信息化管理
目标1
目标2
目标3
目标4
目标5
20010-01至2010-12 2011-01至2011-12 2012-01至2012-12
2013-01至2013-12 2014-01至2014-12
专注制造业 执着信信息化
信息化历程
降低产品成本10% - 20%；
规范企业的开发流程；
减少开发过程的修改40% - 50%；
集成CAD/ERP,打通信息流;
建立企业知识库，积累核心知识资产；
专注制造业 执着信信息化
信息化总体架构与顶层设计
9 Centers
12 Area Offices
21 Bureau/ Offices
27 Institut es and Centers
21 STAFFDIVs
6 Centers /Office s
一个阶层的学习与成长
四、顶层设计案例研讨
HHS EA框架
HHS
业务优先级任 务
战Str略ategy 业Bu务siness
钱都投到哪里去了？
一个阶层的学习与成长
....
一个阶层的学习与成长
ARRA
Enterprise Architecture View – “Broad-Brush”
HHS 企业架构
快速分块架构方法论
支持ARRA：基于RSAM的方法
四、顶层设计案例研讨
Performance management
Report management
用RSAM支持美国复苏和再投资法案（ARRA）
总的责任资金： $42.4 Billion (as of 08/14/09) 总的毛费用： $27.6 Billion (as of 08/14/09)
Source: HHS Information Related to the American Recovery and Reinvestment Act of 2009, /recovery/
应用
数据
C一o服个p务y阶ri层gh的t @服学务习2与01成4长北服务达
-评审并批准支出
- 评审并批准IT决策 - 识别最佳实践和创新 - 识别业务合作机会
- 为CEA提供建议 - 提供EA和政策建议 - 向CIO理事会展现问题
- 形成企业范围内数据活动的一致性。 - 提炼并完善HSS企业架构数据 - 向 HHS CEA提供关于企业数据架构的建议。
XX集团组织变革实施方案
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
组织结构整合思路：
贸易平台（接单）
互
联
美国
欧洲
英国
香港
国内
网
平
订单处理中心
台
计划
跟单
品控
外发
整
PMC
Merchandising
QC
合
（
工厂
杭
州
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
）
A厂
B厂
C厂
D厂
…厂
数据库中心
内
外
部
部
（
（
订
市
单
场
、
、
设
顾
计
客
）
）
服装设计事业群组织结构
服装设计事业群
经营与考评委员会
图例说明： 1、蓝色框表示编制内直属单元 2、红色圆框表示编制协作的单元 3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
01 景同科技-公司简介 V2
Easy-Start – 概述
Easy-Start (高效实施方法论)
• • • • • • • 强调知识转移 强调客户参与 强调管理推进 重视变革管理 重视数据管理 重视技术管理 重视计划管理
Easy-Start –项目实施路线图
前期评估阶段
需求分析 客户需 求评估 解决方 案匹配 确定主 体方案 差异分析 差异分 析确认 解决方 案终稿 客户确 认蓝图 细化工 作说明 前期准备 日常项 目管理 数据迁 移方案 内部顾 问培训 项目职 责分工 测试系 统安装
• 人员稳定性差。IT行业技术更新快，IT行业人员追求快速发展，而在企业 内部做IT管理，相对封闭，同时由于各部门待遇的横向对比，其待遇情况 往往落后于IT行业的平均水平，因此人员流失严重。
