行政管理专业毕业大作业（精选合集）

行政管理专业毕业大作业（精选合集）第一篇：行政管理专业毕业大作业某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

我国南方某县的计划生育工作多年来一直徘徊在全省到数1~3名的位置。

1998年，新一届领导班子走马上任，为了建立政绩，完成好上级政府下达的计划生育任务，甩掉计划生育的落后帽子，采取了一项新的政策措施，即对计划外生育实行高额罚款。

具体的罚款标准是：超生第二胎罚款2000元，超生第三胎罚款5000元，超生第四胎或更多罚款10000元。

县政府希望通过这项措施的实施有效控制县里的生育数量。

考虑到基层计划生育工作的艰巨性，为了解决基层计划生育工作经费不足的问题，有效调动基层计划生育工作人员的工作热情，该政策还做出了罚款提成的相关规定，即罚款所得，村、镇两级各提成30%。

这项政策实施两年多后，县政府调查后发现，根本没有达到他们的预期目标，超生问题仍很严重。

许多人宁愿缴纳高额罚款也要生育第二胎和第三胎，有些没钱的家庭甚至举债生育也在所不惜。

似乎有很多人都觉得，交了罚款就等于购买到了计划外生育的指标，就具有了合理合法的权利，不少人甚至在未生育之前就预先把罚金交了上去。

当然，这一方面是因为重男轻女、多子多福、传宗接代等传统观念在当地群众思想中根深蒂固；另一方面也是由于一些基层干部把超计划生育罚款作为了一种创收的途径，为了多来钱，对超生现象睁一只眼闭一只眼，有的甚至还对超生予以暗中鼓励。

请根据以上现象，从政策目标、政策内容、政策执行主体、政策目标群体、政策执行环境等方面，分析政策未得到有效执行的主要影响因素。

答：导致该项政策未能得到有效执行的主要因素包括：（1）政策目标。

目标与执行措施冲突，执行越有效，结果离目标越远。

（2）政策内容。

内容设计不合理，允许乡镇从罚款中提成，无疑会对基层干部起到一定的诱导作用，计划外生育给他们带来了实惠，他们怎么会积极制止这种行为呢。

（3）政策执行主体。

政策执行者欠缺职业素养，受经济利益驱动，其所作所为与原政策目标背道而驰。

（4）政策目标群体。

受传统思想观念的束缚，他们对政策目标缺少认识和理解。

（5）政策执行环境。

缺少有效的制度安排，如监督和控制机制等。

政策修正：这项政策实施的阻碍因素主要在于政策本身的制定及其外部制约因素，以及相关主体之间的博弈和执行方式的弊端等问题，针对上述分析，可以从这样一些层面提出解决方案：第一，要理性地分析和明确政策目标。

目标的正确与否和清晰程度直接影响政策的实施效果。

第二，从操作层面上看，具体说来，需要通过政策措施的更改来体现，需要政策制定者在决策时提出多元化的方案。

第三，现实的利益格局也对政策的执行产生深厚的影响。

提成的方式是不可取的，提高工作积极性不应该把目标转向罚金，因为罚金的牵系的利益主体过多，造成政策的有效执行受阻。

第四，从传统观念与心理来看，思想是行动的指南，生育观念在整个生育文化中占有最重要的位置，是最核心的部分。

第五，经济发展是根本。

材料1：20世纪80年代，美国国防部的军事基地建设管理手册厚400页，军队用房管理手册厚800页，军队文职人员管理手册更是厚达8，800页，其规章制度的繁琐程度无与伦比，严重影响工作效率。

譬如一个价值100美元的蒸汽阀门，一旦漏汽，一周损失蒸汽价值50美元。

因此，应该马上加以更换。

但是，管理手册规定对于价值100美元以上的采购项目，一定要买最经济合算的。

所以，国防部往往要花一年的时间进行测算、招标和更换阀门。

这样，也许等一年可以买到便宜2美元的阀门，但这段时间里损失的蒸汽价值超过2000美元。

材料2：1990年，为了节约财政支出，美国菲利克斯市政府决定对城市垃圾收集进行公开招标承包。

该市市政局与三家私营清洁公司参加竞标，但遭到失败。

这迫使市政局对自身管理和经营方式进行反思，谋求变革。

该局在内部引入市场竞争机制，将原有的下属机构合并为5家服务中心。

局与服务中心之间签订合同，要求各中心达到一定的利润指标，而将人、财、物的管理权限全部下放给中心。

服务中心则必须象私营公司一样，面向市场和客户，争取政府和私人的清洁合同。

在这一新的管理体制下，各中心纷纷建立了质量管理小组和生产率委员会，制定了成本核算方法，鼓励员工提出合理化建议，将员工报酬与效益挂钩，通过一系列动作，市政局的成本逐渐下降，在竞争中开始脱颖而出。

到1995年，它夺回了全市五个区的清洁合同。

而在此期间，菲利克斯市的垃圾处理费用也平均每年下降了4.5%.问题：（1）上述两段材料分别描述的是行政组织自身管理中的哪一类方法？其各自主要内容是什么？（2）比较并评述这两种管理方法。

（3）它们对中国行政组织自身管理方法的改革有何启迪？(1)材料1描述的是规制型管理，材料2描述的是市场化管理。

规制型管理的主要内容是：组织标准化；工作秩序化；管理规范化。

市场化管理的主要内容是：行政组织内部管理的市场化；行政组织内部人事制度的市场化；行政组织自我服务功能的市场化。

(2)规制型管理方法是工业革命的产物，它的出现是人类管理思想史上的巨大进步。

它追求理性和效率，目的是排除人的情感因素对组织运行的影响，尽可能消除偶然性，使行政组织成为一种客观系统。

但是，规制型管理形成了一种典型的官僚体制，导致中央集权、层次繁多、行动迟缓的弊端。

在新兴的信息社会，人的个性与要求更加复杂多样，事物变化幅度和速度增加，规制型管理已经不能有效地运转，必须采用新的管理方法。

市场化管理是与信息社会相适应的管理方法，它主张将市场机制引入到行政组织的管理之中，创造一种竞争性环境，从而激发组织成员的潜能，提高效率。

作为对规制型管理的改良，市场化管理方法被各国行政改革实践所借鉴，取得了显著效果。

但对于其具体管理方法，各国尚处于探索和改进之中，还没有一个完整、系统的模式。

(3)中国行政组织改革处于从规制型管理向市场化管理的过渡过程之中。

一方面，我们需要加强法制，完善组织管理的基本规章制度，排除行政管理中的主观随意性；另一方面，又要避免规制过度的倾向，预防过多的规章制度对政府公务员主动精神的压制。

飞龙集团在人才队伍建设上的失误人力案例2010-10-10 09:46:28 阅读455 评论0字号：大中小订阅案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。

可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。

其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。

回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。

人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。

企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。

人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。

最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。

当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。

长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。

这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。

造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。