万科创新研究报告
万科装配式建筑降低成本和提高效率的案例研究
万科装配式建筑降低成本和提高效率的案例研究近年来，装配式建筑作为一种创新的建筑方式，开始在建筑行业大放异彩。
装配式建筑以其快速、经济、环保等优势，在提高建筑效率、降低建筑成本方面取得了显著的成效。
本文将以万科集团为例，探讨装配式建筑在降低成本和提高效率方面的应用与案例。
一、万科装配式建筑的背景万科集团是中国知名的房地产开发企业之一，一直以来注重创新与可持续发展。
为应对日益紧张的人口与资源压力，万科集团积极拥抱装配式建筑这一新兴技术，探索以此降低建筑成本、提高建筑效率的可能性。
二、装配式建筑在降低成本方面的应用1.材料的标准化与规模化生产装配式建筑通过提前设计和生产建筑模块，使得建筑材料能够实现标准化生产，从而减少了浪费和成本。
万科集团在装配式建筑项目中，通过材料批量采购和工厂化生产，有效降低了成本。
2.施工过程的优化与简化相比传统的现场施工，装配式建筑采用模块化建造，将施工过程从现场搬到工厂，从而减少了不必要的工序和环节。
万科集团利用装配式建筑的优势，降低了施工现场的人力和时间成本。
3.资源的集约利用装配式建筑在施工过程中能够充分利用材料和资源，减少了浪费。
万科集团在装配式建筑项目中，通过严格的材料管理和资源利用，有效节约了成本。
三、装配式建筑在提高效率方面的应用1.施工时间的缩短装配式建筑采用工厂化生产的方式，使得施工时间大大缩短。
相比传统施工，万科集团在装配式建筑中，大部分施工工序都在工厂内完成，只需将模块组装即可完成建筑。
这使得整个施工过程快速高效，大大提高了建筑效率。
2.质量的提升与可控性装配式建筑实现了工业化生产，对于施工质量的控制更加严格和可控。
万科集团在装配式建筑项目中，通过严格的质量监控和流程管理，有效提升了建筑质量。
3.维修与改造的便捷性在装配式建筑中，建筑模块的标准化设计使得维修和改造变得更加便捷。
万科集团在装配式建筑中，通过智能化、模块化设计，实现了易于维修和改造的优势。
四、万科装配式建筑的实际应用案例1.万科中央公园项目万科中央公园项目是万科集团在装配式建筑领域的一次成功尝试。
万科管理现状调研报告模板
万科管理现状调研报告模板万科管理现状调研报告一、引言随着中国房地产市场的飞速发展，房地产企业的管理体系成为其核心竞争力之一。
作为中国领先的房地产开发商之一，万科公司一直以来以其卓越的管理水平著称。
本报告旨在对万科公司的管理现状进行深入调研，并对其管理体系进行评估和分析。
二、万科的管理体系概述万科公司成立于1984年，以房地产开发为主要业务。
该公司实行集团化经营，拥有全面覆盖整个房地产产业链的子公司，并且具备完善的管理层级。
万科的管理体系主要由总部管理团队、分公司管理团队和项目团队组成。
总部管理团队负责制定公司战略和管理政策，分公司管理团队负责具体实施和落地，项目团队则负责具体项目的规划、开发和销售。
三、调研结果1. 管理层级清晰万科公司的管理层级明确，职责分工明确，各级管理团队之间的协作配合良好。
通过总部与分公司之间的战略协同和项目团队的专业化运作，实现了决策的快速落地。
2. 信息沟通高效万科公司注重信息的共享和沟通，通过各级管理团队之间的定期例会、电子邮件和内部在线平台，实现了信息的快速传递和及时反馈。
此外，该公司还定期举办培训和交流活动，以提高员工的沟通技巧和团队合作能力。
3. 强调创新和不断学习万科公司重视管理创新和员工学习，鼓励员工提出创新理念和解决方案，并为员工提供培训和发展机会。
通过与高校和研究机构的合作，万科不断学习行业最新的管理理念和技术，以保持竞争优势。
4. 注重企业文化建设万科公司注重企业文化的建设，倡导诚信、合作和创新的价值观。
该公司通过举办文化活动、颁发奖励和茶话会等方式，加强员工之间的凝聚力和团队精神，形成了积极向上的企业文化。
四、问题和建议调研中发现，尽管万科公司的管理体系已经取得了较好的成绩，但仍存在一些问题和改进的空间。
主要问题包括管理层级过多，决策反应不够迅速，以及部分项目团队之间的信息共享不够顺畅。
为了进一步完善管理体系，推进管理创新，我们提出以下建议：1. 简化管理层级，增加部分决策权限的下放，以提高决策的灵活性和效率。
万科地产可行性研究报告
万科地产可行性研究报告万科地产可行性研究报告一、研究背景万科地产是中国房地产龙头企业，成立于1984年，总部位于深圳市。
作为中国房地产行业的标杆企业，万科地产凭借着其优异的业绩表现和稳健的经营战略，在国内外市场上享有很高的声誉。
随着中国经济发展和城市化进程的不断加快，万科地产面临着更多的机会和挑战。
为了更好的了解万科地产的发展前景和战略方向，我们开展了本次可行性研究。
二、研究目的本次研究的目的是通过对万科地产的战略规划、财务状况和市场竞争力等进行深入分析，探索其未来发展的方向和潜力，并提出有针对性的建议，以促进万科地产的可持续发展。
三、研究方法本次研究采用了多种研究方法，包括文献资料法、实地调研法、问卷调查法、访谈法、数据分析法等。
我们收集了大量的相关资料，包括万科地产的历史资料、公开数据、分析报告和相关评论等。
同时，我们还进行了实地调研和问卷调查，以了解公众对于万科地产的看法和期望。
最后，我们对收集的数据进行了综合分析，提取出关键信息，形成了本次报告的研究结论。
