组织文化和企业战略的关系

组织文化和企业战略的关系

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

传统电信运营商重组的产物，亲身经历了这个过程，因此在今后的变革中，必须总结前期经验，保证企业文化和企业战略两者的适应和谐调。