从班组建设抓起,促企业文化落地
中煤政研会材料从班组建设抓起促企业文化落地
龙口矿业集团有限公司党委
企业文化建设的核心在于使企业精神、价值观念、管理理念内化于心、外化于形、固化于制，在最基层的班组和岗位落地生根，用共同的目标愿景统一志愿，引领行动，实现岗位价值增值，放大文化管理效应。近年来，龙矿集团实施文化制胜战略，在不断健全完善独具特色的龙矿文化体系的基础上，推动企业文化建设重心向基层转移，促进企业文化落地于班组、扎根于岗位，实现了文化与管理的有效融合，探索出一条企业文化理念渗透、行为养成、管理增效的成功之路。
一、以理念渗透、行为养成为重点，文化引领到班组，让文化管理理念入心入脑。
企业文化是员工在生产经营中共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。只有企业文化与生产经营实现紧密、有效对接，才能成为企业最持久、最顽强、最具激励作用的核心竞争力。我们坚持做到“两个统一”，把以“精细”、“精益”为主的管理理念直接引领到班组、渗透到员工。一是企业理念培育与员工价值行为相统一。以企业多年形成的、员工普遍认同的“以矿为家、当家理财”的基础价值观为引导，把部分员工的“良心活”提升为全体员工的“规范活”，把员工的感恩行为固化为操作标准，使精细管理文化更容易、更自觉地被广大员工所理解和接受，消除了企业要求与员工行为之间存在的断层。二是管理目标与员工要求相统一。让员工感到“有用”、“为自己好”，不搞花里胡哨的形式主义，把文化理念转化为具体的经营目标，让员工在执行中物质上受益、精神上满足，使企业经营发展目标体现员工的意愿，转化为广大员工的统一目标并愿意为此去努力，做到落实工作无盲点。“两个统一”把无形的文化管理理念变成了每个班组、每个员工的自觉行为，达到了“润物无声”的效果，从根本上提升了企业管理境界和层次。
二、以健全制度、量化考核为重点，管理体系实施到班组。
提升文化管理执行力。世界一流企业的成功经验证明，优秀高效的班组是企业成功的基石。我们在完善体系、细化考核上下功夫，着力打造执行力强的基层团队，为实现文化落地、高效管理提供了基层保障。在班旭管理实践中探索建立了“4+1”班组精细管理模式，其核心是依托已经成型的职业培训建设体系、三级成本管控体系和文化管理体系，通过理念的渗透和文化的引领，把|“以提高岗位素质素养为重点的班组自主培训体系、以提升岗位成本意识为重点的班组成本预算管理体系、以规范岗位安全操作为重点的班组自主管理体系和以提高岗位工作质量标准为重点的班组精细管理体系”有机融合起来，用一套“ABC三卡精细化管理考核运行机制”贯穿始终，把精细化管理通过班旭真正延伸到每一个具体岗位，达到划小核算单位、规范岗位行为、提高工作标准、提升产品质量、强化岗位经营和实现岗位增值的目的、以“4+1”精细管理模式为支撑框架，建立了从矿井到专业、区队、班组、员工五个管理层面自上而下的精益生产覆盖体系，完善了6大管理流程，规范了111各岗位工种精益生产操作流程，制定了128个岗位“手指口述”导则，做到时时、处处、事事、人人有标准、有考核，让员工在岗位上知道干什么、怎么干、干到什么程度。去年以来，我们又将全面预算管理延伸到班组、落实到岗位人头在此基础上，依托信息平台，细化强化考核，做到了当天预算、当天考核、当天公开通报，使每一名员工都能及时了解当天的经营核算、安全走动管理情况，把精细管理文化延伸到每一个岗位，把效益账核算到每一个班组、考核到每一名员工，使每一个工作岗位由过去的被动执行转变为主动经营，取得了明显成效。班组执行力的强化保证了文化理念的贯彻实施，而文化力又催生了企业发展的内在活力。公司改制挂牌六年来，经受住了市场大潮和金融危机的严峻考验，实现了跨越式发展，煤炭产量、固定资产、销售收入规模分别增长2.2倍、2.7倍、7.8倍，企业由单一的煤炭开采发展成为集煤炭开采、热电联产、油页岩综合利用、煤炭物流配送为一体的综合性特大型企业集团。
三、以班组长管理为重点，把管理触角延伸到班组，激活班组文化管理的
活跃因素。
一个班组就是一个团队，班组长就是这个团队的灵魂，是企业管理文化在最基层、最前线的落实者。打造一支有文化、重安全、懂业务、会管理、敢负责、强执行的班组长队伍，是实现文化力向生产力转化的组织保障。我们把班组长队伍建设摆到企业管理的重要议事日程，经济上给实惠，政治上给荣誉，环境上给机遇，建立和完善了班组长选拔、考核、培训制度；赋予班组长安全履职权、生产指挥权、分配考核权、授权举荐权等4项职权突出安全、质量比重，推行“32221”结构工资考核体系（安全、质量、工作任务、费用指标、班组建设五个方面所占工资收入的比例分别为30%、20%、20%、20%、10%）；把班组长纳入企业管理人员序列，将优秀班组长纳入后备人才库，近年来三对主力生产矿井有46名班组长被提拔为区队长，成为基层安全生产骨干力量；鼓励大中专毕业生参加班组长岗位竞争，优化班组长队伍结构；用民主选举和测评的方式任免班组长，先后有28名员工通过民主选举走上班组长岗位，员工满意率从过去的60%提高到85%以上；每年评选15-20个红旗班组、“十佳班组长”进行命名表彰，组织30名优秀班组长、生产骨干参加荣誉疗养，使班组长队伍的年龄结构、文化层次、管理方式、精神状态和工作效果都有了明显进步。近年来，龙矿集团先后有2人被评为全国煤炭工业劳动模范、3人获得“山东省富民兴鲁劳动奖章”、5人获得“烟台市五一劳动奖章”，从一个侧面展示了企业班组文化建设的成果。
四、以素质提升、价值实现为重点，教育培训覆盖到班组，建设学习型团队。
员工素质是企业实施文化制胜战略的前提保证。我们把企业发展愿景与员工素质提升融为一体，把建塑“学习型企业”的具体要求变成班组日常团队学习力，建设了一支适应企业现代化发展需要的人才队伍。实施“素质提升”工程，采取定期培训、专业深造、以师带徒、岗位锻炼等多种方式，强化人才培养；重视员工培训，每年组织安全知识、操作技能、素质能力各类职工培训6000余人次，有10余个工种、1000余人次参加技术比武；设立了专业技术、技能人才信息库，
引入“首席技师”、“金蓝领”等人才培育和激励机制，完善三、四级培训中心和“网能大学”等培训体系。近年来，有200多名班组长报考了成人学历教育；先后选送67名优秀青年到高等院校学习深造，列为班组长后备人才；一大批优秀员工、班组区队、生产单位在各种技术比武、先进评比中脱颖而出，有3人在全国行业比武中进入前十名，在全矿区营造了学技术、比贡献的浓厚氛围，实现了个体成长与企业发展的高度统一，为先进管理文化的顺利实施打下了坚实的基础。