• 缺乏技术交流和发展。由于非IT企业很少参与IT 行业的交流，因此IT人员 缺少技术交流，难以发展。同时企业也很难了解最新的信息技术能够给企 业带来哪些收益。 • 难以评估工作成果。由于技术、人员等多种原因，非IT企业很难评估其内 部IT建设、管理的水平究竟如何，也难以评估成本是否合理。甚至于对IT 人员的评估都存在困难。 • 成本居高不下。有经验的IT经理、IT总监年薪很可能比同级别的采购、销 售、研发主管还更高，而且非常紧缺。
景同科技有限公司
Jingtong Technology Co.,Ltd
您身边的IT服务专家
目录
景同科技公司概况 快速部署的实施方法论 专业的IT服务外包 景同客户案例介绍 我们的联系方式
景同科技：高端IT整体解决方案提供商
愿景：“云”领科技、协同发展、共创前景！ 追求：以无与伦比的性价比，为客户提供高品质的专业IT服务！
咨询 运维
• 基于ITIL等业界 最佳实践的IT运 维服务，确保业 务运作持续稳定
山东航空首席信息官陈杰：花小钱 办大事
xx航空首席信息xx：花小钱办大事出处：比特网日期：2010-04-01分享到：新浪微博军人出身的陈杰，于1992年加入山东航空负责通信管理工作，之后担任信息技术中心主任，曾获得“山东省优秀首席信息官”的称号。
陈杰一直认为，“效益型”信息化建设是企业应该坚持的理念，即“信息化要有回报”。
民航是高投入、低产出的高科技密集型行业，航空企业普遍把应用信息化提高管理水平作为“确保安全、狠抓效益”的重要手段。
信息化实施的程度甚至信息化实施的成效，在很大程度上影响着民航企业的竞争能力。
山东航空集团自成立以来，就非常重视企业信息化工作。
在陈杰的带领下，山航经过几年的努力，终于以较低的信息化投入建设了比较齐全的信息基础设施，信息化基本覆盖了所有业务，企业信息化达到了较好的应用。
桌面管理节约费用山东航空在短短的十年内从无到有、从小到大，发展速度惊人。
陈杰介绍说，山航十分重视企业IT系统与业务的整合，始终探索着信息化与业务完美融合之道。
十多年来，山航的飞行保障系统、营销等重要核心业务系统都已经实现网上系统流转，并充分考虑公司业务已与IT系统整合。
随着业务的发展以及IT基础设施的不断扩张，如何实现桌面机的管理和维护，对于山航信息部门而言，挑战很大。
山航集团本部和济南等地的飞行基地共有桌面机1200台，不仅数量庞大，而且由于购置时间长短不一，桌面机品牌、型号和配置差别也非常大;并且，山航集团信息部门本着“精兵简政”的原则，工作人员虽然技术素质过硬，但是也很难确保对每台桌面机的保修都在第一时间到达故障现场。
陈杰向记者表示，山航信息中心的一名女工程师曾经有一天跑过三个地方的记录，疲惫程度是不言而喻的。
“我们最怕晚上电话响，因为那意味着可能又要去奔波了。
”而为了解决这些问题，将工作人员从大量的重复性工作中解脱出来，如何将人力资源配置在最重要的岗位上，陈杰也思考了很长一段时间。
他最后决定，山航必须建设一套能够满足资产管理、软件分发、补丁管理、报表统计、远程协助等主要功能的系统。
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2015年 决策 支持 系统 上线
2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2005年 启动集 团ERP 项目可 行性研 究 2006年 集团决 策启动 ERP项 目 实施 BPR业 务流程 优化项 目 启动集 团U-e 2008项 目 ERP财 务人力 风电上 线 集团十 二五信 息化发 布4.0 版发布 生产运 营ERP 上线 红台阳 ERP和 宁防 ERP上 线
阶段
2005年
信息技术：提升信息管理水平，充分发挥信息平台对业务发展的支撑作用 2015年
观点2： 信息化治理能力是CIO提升信息资产价值创 造能力的基本功夫
中央企业在ERP等信息化建设中投入了大量资金，建成了中央企业集中集成统一 的信息系统，打造了中央企业自主运维和实施管理的能力，有力支撑了中央企业 各项核心业务与经营管控的一体化运作，为中央企业信息系统的持续完善和发展 奠定了坚实的技术基础
阶段
信息化治理作为现代企业关键资产治理的重要职能领域，主要关注企业信息化的 定位和管理原则、信息技术架构和标准、信息基础设施、业务应用需求、信息安 全保障以及信息化投资等6大类决策事项.