1.战略规划万科地产在长期发展过程中形成了清晰的战略规划，即“专注住宅、专业服务、稳健运营、健康发展”。
通过不断提升服务品质和科技创新，万科地产致力于打造更健康、更舒适、更智能的住宅产品，提升生活品质和满足人们不断升级的居住需求。
同时，万科地产高度重视持续发展，保持稳定的盈利和健康的财务状况，并通过多元化的经营和国际化战略，实现全球布局和跨越式发展。
2.财务状况万科地产是一家经过时间检验的企业，在良好的市场环境下，公司的盈利能力和财务状况都保持了良好的增长趋势。
2019年和2020年，万科地产的营业收入分别达到了人民币5924.95亿和6749.30亿，实现了稳定增长；净利润分别为1093.34亿和1169.00亿，同比增长率也再次保持了双位数。
同时，万科地产的资产负债率一直保持在健康的水平，并且拥有良好的流动性和资金结构，为公司未来发展提供了坚实的基础。
房地产企业转型轻资产运营模式的研究 以万科集团为例
3、战略效果
3、战略效果
轻资产转型不仅使万科集团在财务和业务方面取得了显著成效，还为其未来 发展提供了更大的战略空间。转型后的万科集团更加注重创新和合作，积极探索 新的商业模式和市场机会，为企业长期的可持续发展奠定了基础。
五、结论
五、结论
以万科集团为例，房地产企业转型轻资产运营模式是行业发展的必然趋势。 通过转型轻资产运营模式，企业可以降低经营风险，提高抗风险能力，同时拓展 合作领域，加强品牌建设，创新业务模式等策略来实现转型。转型后的企业财务 状况得到改善，业务领域更加多元化，发展战略也得到了更大的拓展空间。因此， 对于其他房地产企业来说，转型轻资产运营模式是值得借鉴和参考的重要方向。
二、转型动因
1、市场竞争加剧
1、市场竞争加剧
随着中国房地产市场的不断发展和成熟，房地产企业之间的竞争也日益激烈。 为了在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额，房地产企业必须不断创新和转型， 以提高自身的核心竞争力。
2、政策调控压力
2、政策调控压力
中国政府对房地产市场的调控力度不断加强，政策环境日益严峻。在这种情 况下，房地产企业需要加强自身的抗风险能力，降低对传统重资产运营模式的依 赖，以适应市场的变化。
3、降低经营风险
3、降低经营风险
传统的重资产运营模式使得房地产企业的资金投入较大，而市场变化和政策 调控等因素的影响可能导致企业资金链的紧张甚至断裂。转型轻资产运营模式可 以帮助企业降低对资金的依赖，提高企业的抗风险能力。
三、转型策略
1、拓展合作领域
1、拓展合作领域
万科集团在转型轻资产运营模式的过程中，积极拓展与其他企业的合作领域。 通过与金融机构、政府和其他企业的合作，万科集团可以获得更多的资源和支持， 实现互利共赢。
万科创新——130-140㎡双叠墅，上叠、下叠各三层空间
万科创新——130-140㎡双叠墅，上叠、下叠各三层空间房⼦⼀定不是快速的批量复制，⽽是精细化的定制，⼤溪⾕在产品上进⾏了⼤胆突破。
沉浸式精⼯双叠墅为了尽可能保证每⼀层都有充分的阳光，设计师精准把控楼距与楼⾼的⽐例，设计了杭州市场难得的双叠墅。
⼤溪⾕的叠墅是市场较少的双叠墅设计，上叠、下叠各三层空间。
户型建筑⾯积约130⽅⾄140⽅。
有地下室、有花园、有2层⼤露台或者超级梦幻的阁楼。
下叠建筑⾯积约：132平⽶4房2厅3卫下叠户型有⼀个约5⽶层⾼设计超范⼉的地下室，有地下采光花园，⽩天即使不开灯，⾃然光线也会充盈整个空间。
地下⼀层平⾯图地下⼀层【隐·境】，可以充分发挥艺术从业者或者科创精英的脑洞，孩童的攀岩游乐场、⾳乐研究室、⼿办珍藏馆等等，想想都让⼈欲罢不能。
地下⼀层实景图地下⼀层庭院实景图⼀层【动·境】，开放式超级⽅厅，涵括客厅、餐厅、书房，再加上雅阔厨房，丰富的空间功能，可容纳数个家庭聚会。
⼀层实景图⼆层【静·境】，以舒适三卧关爱每⼀位家⼈，视界敞阔，愉⼼悦体，舒畅开怀；主卧阔景套房，⾛⼊式⾐库与独⽴卫浴，L型观景台，震撼环幕视野。
L型超级观景露台⽆论下叠还是上叠，每⼀层都有L型的超级观景露台，在这个观景台上，居者可全景观赏社区的中⼼湖、园区景观以及MACYPLAZA，远眺还可以看到未来科技城。
上叠建筑⾯积约：132平⽶4房2厅3卫· 三层【动·境】，L型观景阳台，通透空间，约7.2⽶横向⾯宽，餐客厅、书房全开放式设计，恢弘敞阔，沐风光情景，融天伦之乐。
L型超级观景露台· 四层【静·境】，⾼规格双卧双卫设计，三⾯环幕观景视界，主卧阔景套房连接与双开间⾯宽等⽐的阳台，还有在西墙设计⼤露台。
设⾛⼊式⾐帽间，豪华卫浴，通风采光、倍感清爽。
飘窗次卧，亦享约7.2⽶x2.0⽶的休闲⼤露台，享悠静岁⽉。
L型超级观景露台· 上叠在三层、四层的动静楼层之外，还设计了阁楼沙龙空间。
万科精装修管理创新阶段总结
•集中加工管理
•集中加工管理
➢装修管理策划先行 ➢施工组织完善架构 ➢装修图纸深化设计 ➢成品保护管理创新 ➢施工组织流程更新
•集中加工管理——装修管理策划先行
➢项目部根据项目自身特点，联合设计、采购、施工、监理单位， 将装修工程作为单位工程展开深入策划，事先全过程考虑，谋定后 动；
➢对界面交接、装修工序管理、集中加工、成品保护等方面制定管 理方案，以及明确的行动目标和计划；