五、以裁体推进、全员参与为重点，岗位增值体现到班组，提高文化管理效能。
积极开展与班组管理密切融合的主题文化建设活动，让优秀班组文化在全员参与中得到及时传播推广，从而形成一种文化氛围，达到管理提升、岗位增值的目的。近年来，我们着眼于班组文化建设，先后开展了以职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德建设为内容的“四德工程”建设；以双杜绝（杜绝丢失，杜绝浪费）、双再生（回收复用再生，修旧利废再生）、双替代（低成本替代，高功能替代）、双挖潜（人的技能挖潜，物的潜能挖潜）、双改进（设备改进，工艺改进）、双开发（劳动组织效率开发，岗位作业功能开发）、双精心（精心操作，精心维护检修）、双卓越（质量卓越，服务卓越）、双到位（责任考核到位，奖罚激励到位）、双索取（索酬，索赔）为内容的“岗位价值双十策”活动；以优化标准竞高行动、精优操作保安行动、管理提升历练行动、岗位增值创佳行动、拔尖人才推崇行动。创新创造冠名行动、纪录刷新赶超行动、素养提升等高行动、节支降耗挖潜行动、爱岗敬业奉献行动为内容的“十措十举”行动；以争创双三无（班组无“三违”、无隐患、无事故；员工无违章、无工伤、无伤害）、双十佳（十佳“三无”班组、十佳“三无”员工）、双五零（五十个“三无”先进班组、五十名“三无”先进个人）为内容的班组竞赛活动。利用这些主题活动载体，提升员工道德修养，增强实现岗位增值、个人价值的自觉性，使被管理者成为管理的参与者，促进全员参与精细化管理，取得了实实在在的岗位增值效果，全面
提升了企业管理水平和综合竞争力。2003年以来，公司成功实施了海下采煤，拥有自主知识产权的海下采煤技术和软岩支护技术，填补了中国海下采煤技术空白、开辟了能源开发新领域，名列“中国煤炭工业十大科技成果奖”首位；信息化矿井建设初步实现了生产过程自动化、监测监控数字化。安全管理网络化，被评为“中国煤炭工业科技进步十佳企业”、“中国信息化典型示范企业”，跨入全国信息化500强行列。
六、以融合贯通、继承创新为重点，特色管理融入到班组，形成不拘一格创新创造的文化管理氛围。
任何一种文化要素，只有班组对它有强烈的需求，适应班组的实际，才会对班组有价值，才会融入班组日常工作并保持持久的生命力。企业文化要在班组落地，必须坚持实事求是，创造性地进行消化吸收，扬长避短，形成特色，这是企业文化走向成功、成熟的重要标志。近年来，我们在“博采众长、创新发展”的企业精神引领下，全面推进精细管理文化建设，各基层单位立足自身实际，学习、借鉴、吸收先进文化元素，形成了“梁家煤矿4+4班组精细管理模式”，“北皂煤矿N个细节班组安全管理法”、“洼里煤矿班组建设六个一工程”、“龙凤热电班组算账对比法”等一大批富有特色、实用有效的班组管理文化，激活了文化管理潜能，为企业发展增添了新的动力源。集团公司先后荣获“全国企业文化优秀单位”、“全国厂务公开工作先进单位”、“中国守合同、重质量、讲诚信典范企业”以及山东省“管理创新优秀企业”、“文明单位”、“思想政治工作优秀企业”、“平安建设先进单位”、“信用AAA级企业”、“纳税信誉A级企业”等荣誉称号。
实践证明：只要牢牢抓住班组建设这个牛鼻子，就能使企业文化不再仅仅停留在管理层面的一般性号召，而直接落实到每一个班组、每一个岗位的每名员工，激发出管理创新的勃勃生机和活力。龙矿集团以班组建设促文化落地，打通了理念到行动、目标到执行、安全到现场、管理到效益的四条路径，集聚起了强大的发展动力，把企业推向了跨越发展的快车道。
企业文化建设情况报告
企业文化建设情况报告 大家好！ 我们即将告别硕果累累的20XX年，跨入充满希望和期待的 20XX年。在这辞旧迎新之际，我谨代表领导班子，向一年来辛勤工作、默默奉献的人员和广大职工，表示诚挚的谢意！ 一、20XX年企业文化、班组建设基本情况 (一)企业文化建设基本情况 党的十六届四中全会提出了全面构建和谐社会的战略目标，对于一个企业来说，文化犹如一灵魂，是生存与发展的支柱与不竭动力。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取，可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。20XX年来，我在上级的正确领导和全体职工的努力下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六届四中、五中全会精神，全面加强文化队伍建设，人员素质培养教育，齐心协力，狠抓实干，完善企业文化，取得了前所末有的业绩，我们在企业文化建设方面所做的工作如下：一是建立文化组织机构。为进一步提高班子成员的思想政治素质，以党委中心组学习为载体，切实抓好班子的政治理论学习。学习中我们进一步提高认识，明确目标，更新学习方法。通过认真研读、集体讨论、座谈交流、书写心得体会、进行闭卷考试等形式，系统学习党的十*大精神、学习职代会、员工大会精神、管理制度
汇编、科学发展观理论、执行力建设、十七届四中、五中全会精神、国家领导重要讲话精神等共二十余次，领导干部带头学习，起到了示范表率作用，同时党委坚持在范围内推广企业文化标准。一年来，党委进一步加强了宣传网络的建设和自动化办公系统的建设，建立了有余人的宣传通讯队伍，并邀请了到为通讯员授课，加大了宣传力度、提高了宣传质量。全年向《》投稿余篇，刊登余篇。及时更新网站、新闻资讯、定期更换墙报。可以说，党委的重视是我们是做好企业文化建设工作的保证。 二是提高员工综合素质。树正气，鼓实劲，激励和带动职工为企业发展建功立业。第一，创优达标，不断提升企业品牌。明确创优达标计划。第二，“争创学习型企业，争当知识型员工”；通过举办各种培训班切实提高员工的素质和水平；第三，引导形成规范、文明、务实的行为习惯，形成良好的企业文化氛围；第四，通过舆论的先导作用，宣传先进人物、典型事迹；通过重大活动的策划展示企业形象。我们以培训高素质的员工队伍作为企业原则，制定了合理的职工教育方案，有计划、分阶段、分步骤的开展教育培训活动，多种形式、多种渠道，加大培养人才的力度，满足企业发展的需求。20XX年全年共进行次培训共计参培人次，其中内培次人次，外培次人次，培训费用元。 三是积极创办文化。积极倡导和推行平安和谐文化。一直以平安和谐文化为思想内涵，它集中体现了和睦相处的思想、协调发展的理念、团结协作的精神、求同存异的价值取向。和谐文化是企业