信息化的 定位和管 理原则
信息化投 资
信息化治 理6大类 决策事项 信息安全 保障 业务应用 需求
信息技术 架构和标 准
总ห้องสมุดไป่ตู้产、净资产年度趋势对比
2012年 735
净资产
总资产
单位：亿元 2630
2011年
698 2252 555 1917 482
2010年
2009年
1420 32.4
318 0 500 1000 1500 2000 2500 3000
1994年
一、关于中国广核集团
1.2 组织架构
业务范围涵盖核能－核燃料－非核清洁能源－金融及综合服务等 旗下拥有34家主要成员公司
企业使命
发展清洁能源
A C
B D
造福人类社会
中 广 核
企业愿景
国际一流的 清洁能源集团
发展思路
进一步做强核电产业
做优可再生能源业务，做优相关新业务 坚持内生增长+外生扩张，国内开发+ 国际开拓，自主成长+合作发展 推进专业化、自主化、市场化、国际化 战略
二、我们的选题
本届CIO年会创新会议方式，事先给CIO出题，包括思想认识方面4个问题， 现实行动方面6个问题。这些都是央企在信息化工作中普遍面临的共性问题。 思想认识方面的问题（理论研究） 现实行动方面的问题（对策研究）
中国广核集团 中国广核集团有限公司 10个职能部门 7个业务部门 5个分公司 2个事业部
金融及综 合服务
非核清洁能源
核燃料
核能
中 广 核 财 务 有 限 责 任 公 司
中 广 核 产 业 投 资 基 金 管 理 有 限 公 司
广 东 大 亚 湾 核 电 服 务 集 团 有 限 公 司
中 广 核 北 京 核 技 术 应 用 有 限 公 司
中 广 核 能 源 开 发 有 限 责 任 公 司
中 广 核 风 电 有 限 公 司
中 广 核 太 阳 能 开 发 有 限 公 司
美 亚 电 力 有 限 公 司
中 广 核 节 能 产 业 发 展 有 限 公 司
中 广 核 铀 业 发 展 有 限 公 司
中 广 核 核 电 运 营 有 限 公 司
大 亚 湾 核 电 运 营 管 理 有 限 责 任 公 司
多年来，不少中央企业不断完善和应用中央企业竞争情报信息系统，基本 实现了对对手、市场、产业、监管、宏观经济等领域外部重要信息的实时 监控和动态跟踪，为中央企业更好地把握外部环境动向和进行相关研究， 为高层提供决策支持提供了便捷的技术手段，中央企业“知彼能力”不断 增强。然而，尽管中央企业各项核心业务信息系统和协同办公信息系统已 应用于中央企业各方面的业务管理和日常运作，但内部信息在辅助决策层 面的信息化支撑能力还普遍薄弱，主要表现在：中央企业经营监测信息系 统还处于起步阶段，以管理和决策支持为主要功能特征的建设项目大部分 才刚刚启动，少数决策支持BI应用还在进一步完善当中。
观点4：充分发挥“ “非IT领导和员工”” 在信息技术创新 应用中的“业主作用”，是CIO完善信息化治理的难点， 也是CIO提升信息资产价值创造能力的关键
信息化建设主要责任到底在谁？“：【，是CIO的责任？，是信息化管理部门的责任，？是信息 技术专业机构的责任？，是一把手的责任？，还是业务部门的责任？，把责任归属到其中 任何一个角色都对，也都不全对。这些角色在信息化建设中需要协同合作、各自承 担自身的岗位责任，这种责任的明晰和合理分配就是信息化治理的核心内容。
信息规划管 控
信息化投资 管控
信息化项目 阶段 业务流程管 过程管控 控
① 落实信息化统一规划与管控：既全面加强信息化建设的统一规划和统筹管 控，也在此基础上鼓励各部门和各下属公司试点创新地应用信息技术，形 成以规划统筹全局、以试点创新发展的管控格局；
② 加强信息化投资评审：在信息化需求统筹和投资优先级评估环节，要充分发挥各
部门领导以及中央企业下属公司主管领导能够精准把握业务需求和战略重点等方面 的主导作用，有效控制信息化投资方向偏差风险；
③ 加强信息化项目过程管理：在信息化项目建设的全过程，强化信息化投资价值
动态审视意识和具体办法，确保项目成功建设并发挥应用实效；
④ 加强业务流程管控：在中央企业和各下属公司的流程优化工作中，流程梳理和优