•集中加工管理
•创新设想
•集中加工的优点：
→图纸数量与质量的优化，减少过程变更与施工返工，减少产品缺憾！ →专业分工，生产效率提升，产品品质保证； →原材料加工精度提高，产品观感提升； →材料利用率高，节约材料； →杜绝现场加工，垃圾减少，文明施工程度提高； →材料许可配给，工序可控； →每日领料制度，锁定工作量，便于现场管理； → 较少交叉作业，较少现场制作，客观上提高成品保护的可靠性。
•集中加工管理——成品保护管理创新
•成品保护无法到位的原因有： •工序组织混乱所致，原有保护无法保持； •后道工序对前道保护的恢复工作不够； •临时加工点太多，施工场地混乱，无法实现；
•集中加工管理——成品保护管理创新
•加强成品保护解决方案：
•１、成品保护样板展示间 • 现场设置样板间，将合同中成品保护方案转化为操作实际，供施 工单位单位、监理学习参考；
序号 1 2
部位 主龙骨 副龙骨
手工加工损耗率 6% 3%
集中加工损耗率 5% 2%
•集中加工管理——成果与思考
•集中加工现场品质：
•吊顶与空调风管布置合理
•吊顶角部加强 •防火漆涂刷到位
•集中加工管理——成果与思考
• １、专业分工带来的品质提升是显而易见的；给施工单位带来 的效率提升目前尚不能断言；但专业铺贴与传统工人的关注点将有 很大不同： • ——传统工人：铺装排版，边角合理控制、小砖切割质量、倒 角不崩角、铺贴质量、落手清 • ——专业铺贴：依线铺贴，保证基层质量不空鼓； • • ２、专业分工，现场施工组织“傻瓜化”，对工人个人技术的依 赖也大为减轻，意味着规模复制的可行性增强，减轻合作资源的压 力。
财务报告分析万科(3篇)
第1篇一、引言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）是中国领先的房地产开发商之一，自1984年成立以来，凭借其稳健的经营理念、创新的发展模式以及优质的住宅产品，赢得了市场的广泛认可。
本文将通过对万科最近一年财务报告的分析，对其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力等方面进行深入探讨。
二、财务报表概述万科的财务报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表。
以下是对这些报表的简要概述：1. 资产负债表：反映了公司在某一特定时点的资产、负债和所有者权益状况。
万科的资产负债表显示了其庞大的资产规模和负债水平。
2. 利润表：反映了公司在一定时期内的收入、成本、费用和利润情况。
万科的利润表揭示了其盈利能力。
3. 现金流量表：反映了公司在一定时期内的现金流入和流出情况。
万科的现金流量表展示了其现金流状况。
4. 所有者权益变动表：反映了公司在一定时期内所有者权益的变化情况。
万科的所有者权益变动表揭示了其股东权益的变动原因。
三、财务分析1. 盈利能力分析- 营业收入：万科的营业收入在过去一年保持了稳定增长，主要得益于其房地产项目的持续销售。
- 毛利率：万科的毛利率在过去一年有所下降，这可能与房地产市场的竞争加剧和原材料价格上涨有关。
- 净利率：万科的净利率在过去一年有所上升，这主要得益于其成本控制措施的有效实施。
2. 偿债能力分析- 流动比率：万科的流动比率在过去一年保持稳定，表明其短期偿债能力良好。
- 速动比率：万科的速动比率在过去一年有所下降，这可能与公司加大投资力度有关。
- 资产负债率：万科的资产负债率在过去一年有所上升，这可能与公司加大投资力度和收购新项目有关。
3. 运营能力分析- 存货周转率：万科的存货周转率在过去一年有所下降，这可能与公司加大存货储备以应对市场波动有关。
- 应收账款周转率：万科的应收账款周转率在过去一年保持稳定，表明其应收账款回收能力良好。
- 总资产周转率：万科的总资产周转率在过去一年有所下降，这可能与公司加大投资力度有关。
万科物业调研报告
万科物业调研报告2012年06月目录关于万科1服务模式2品质管控及客户关系管理34重大变革地产与物业关系5万科人才建设6社区经营管理7第2页关于万科BRIEF万科物业作为中国物业管理行业品牌创新的领跑者，多年来始终坚持“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新"的质量方针，运用超前的管理理念和创造性的思维，不断探索物业管理新模式，在推动物业管理行业发展、引领行业进步方面做出了积极贡献。
发展引领行业进步方面做出了积极贡献万科有司●企业名称：万科物业服务有限公司●成立时间：1992年1月●上属机构：万科企业股份有限公司●分支机构：北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都分支机构：北京天津上海苏州无锡沈阳大连成都、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、杭州、西安、重庆等全国42个大中城市管理面积近5000万平方米●管理面积：近5000万平方米●服务客户：30余万户●项目类型：高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型万科物业涉及领域万科物业自创建以来历经四个发展阶段。