加强班组建设 打造和谐的班组文化
加强班组建设打造和谐的班组文化 安全生产是企业永恒的主题，而班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展。因此，要实现安全生产，加强班组建设尤为重要。而搞好班组建设，重在以情感人，以言服人，以行化人，做职工的贴心人、领路人、带头人和明白人。 做职工的贴心人 安全工作不同于其它工作，涉及工作现场的方方面面、各个角落，它需要基层班组长齐抓共管，需要班组员工群策群力，共同努力。要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中，把安全意识渗透到每一名职工的心中，努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。班组长不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作则，用自己的实际行动感召班组成员。如果不能从严要求自己，班组工作就不可能开展好。 当好班长首先要明确自己所负的责任，不但对工作要尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解职工的思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路。对自己一日三省，靠人格的魅力带动和激励大家。如果班里的成员在某些方面遇到了困难，要想方设法尽自己的能力帮助他们摆脱困境，这样时间久了，职工都把班组长当成他们的知心朋友，工作起来会更有默契。 做职工的领路人
班组需要培养和发扬职工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路。因此培训是班组建设的基础。在抓职工培训上，主要是要结合日常检修工作中出现的一些不安全现象及职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展班前会、座谈会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐。同时，班组在培训工作中要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法。激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质。 要积极倡导终身学习，提高班组全体成员的综合素质，树立一种不断学习的理念，以知识重塑班组发展，为班组注入不断发展的动力。通过班组全员的互动和学习，提高职工的学习能力和创新能力。 做职工的带头人 抓安全生产工作，必须做好人的工作。事故的发生不仅是人的安全技术素质不高或企业的安全投入不够，更是人的思想在作怪。因此必须清醒地认识到抓人的安全意识是一个长期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，应从最基础的环节抓起，从转变人的观念抓起。作为班长，应把集体利益放在第一位，要和班组成员搞好团结。班组在进行较大项目的工作以及较为敏感的奖金分配等工作时，应先同班组成员进行商量，将大家的意见集中起来，看有哪些矛盾。工作中无论遇到什么困难，都要充分发扬民主，集思广益，讨论后做出决定。工资、奖金在班务公开栏里公开，让每一位职工心里清楚，以公开和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以体现。
企业文化如何落地实施(问题及改进)
企业文化建设中出现的问题及改进 引言： 企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。国内企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中，包装和传播企业与品牌形象很容易，然而输出管理和文化，实现企业文化的落地与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。那么，企业应如何应对企业文化落地过程中出现的问题，实现企业文化的有效落地呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您指点迷津，解析如何促进企业文化的落地。 企业文化是企业为了解决生存和发展问题而树立起来的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。简而言之，企业文化是一种由企业的价值观、信念、意识、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化集中体现了一个企业的经营管理的核心主张。 然而在企业的发展过程之中企业文化的发展并不健全，出现一系列影响企业员工凝聚力现象的出现。 （1）企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 （2）企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。 （3）企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。（4）企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。
让企业文化真正落地
让企业文化真正“落地” “文化于根”———力克“水土不服” 根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。 但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这 样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。 “文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。 “内化于心”——力求“全员认同” 企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：
加强班组建设提升班组管理水平