央企CIO的挑战
加强信息化治理，提升信息资产价值
中国广核集团有限公司
2013年12月4日 厦门
一、关于中国广核集团
1.1 经营概况
“中国广东核电集团”1994年9月注册成立，注册资本102亿元人民币；5月15日，更名为“中 国广核集团”。 新名称核心要义集中在一个“广”字，丰富了发展理念，内涵更广；明确了四大主业，业务外 延更广；立足中国面向全球，市场空间更广。
中广核2020企业大厦蓝图
战 略 目 标 财 务 成 果
综 合 服 务 产 业
建设成为国际一流的清洁能源集团， 全球领先的清洁能源提供商与服务商
战略目标确 定集团航母 前进的方向
财务成果定 期衡量战略 目标实现效 果和程度 支柱产业体 系的每个 SBU进行关 键价值创造 活动，执行 战略目标 职能支持体 系在各自职 能领域，支 持和引导 SBU的价值 创造活动， 成为战略目 标实现的助 力
A1 价值观念的转型 A2 转型的职责使命 A3 转型的信息技术 A4 转型的目标任务
B1 发展模式 B2 管理方式 B3 信息化模式 B4 绩效考核 B5 人才管理 B6 信息安全
我们主要针对其中“A1价值观念的转型”和“B3信息化模式”进行了初步 思考，下面以“CIO如何加强信息化治理，提升信息资产价值”为主题分享 我们的体会，目的是抛砖引玉，共同思考和破解央企信息化难题。
“非IT领导和员工”” 的业主作用: 信息化建设的战略要求 、总体方向、期望行为、建设需求、实际应用、感知体验 、价值评判等均取决于这些“信息化建设的业主”。
从信息资产价值创造
的作用和影响力来看，“
非IT领导和员工”作为信 息化建设的“业主”，责任 权重起码占到51%以上 ，甚至更高，是实实在
“IT领导和员工””的主要责任: ：承担“ “IT架构、IT基础设施 、IT系统运维和支持”“等决策事项以及信息化建设总体规划 、项目组织与协调、技术支持与保障等。
几年来，央企信息化投资不小，成效明显。但 中央企业领导最关心的是IT投资回报率问题
中央企业几年来投资形成的IT资产的价值如何得到更有效的体现和挖掘利用?？ 后续IT投入需求有多大？?这种“”钓鱼式“”的投入需要严格控制?？如何合理权衡？? ？如何最大程度地提升目前已投入所形成IT资产的应用价值？?
中 广 核 陆 丰 核 电 有 限 公 司
湖 北 核 电 有 限 公 司
安 徽 芜 湖 核 电 有 限 公 司
岭 湾 核 电 有 限 公 司
韶 关 核 电 有 限 公 司
浠 水 核 电 有 限 公 司
( )
( )
一、关于中国广核集团
1.3 战略定位
战略定位
国际一流的清洁能源集 团，全球领先的清洁能 源提供商与服务商
广 东 核 电 合 营 有 限 公 司
岭 澳 核 电 有 限 公 司
岭 东 核 电 有 限 公 司
阳 江 核 电 有 限 公 司
辽 宁 红 沿 河 核 电 有 限 公 司
福 建 宁 德 核 电 有 限 公 司
台 山 核 电 合 营 有 限 公 司
广 西 防 城 港 核 电 有 限 公 司
咸 宁 核 电 有 限 公 司
规模和增长速度
价值与盈利增长
生产率与风险水平
支柱 产业 体系
非核 清洁 能源 产业
产 业
核 燃 料
国 内 核 电 产 业
国 际 核 电 产 业
金 融 产 业
孵 化 器
公司治理：建立健全法人治理结构
内控体系：建立全面的内控体系
科技研发：支持支柱产业的科技攻关，保持科技先进水平 职能 支持 体系
风险管理：风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力 组织保障：建立与战略匹配的管控与组织模式，推进企业文化建设 人力资本：加强员工队伍建设，促使员工与企业共同发展
中 广 核 工 程 有 限 公 司
深 圳 中 广 核 工 程 设 计 有 限 公 司
中 科 华 核 电 技 术 研 究 院 有 限 公 司
苏 州 热 工 研 究 院 有 限 公 司
北 京 广 利 核 系 统 工 程 有 限 公 司
广 东 大 亚 湾 核 电 环 保 有 限 公 司