战略调整——第四阶段（2008—）持续发展——第三阶段（2000-2007）市场化运作稳步成长持续发展规范化进程第二阶段（1993-1999）第一阶段（1990-1992）稳步成长——规范化探索建立初期——渐进型尝试万科物业第一阶段：1990—1992万科物业第二阶段：1993—1999万科物业第三阶段：2000—2007万科物业第三阶段：2000—2007万科物业第四阶段：2008—物业事业本部万科物业组织构架：规划发展部财务及运营管理部各专业委员会业务管理部综各人企品合体设备区域财经品质客户安全设备绿化前介力资源划质管理商业设施管业务务管理营管理专委专家专家专家专家专委管理理督导会组组组组会各地区一线物业公司一线物业公司架构：项目经理第一副经理管理处架构：第副经理（品质主管）第二副经理（训练主管）客工保秩…综合园服主管程主管洁主管序主管……务事主管艺主管秩行财勤服客专员技工保洁员园艺工维序护员……政助理务助理务助理万科物业管控模式变迁：1、2002至2004年，万科物业开始进行区域化管理探索；22006年秉承万科地产区域化运作模式万科物业开始“3+X”2、2006年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始3+X区域管理模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式；3、2008年7月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离（建管分离）；4、2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革，万科物业调整”3+X“区域管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置，设立由物业事业本部及一线物业公司组成的物业事业部, 成为集团独立事业单元。
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目录 一． 房地产企业该向万科学什么？ 二． 基于“客户导向”的项目定位方法对比分析 三． 全过程客户关系管理程序介绍
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一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维
战略框架 增长阶梯
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• 如何维持或革新的核心业务 • 如何建立新兴核心业务 • 如何市场前景广阔的候选核心业务
没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去 沟通和协调，这样复杂的模式效率不可能高
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以规范的流程来运作
• 每一个活动都有十分规范的流程规定， • 清楚的界定每个环节流转的顺序 • 各环节的配合要求 • 交付成果的质量要求
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以良好的沟通文化为保障
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案例：万科业务战略之间的逻辑关系
净
三大战略： • 聚焦经济圈 • 客户细分 • 工厂化
资 产
周
转
万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理
率
=
性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各
城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工
净
厂化的实现打下了基础。
利 润
率
x
总
资
客户细分
标准化
战略采购
规模化生产
工厂化
产
周
转
快速复制
聚焦经济圈
率
x
权 益 乘 数
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二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想
• 任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，有背后隐含的前提条件约束和其配套手段支持 • 管理无定式，不能学其外在的形式，而要学其背后的思想和逻辑
案例：矩阵制管理模式的支持条件——以强有力的计划体系来驱动
• 万科严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部 门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以 提高计划的刚性和严肃性。
• 因此，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能 部门共同确认的计划来驱动，