加强班组建设提升班组管理水平班组建设是企业管理建设的基础。班组管理的水平体现着企业的执行力和竞争力，更重要的是班组建设作为企业的基础管理工作还是企业文化建设的载体，企业的几乎所有的生产经营活动和相关人员的培养都离不开班组，所以我们应该从以下几点加强班组建设与提升班组管理水平。 第一、加强班组建设要建立健全班组规章制度 没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理的标准可循。以公司及车间各先项规章制度为标准，制定出符合本班组规章制度。一个班组若没有清晰的制度，所有的员工都会率性而为，所有的工作都无法正常有序的进行。所以建立健全班组管理制度是搞好班组管理工作的前提。班组规章制度规范员工的行为，按工艺流程、岗位及工艺指标要求规范员工的操作行为，使员工在工作中各司其职，完成公司及车间的下达的各项工作任务。 第二、加强班组建设要重视全员参与，搞好班组成员的团结。 班组建设不仅是班长个人的事情，更是班组全体成员的事情，必须要充分调动起班组成员的积极性。一个班组，最重要的就是团结，最需要的就是凝聚力。而关心班员生活是抓好各项工作的重要基础，是班组成员之间相互团结的纽带。还要注重员工的精神生活，及时了解员工的思想动态，员工遇到的困难与困惑，班组及时解决或员工之间进行多沟通多交流，班组解决不了的及时反映给车间领导进行解决。进而使员工踏实认真的工作，无后顾之忧。
第三、加强班组建设要重视学习型班组的建设。 班组建设要持之以恒就必须加强学习，才能提供可持续发展的动力。这就要求每一名员工必须加强业务理论、操作技能的学习，提高业务知识技能和文明操作水平；加强科学文化知识的学习，陶冶情操，提升自身修养。通过不断的学习，将班组成员培养成“三懂四会”（懂性能、懂原理、懂结构、会操作、会检查、会保养、会排除一般故障）的人才。用掌握的知识解决工作中出现的问题，做到学以致用，要善于总结工作中的经验，不断提高班组业务技能及操作水平。“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。所以班长首先得以身作则，有过硬的业务水准，才能做好模范带头作用，才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范，才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识。在实际工作中，有目的的开展如操作交流、技术探讨等活动，使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，还可以鼓励员工不断地自我充值，不断地丰富文化内涵，那样每个员工都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味，每一天都是不同的一天，都是上进的一天，是收获的一天，都会感受到成长与发展的快乐。 第四、加强班组建设要以“5S”现场管理为标准 结合实际依据生产现场公司及车间的各项管理要求，在班组内推广“5S”现场管理工作法，从设备管理及卫生、备品备件存放、工器具的摆放、集控室布置摆放到标识标牌、环境卫生等都统一规范，使
班组建设与人本文化
编号：SY-AQ-04229 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组建设与人本文化 Team building and humanistic culture
班组建设与人本文化 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 班组是企业的细胞，是确保电网安全、经济、稳定运行的前沿阵地，而每个员工又是细胞中的基本单元，是班组最基本的组成部分，是企业活动的最终执行者。在实施“一强三优”发展战略目标的过程中，坚强的电网必须有坚强的队伍来支撑，“资产优良、服务优质、业绩优秀”必须通过发挥每一名员工的创造性，激活企业的每一个细胞来实现。所以企业的班组建设如果脱离了人的需要，忽视了以人为本的人本文化，无疑不会对企业的可持续发展产生积极的影响。 崇尚团结讲和谐。一是要以宽容人。不论是班长和班员之间，还是班员之间，要有一种容人、容事、容言的宽阔胸怀。二是要以诚待人。做到心胸坦荡，言行一致，对上不吹吹拍拍，对下不亲亲疏疏，对人不团团伙伙.三是要以情感人。在制度的“大棒”下“管而不理”，员工对制度执行“行愿而心不愿”的现象较为普遍。所
以要站在人性化的高度上思考，沟通从心开始，工作从点滴细微处入手,共同建设和谐班组。 “理”和“利”并举。要正确处理好“理”和“利”的关系，既要理直气壮的讲大道理，又要认识到人不是不食人间烟火的神仙。要把解决思想问题和解决实际问题结合起来，最大程度地实现和满足员工的求实性，全过程的关注每个员工的成长与发展。只有这样，才会产生企业给员工一个苹果，员工才会奉献给企业一个果园的收获。 用活动激活班组。一是在班组中广泛开展“班组是我家，我要忠诚他”的信念教育活动。要让每一位职工都把班组当成自己的家，把班组的每一件工作当作自己家里的事情去尽心尽力，树立奉献忠诚的班组精神。二是积极开展“创学”活动，树立终身学习、学习快乐、专业学习与政治学习有机结合的学习理念。用学习来提高素质，提升品位。三是注重班组工作环境的净化。谁不愿意生活在一个整洁舒适、明亮干净的地方，这是人性对于外界环境的一种基本需求。无论是办公桌椅、电脑电视、安全工具等硬件的舍得投入，
企业文化如何落地
企业文化如何落地 企业文化落地的“二十四字”方针，即：“搭班子、编手册、推案例、讲故事、办内刊、做培训、做示范、做目视”。具体措施如下： 1、搭班子——组建文化推广队伍 人民军队中，负责思想政治工作的团以上有政委，营有教导员，连有指导员； 从上到下，纵横贯通，使文化的影响无处不在。企业也应如此，建立一套企业文化内部传播的队伍、使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端。为此，A公司成立了企业文化宣传小组，由总经理任组长，每个部门至少有选派一人参加企业文化宣传小组。 2、编手册——用行为纲领规范行为。 企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则。为此，企业文化宣传小组的第一件事就是编写《企业文化手册》，A公司将企业简介、企业荣誉、企业发展史、企业宗旨、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业经营方针、人才观、员工行为准则等都浓缩在一本小册子中，并在员工进公司的第一天发给员工学习。 