如何有效进行营销战略规划

如何有效进行营销战略规划

一直以来，我们关注着企业在营销战略决策和战略执行上的表现，并由此深入了解到国内企业进行营销战略设计的过程。我们曾经大胆地断定：中国的企业家从本质上讲都是战略家。而同时我们又注意到，很多企业在营销战略设计时存在许多问题，使得真正能够通过有效的营销战略设计而赢得持续发展的企业非常少。因此我们希望能够通过对企业营销战略设计的研究，为众多企业在战略决策和战略执行方面提供正确的思路。

营销战略是一种思想吗

我们提出这样一个问题，其实反映了许多企业在进行营销战略设计时表现出来的一种状态，也就是说，这些企业把营销战略理解成了一种想法，他们凭借着自己在行业中摸爬滚打多年的经验来判定企业营销战略的走向，而这往往就是体现在他们的一些想法上，诸如：由于目前行业的利润率太低，因此要进入另外一个行业；又如：由于目前的竞争状况很激烈，因此公司必须开拓其他的领域；再如：由于竞争对手采取了大力度的低价战略，为了不失去市场也必须采取低价战略；等等。这些想法，其实就是企业采取行动的指导思想，换句话说，也就是企业的营销战略。

但是他们的问题在于：这些想法或者指导思想难道就能成为战略吗？我们对此持反对意见。事实上，这些想法只是营销战略中的部分内容，是局部而不是全部，这些企业的问题在于，他们将想法当成了战略的全部甚至是唯一。其后果就是，如果营销战略仅仅是作为一种想法而存在，那么就必然缺乏执行性，在一个完整的营销战略决策和战略执行体系中，这些想法显得过于苍白，缺乏有力的支持，也无法有效转化为具体的行动。因此，企业往往无法真正赢得竞争优势，更难与把握企业持续发展的动力。

我们的观点是，营销战略不仅仅是一种思想，它不是空泛的，它应该是具有丰富内容的一套体系，是可以执行的。我们认为，完整的营销战略，应该是由战略决策和战略执行两部分构成，有效的战略设计不能只是一种想法，还必须体现在具体的运作环节之中。

营销战略是如何发生作用的世界上有很多事都是偶然的，在企业的营销过程中同样也会发生许多偶然的事。问题不在于偶然本身，而是在于企业将一些偶然发生的事当成了一种必然，企业由于某种经验想法的判断，使企业赢得了很大的发展，于是在以后的战略决策中也认为这种想法同样会有效，而其结果则往往是一种必然的失败。其实，这些企业根本就没有了解当初的决策到底是如何发生作用的。

举个例子，某食品企业采取了大力度的渠道返利战略，并由此使企业销售量迅速增长，就认定是渠道返利产生的作用，于是在以后频频使用，认为这种战略还会产生作用，但事实上却收效甚微，相反却助长了渠道的依赖性，扰乱了市场价格体系，严重损害了企业的利益。这种想法都是想当然的，企业实际上并没有找到战略是如何产生作用。采取渠道返利而使销量增长，往往并不是来自于返利一种因素，可能当时这种产品恰好是一种流通性特别强的产品，适用于渠道返利，但对于终端性的产品就不会有效；也可能当时竞争对手较少采用渠道返利，所以有效，而一旦面临激烈的渠道竞争就效果很小；还可能恰恰是由于对手的断货，而造成返利的效果，而在正常情况下效果并不明显；等等。这些都说明，一项战略的成功实施，必须要掌握其实际的运作过程，了解战略是如何产生作用的。

一般而言，要了解营销战略是如何产生作用的，就必须了解行业的运作规律、竞争态势、企业自身的运作模式以及核心能力等诸多因素，要系统分析营销整体业务过程的运作环节，比如市场结构、行业特点、产品结构、渠道结构、分销配送、促销形式等各环节的实际表现，不能想当然地认为战略与结果之间是一种直接的相关关系，这往往会误导企业的思维，有可能带来灾难性的后果。

营销战略设计与战术的关系;

在毛泽东军事思想中有一句经典话语：在认识过程，战术决定战略；在实践过程，

战略决定战术。这是一条很重要的军事原则，同样适用于营销战争，这也是“战术导向战略”逆向营销的指导思想。其实，这种思想解决了“战略从哪里来”的问题，有效的营销战略不会凭空生成，它往往隐藏在实际的战术实施之中。