业务模式 区域 产品
价值链
• 在哪个区域竞争 • 进入这些区域的哪个产品细分市场 • 在产业价值链中的位置
能力和资源
• 现有的的资源和能力是否能满足业务模式的要求 • 该采用什么样的战略举措来满足业务模式的要求 • 该采用何种战略举措来应对变化的关键成功因素，维持核心竞争力
理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和 能力支持三者匹配的系统来实施
抛砖式：横向沟通协作不畅
A部
B部
C部
D部
E部
F部
G部
门
门
门
门
门
门
门
凿墙式：部门间良好沟通
A部
B部
C部
D部
E部
门
门
门
门
门
由于任何一个制度都有可能滞后于复杂 多变的外部环境，制度和流程不一定能 解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵 制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协 作文化，必将大大的降低运作效率。
从向上司负责的纵向沟通模式转为向流 程负责的横向沟通模式时，必须有良好 的部门协作文化。离开了这一点，再完 善的流程也会出现混乱和扯皮。
同时在矩阵制模式中，职能部门与项 目的关系是一种支持和协调的关系，但 是很多企业习惯了一级管一级的职能制 模式，这样项目部门和职能部门就往往 摆不正位置，这种模式势必引起混乱。
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三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：恭迎乔迁 第五步：嘘寒问暖 第六步：承担责任 +1 ：一路同行 ； +2：四年之约
A
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以清晰的权责界面和相应的授权为基础
在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定 每一个环节的权责界面，
矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，
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公司
开 发 部
营 销 管 理 部
设 计 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 部
客 户 关 系
批售计场程户
目
报管技成管事
部
建理术本理务
组组组组组组
基本前提： •本地多项目 •产品相对单一
支持条件： •以清晰的权责和相应的授权为基础 •以强有力的计划体系为驱动 •以规范的流程来运作 •以良好的沟通文化为保障
报告说明
本报告包括三方面内容： 一． 第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结，得出的规律：万科最值得学习之处不在于其管理模式
、工具或者方法——这些只能借鉴，其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值 观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念 二． 第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法——“七对眼睛”的介绍，并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造 案例，进行对比分析，希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法 三． 第三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析，从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触 点、以及全过程的关键风险控制方法
1 战略规划
做什么
2
组织管理体系
谁来做
支 持
3
管控 模式
组织 结构
权责 体系
运营管理体系
指 导
项目 拓展
项目 策划
设计 管理
采购 工程 管理 管理
营销 管理
客户 服务
……
如何做
4
组织 绩效
人力资源与绩效体系
流程 绩效
部门 绩效
员工 人力 绩效 资源
……
如何评估 和改进
尊重·专业·责任·分享
案例：矩阵制管理模式
万科的客户细分和客服“6+2”都是建立在大规模生产的基础上，对于中小房地产企业而言，受资源约束，应循 序渐进的学习
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案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查，对开发全程引入客户视角进行评估和改进
产品后评估阶段性实施 注：针对不同阶段的业主，进行有重点的评估
客户细分 客户需求 品类规划 产品模块体系 品牌 项目土地 设计方案 营销方案 物料采购/成本 工程建造