3、推案例——在战斗中学习战斗。 以史为镜，可以明得失。案例就是企业之“史”，通过案例，我们可以学习经验，反思教训，传播理念。案例学习的优点是切合实际、真实可信、通俗易懂、形象直观。案例是真实发生过的，所以可信度高、说服力强、容易被人理解，并给人以震撼，让人反思和借鉴。要使企业文化深入人心，不能仅限于宣传一些空洞的理论，而要借助一些具体的案例，让员工参与讨论学习，以此惩前毖后，帮助员工转变观念、强化意识。公司将每次挖掘出的案例在宣传窗、内刊、内部邮件中进行大力宣传，对好人好事等正面案例大力提倡，对不好的人和事等负面案例，大力反对。 4、讲故事——用故事传播理念。 《圣经》中很少有长篇大论，几乎都是一个个的小故事——小故事通俗易懂易传播，这或许是《圣经》发行量大并长盛不衰的原因之一。以讲故事的方法推销观点，在听故事的过程中汲取营养，这种方式是最受人喜欢并容易被人接纳的。因为故事形象生动，许多深奥的道理会通过它对人们起到潜移默化且历久弥深的影响，其效果往往优于干巴巴的说道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。为此，A公司企业文化宣传小组，花了近半年时间，把曾经发生在企业发展过程中发生的典型故事整理出来，撰写装订成册，发给每个员工。
企业文化如何落地
如何让企业文化落地？ 我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层？ 答：如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化，这的确是比较虚的。但是如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年底，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：报告——联络——商谈——报告。报告是一个信息反馈的过程，同时也是企业老板发现问题的重要途径。但是光报告没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联络和商谈是一个解决问题的过程。联络就是与人沟通，利用团队精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到解决问题的办法。再报告不仅是解决问题的结果，还可以进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简单，但又有多少企业能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团队的互助精神等等都在流程的执行之中，不断的深化。 可见，企业文化的落实，其实就是对企业现有流程的一种再思考：现有流程哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起促进作用的，哪些是起到了反面作用的？我们如何调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现状造成什么样的影响？我们有哪些方法来规避这些流程再造的风险？ 企业文化都有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经促进过企业发展的优秀文化，有可能最后成为企业发展的障碍，就是因为企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。 总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（激励也可以视为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，很多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是因为他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应现在、未来的市场需要而设计的。 谈到文化问题，可以引申的东西很多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏本身。 如何重整公司士气 RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。 为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。 一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”是一个重要的原因。老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵
企业文化如何班组建设
企业文化如何班组建设 一、深入研究新形势下企业文化落地课题努力构筑企业文化内部示范体系――常熟海虞北路沟通100店二、深入开展卓越班组建设二、深入开展卓越班组建设二、深入开展卓越班组建设 2014年党群工作展望 2014年党群工作展望 * * 标杆班组创建目标方案创建目标创建方案统一思想，提高认识完善机构，落实责任标杆打造，提升综合效能扎实评比过程，选树优秀典型创建新型班组先进的管理模式建立新型班组优秀的管理规范培育新型班组和谐的员工关系搭建新型班组卓越的成长平台三、认真开 展标杆班组创建工作 3.2苏州分公司标杆班组创建目标方案公司班组建设活动采用以点带面的办法，在一线人数相对集中的市场、客服、网络、综合类四个专业逐层展开班组建设逐层分解细化工作职能：市场类班组创建的牵头单位为市场经营部、市区营销中心，客户服务类班组创建的牵头单位为客户服务部、集团客户部，网络工程技术类班组创建的牵头单位为网络部、工程建设部，综合类班组创建的牵头单位为综合部、党群工作部。各县分公司参照职能设立牵头单位市场类班组：沟通100店自办营业厅乡镇营业厅手机卖场客服类班组：集团客户经理电话服务经理 12580班组投诉处理班组网络工程技术类班组：网络维护类工程建设类信息技术类综合类班组：职能部门所属的综合管理类班组三、认真开展标杆班组创建工作 3.3细分标杆班组创建责任打造卓越班组路标推动：有序落实努力：全面达标追求：走向卓越规范体系达标阶段追求卓越明确年度总体计划分类、分项落实 强化员工主动感知组织达标评估以标杆为示范，逐步逐层推进达 标工作自我提升分专业进行评估倡导个性化特色创新无止 境班组效能提升员工价值体现员工与公司共成长三、认真开 展标杆班组创建工作 3.4标杆班组创建目标分层解析常熟分公 司店长俱乐部沟通大平台，共享班组建设经验昆山分公司跨部门学 习活动促卓越班组建设张家港分公司开展《解析高效凝聚力团队密 码》培训，助力卓越班组建设吴江分公司电话营销班组织开展户外 烧烤活动，丰富班组文化生活，进一步增强班组凝聚力三、认真开 展标杆班组创建工作 3.5标杆班组部分创建活动展示网络部客 户响应班荣获全国通信行业优秀质量管理小组、中国移动qc小组成 果奖优秀奖网络部基站动力班荣获全国通信行业优秀质量管理小 组、中国移动qc小组成果奖二等奖、中国移动卓越班组常熟分公 司海虞北路沟通100店荣获全国用户满意服务明星班组、全国巾帼文
班组文化是企业文化建设的核心
班组文化是企业文化建设的核心 作者：肖军文章来源：安全文化网点击数：809 更新时间：2009-4-27 近年来，许多企业都在抓企业文化建设，企业文化是企业员工在生产经营中共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业核心竞争力，也是企业理念和特色的集中体现。但企业文化建设如何抓，如何抓得又快又好，并没有一定的模式和规定，相当多的企业在企业文化建设方面还只是做做秀”、展示点皮上功夫，突出表现为在机关门前立几根柱子，树几块牌子，书几句谚语，提几点警示。实质上并没有真正把企业文化建设抓起来。笔者认为，企业文化建设的重心应放在抓好班组文化建设上，从班组文化建设入手让企业共同的理想信念、价值观念、行为准则等深入到职工心中。因为班组是企业生存和发展的基础，是完成企业安全生产各项任务的最前沿小分队”。企业的先进管理理念、科学管理制度、合理劳动 组织、完善安全措施，都要靠班组去贯彻落实。班组文化是凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，班组文化建设是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。搞好班组文化建设，对于推动企业文化建设的深入开展，提高员工队伍整体素质、企业整体效益和基层基础管理水平等都意义深远。 如何搞好班组文化建设呢？笔者通过对某集团松藻运销部内燃机车维修班组的实地考查，得出以下几点想法： 一、抓好班组思想文化建设重点培养班组的精、气、神 班组员工的思想文化建设包括开展爱国主义、集体主义、主人翁精神教育以及职业道德教育、法制教育和企业理念教育等等，内容十分丰富。抓好了，将有力地增强向心力和凝聚力，使职工面貌奋发向上，富有朝气，班组各项工作都好开展。抓不好，就会造成人心涣散、出现缺乏战斗力的局面，给班组工作带来消极影响。重庆能投松藻运销部内燃机车维修班原先的工作是洗修蒸汽机车，后因蒸汽机车的淘汰，他们面临着两种选择。要么下岗失业，要么马上转岗学内燃机车修理，可内燃机车是四百多 万的大设备，内含许多高、精、尖技术，可不是容易搞懂的。怎么办？该班组十五名员工都铆足了劲：干，放弃不是维修班人的性格”。他们拿出一种拼的精神，敢做敢 为的勇气，将一个个配件撤了装、装了撤，不放过一个螺丝钉地求证，探索。硬是将几台内燃机车的情况摸了个透彻。一个团队就应有一个团队的精、气、神，电影《亮剑》是很好的例证。班组也一样，应有一种精神、一种文化、一种风格，才能形成自己的特色，产生凝聚力。 首先，班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念，道德
企业文化落地的思路和方法
企业文化落地的思路与方法 随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。 那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。 企业文化落地的思路 企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。 环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。 企业文化落地的方法 （一）领导推动力 企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。 领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；
推进企业文化落地促进企业和谐发展
推进企业文化落地，促进企业和谐发展 《中远物流企业文化纲要》全面阐述了中远物流企业文化的精神、理念和愿景，以及员工的日常行为规范，是中远物流企业文化建设的指导性文件，太仓外代以《中远物流企业文化建设实施方案》为纲领，大力弘扬中远物流人“务实、协调、创新、进取”的企业精神，承担起“物畅其流，传承文明”的历史使命，推进企业文化落地，为公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。 一、坚持理念先行，全力推进优秀企业文化在员工思想观念上的落地 中远物流企业文化体系完整、内容全面、高屋建瓴，要做到深入人心并自觉践行，必须持之以恒地加以宣传贯彻。一是加强宣传引导，充分利用网站、邮件、板报等宣传媒体，通过座谈、讨论、宣讲、竞赛等教育载体，深入广泛地宣传优秀企业文化的科学内涵和本质要求，反复传播文化品牌及文化案例，陶冶员工情操，启迪员工心智，不断提高文化传播的速度和强度，提升广大干部员工的“我是中远人”意识；二是培育“先进典型人物传播文化”工程，大力培树和宣传自觉实践核心价值理念的先进典型，融入“创学”活动，让身边看得见、摸得着的典型人物成为推动文化传播和落地的鲜活教材，持续增强企业文化的亲和力和影响力，引领广大干部员工全面认知、认同和实践核心价值观；三是强化教育培训，将中远物流基本价值理念体系和中远物流“务实、协调、创新、进取”的核心价值观纳入干部员工培训
体系，作为各级领导干部学习培训、员工思想政治教育的重要内容和新进员工的必修课，切实提高广大干部员工实践中远物流优秀企业文化的坚定性和自觉性。 二、坚持文化培育，全力推进优秀企业文化在企业经营管理中的落地 一是以《中远物流企业文化建设实施方案》为指导，修订完善公司企业文化建设规划，明确建设目标、工作要求和重点措施，逐级落实建设任务和责任，确保企业文化建设有序开展，取得实效。二是全面推进管理标准化建设，加快健全完善管理标准体系，提升企业文化建设的制度化、标准化和规范化水平。三是适应中远物流“2+5”规划需要，创新和丰富实践载体，把核心价值观有效落实到物流建设、安全生产、优质服务、经营管理、干部管理、人力资源、反腐倡廉、内质外形建设等各项工作中，固化于制，形成真正的执行文化，推进优秀企业文化在企业经营管理、制度建设等领域的真正落地。 三、坚持品牌统一，全力推进优秀企业文化在外显载体上的落地 一是按照《中远物流VI执行手册》的要求，统筹规划公司品牌建设项目和进度；二是稳步推进中远物流品牌标识标准化建设，以规范、合理、有效的形式把中远物流核心价值观和中远物流品牌标识体现在办公、会议、营业、项目部等场所，提升中远物流品牌形象和价值；三是加强品牌标识标准化管理，建立健全品牌建设过程管理、运行维护、评价管理等机制，全面提升品牌标识管理的规范化、制度化和标准化水平，促进“中远物流”品牌深入人心，成为员工和社会广泛认
浅谈如何将企业文化有效融入到班组建设中
浅谈如何将企业文化有效融入到班组建设中 企业文化建设作为企业发展战略规划的一部分，与经营、生产、管理、改革等工作一起部署，一起落实，一起检查。做到认识到位、组织到位、措施到位和工作到位，形成各地市公司各部门齐抓共管、全员参与、上下联动的工作格局。在推进过程中，认真抓好深入宣贯、精心规划、典型示范、持续实施四个环节，创新活动载体，广泛、深入、扎实地开展企业文化建设活动，充分发挥企业文化在提高员工整体素质和企业管理水平、增强核心竞争能力、促进企业改革发展中的积极作用，为促进公司和谐发展提供精神动力、思想保证、智力支持和文化支撑。 一、加强领导深入宣贯全面推进 提高认识，统一思想，建立机构，强化领导。成立了以公司经理为组长的企业文化建设推进领导小组，并设立企业文化建设办公室，认真制订《合肥公司加强企业文化建设实施方案》，明确了企业文化建设的指导思想、奋斗目标、主要内容、保障措施等。坚持每季度对各示范点检查指导的工作制度。各部门也成立相应的领导机构，制订方案和措施，确保企业文化建设活动有效地开展。 1、采取多种形式持续深入宣贯。由公司领导牵头组成宣贯组，深入各部门进行宣讲，各部门负责人结合实际进行宣贯。宣贯组制作《企业文化手册》，确保员工人手一本。公司本部和所有部门办公区域张贴企业文化理念宣传海报、印发学习资料、举办企业文化演讲比赛、企业文化知识竞赛等。 2、在深入宣贯的基础上，掀起企业文化建设的高潮，全面推进企业文化建设，公司各部门要分别制订实施方案和具体措施。要结合实际，精心规划本部门的企业文化建设，既要有近期目标，又要有长远规划，目标需明确，措施需有力。尽快营造出浓厚的文化氛围。 二、深度融合典型引路创新载体 企业文化来源于企业实践又服务于企业实践，使企业的经营管理活动更富思想性和人性化，更具时代特色和人文精神。我们把移动企业文化理念渗透到生产经营管理的全过程，把“正德厚生臻于至善”的价值观体现在员工的意识里，凝聚在服务客户上，固化在企业的各项管理制度中，突出以人为本，以顾客为焦点。
班组建设管理内容(精选多篇)
班组建设管理内容（精选多篇） 【各位读友，本文仅供参考，望各位读者知悉，如若喜欢或者需要本文，可点击下载下载本文，谢谢！】祝大家工作顺利】 班组建设与对标管理项目内容 一、简介 1、班组建设的特征表现为： 1）基础管理体系建设和基层管理建 设具有适合行业特点和高效运转性，班 组长具有较高的胜任力； 2）班组具有精简创益，细化到底的 工作目标。 3）班组成员关注班组目标的达成，
班组活力指数达标。 2、班组建设的内涵表现是： 1）班组长具备独挡一面的工作能力，其胜任力指数达标； 2 ）是以最大化激活员工潜能为标志，变被管理者为管理参与者的全员管理行为； 3）是将公司管理理念具体化，各项绩效目标的有效达成与实现。 3、班组建设最终形成并运作的目的是： 1）全面提升岗位胜任素质的能力； 2）全面优化班组文化氛围； 3）全面夯实基础管理； 4）实现现场绩效指标。
二、主要特点： 1、企业状况不尽相同，不搞标准统一模式；而是针对企业特点，通过全景诊断扫描，找准切入点和突破口，然后进行细胞修复； 2、为企业根植火种，在辅导中强调骨干育成，保证顾问师离开而效果长效维护； 3、为企业量制评价和维护体系，并融入进企业现行的管理体系中，最终保证机制体系的有效运作。 三、效果 1）产出绩效：pqcdmse 管理指标的 针对性提升； 2）产出机制：日常管理机制、班组
绩效管理机制、人员激励机制等； 3）产出团队：更具凝聚力的团队、改善与自主创新的小组、团队协作巍然成风； 4）产出人才：更有创新管理意识的班组长、自主改善与创新的先进典型； 5）产出氛围：良性竞争的氛围、我要学我要干的文化氛围、推动创新进步的氛围； 6）产出士气：团队力争上游的精神士气、基于履职能力的主动积极士气、新文化理念和管理标准下的高效意识和作风。 班组文化建设的内容是什么 1班组文化的理念系统 每个班组都有自己的文化，只是文化也
企业文化建设计划及落地实施方案最新版
[标签:标题] 篇一：企业文化落地实施方案 XXXX公司企业文化落地实施方案 为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系； 1 （二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系 1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司 企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进 公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。1、宣贯内容： 2 《XXXX公司企业文化手册》（主要内容包括企业文化大纲、员工行为规范、员工礼仪规范、管理人员行为规范、公司标识及释义等）和公司领导关于企业文化的重要讲话（4月份）。 2、学习方式： ①采用自学与集中学习、讨论与交流等方式进行文化理念宣贯培训（全年）； ②根据员工自学需要及各类文化建设主题活动情况，结合公司职工教育培训计划，集中开展一次企业文化培训，以观看外部专家讲座或内部优秀行为案例学习交流为主要内容（7月
如何加强企业班组建设与班组管理
如何加强企业班组建设与班组管理 摘要:班组是企业的“细胞”,是企业的有机组成部分,也是企业一切工作的立足点?只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能展翅腾飞,迅速发展?特别是在当前进一步深化改革,把企业推向市场这一形势下,探讨企业的班组建设和管理就显得十分必要? 班组是企业的细胞,是企业生产经营活动的基础环节,是企业开展经济核算的基层单位,也是企业文化建设的重要阵地?只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展?因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义? 1 企业班组建设与管理的重要性 班组建设,是企业综合性的基础建设,是一个大的系统工程,是社会科学和自然科学的综合体,既涉及行政部门又涉及党群组织?班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点?只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展?只有班组充满生机,企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性?智慧和创造力? 2 如何加强班组建设与管理 当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果?在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫?如何加强班组建设和管理呢? (1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置? 不断深化班组在企业中重要地位?作用的认识是增强班组建设自觉
如何做好班组建设(完整版)
如何做好班组建设 如何做好班组建设 第一篇： 班组建设 工会开设的《班组建设专刊》 内设六个栏目，分别是 一、班组管理大家谈（对班组管理的想法、建设等） 二、班组建设经验交流（在班组建设过程中的好方法，好建议等） 三、班组文化（班组特色活动、班组核心竞争力） 四、技能比武（分工会开展的相关技术比武等） 五、检查评比 六、对标一流 请各位分工会主席于本周五前发送新闻、心得等到我oa（前四个栏目任选其一） 请大家重视此事，另本次合理化建议征集情况将作为各分工会近期考核得分的重要依据之一，请大家重视 第二篇： 班组建设 班组建设 班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈
一点:以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。 两面:“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。 1、三项管理： 一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。 “三不放过”:事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过。 班组长心目中还要有“三个形象”： 其一，要有“鲁班”的 形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其 二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其 三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。轮值班委机制 “八全管理”实现路径之一： 轮值班委机制
班组文化与班组建设(精选多篇)
班组文化与班组建设(精选多篇) 第一篇：班组文化与班组建设课件 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解班组文化的重要组成； ●帮助员工转变工作观念； ●指导班组进行文化建设； 班组文化与班组建设 一、班组文化 1.班组文化的重要组成 班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。 执行力 执行力是指持续的工作能力和执行能力。 员工敬业精神 企业都希望员工有较强的执行力，这就要求员工必须具备敬业精神。 2.班组文化的升级之路 班组文化的升级之路，主要包括以下几方面： 为老板打工的文化
有些员工之所以不具备敬业精神，主要是因为企业中存在为老板打工的文化。 【案例】 监视器作用何在 在许多企业，董事长的办公室中都会安装监视器，专门用来监视员工。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸或上网。老板就像监工一样，强迫员工进行工作。 这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。为自己工作的文化 要建立班组文化，必须找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工观念，即将为老板打工转变为给自己工作。 【案例】 看板管理 国内某著名企业在车间的通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板等。员工下班路过通道的时候，可以从看板上了解到自己和他人的工作量及绩效。以此来激发员工的工作激情，促使他们更好地进行工作。
为自己打工的文化可以促使员工有较强的执行力，但却不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，会在企业中形成英雄主义，引发个人崇拜。 为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。 为信仰而战的文化 企业文化的最高境界是为信仰而战的文化。 二、班组建设 班组建设包括两方面的内容：组织建设和制度建设。 1.组织建设 班组是企业中最小的组织，要搞好班组建设，必须做到两点：第一，确立班组长的领导地位；第二，根据生产六大要素进行组织建设。 要点提示 搞好班组建设，要做到： ①确立班组长的领导地位； ②根据生产六大要素进行组织建设。 生产六大要素 生产六大要素包括：