在实践中，大多数企业对于“战术导向战略”的逆向营销思想还缺乏认识，我们将通过一些例子来进行阐述。

第一个例子是日化行业中“舒蕾”洗发水迅速崛起。一直以来，洗发水市场始终由“宝洁”、“联合利华”等跨国巨头所霸占，凭借雄厚的资金和完善的管理体系，他们的产品已经渗透到了各种不同类型的消费群体，为国内洗发水企业建立了一个很高的竞争门槛。而“舒蕾”在与这些巨头的竞争中发现，数以万计的杂货店是他们的“死角”，于是全力以赴拓展这片庞大的商业零售网络，构建起了较为完善的管理体系，并最终将其由初期的渠道战术上升为核心的竞争战略，由此推动“舒蕾”在巨头之间打下了一片江山。

另外一个例子是乳业中“妙士”成功的侧翼进攻。当时液态奶市场中已经形成了“光明”、“伊利”等强势品牌向全国拓展的竞争格局，作为一个区域性品牌的“妙士”，要想突破区域市场的限制，将会面临奶源、品牌、资金、网络等众多难以解决的屏障。而在实际的运作中发现，这些强势品牌当时所注重的主要是传统的社区订户渠道和大型的现代商超渠道，正忙于对这些渠道的全力拓展或者精耕细作，忽视了一个富有潜力的渠道——餐饮渠道。于是“妙士”巧妙避开了强势品牌的进攻区域，集中资源拓展餐饮渠道，并随着发展逐步将此战术发展成了核心的渠道战略，从而在竞争激烈的市场赢得了自己的一席之地。

营销战略与行业运作规律的关系

行业运作规律在营销战略中所表现出来的作用是战略的“特殊性”和“针对性”。许多企业的营销战略之所以不成功，就在于想当然地认为在原有行业很成功的战略同样也适用于

其他行业，于是盲目扩张而酿下苦果。

笔者曾经在一篇案例文章中详细地分析过，当时饮料行业中的某著名企业在进行行业扩张时，错误地从饮料行业进入了休闲食品行业，这种失误就是陷入了一种想当然的认识，以为可以凭借在饮料行业中的品牌影响，就可以顺利地进入到休闲食品行业，而没有系统分析过饮料行业的运作规律和休闲食品行业的运作规律有什么不同。该企业只是简单地将适合于饮料行业的渠道推广模式直接移植到了休闲食品行业之中，其结果就是“水土不服”，直接导致了行业扩张的失败。在这个关于营销战略失败的案例中，该企业擅长的是渠道炒作，这种方式之所以在饮料行业运作很成功，是因为饮料产品具有品种少、批量大、流通性强的特点；而休闲食品则不然，其品种众多、批量较小、注重终端展示、消费选择性强，这些特点决定了该类产品与饮料产品营销战略的必然不同，在这个行业采取饮料行业的运作模式必然会导致失败。

在实践中发生这种问题的企业比比皆是，甚至包括海尔集团这样的顶尖企业。我们知道，海尔集团的核心领域是家电行业，其所擅长的运作模式一直集中于此，并按照订单流程构建了独特的组织架构，从而支撑家电行业形成的订单式运作模式，成效卓著。可是随着海尔集团规模的不断扩张，进入了许多新的行业，诸如电脑、手机、药业、整体厨房、财务、寿险等众多领域，尽管这种扩张推动了海尔集团的营业额规模高达720亿元，快速成为全球优秀企业之一，但仍然导致许多专业人士发出疑问：海尔的核心竞争力到底在何处？其在家电行业的竞争力是否仍然适合于其他行业？事实上，海尔集团在药业、电脑、手机等行业的拓展并不成功，而且，这些行业的运作模式明显与海尔在家电行业的运作模式“不兼容”，给海尔集团在高速发展的路途中埋下了隐藏的危机。

营销战略与企业运营模式的关系

所谓企业运营模式，指的是企业在经营和业务拓展方面形成的特定方式，对于企业营销

战略能否有效执行起着至关重要的作用。在营销战略有效发挥作用的过程中，战略决策和战略执行的正确性缺一不可，而若要确保营销战略的正确执行，就必然要使战略与企业的运营模式相一致，否则就会造成营销战略在执行过程中走样。正如前文所述，企业必须了解营销战略是如何产生作用的，企业运营模式是如何推动战略实现的，是否有些战略是现有的运作模式无法推动的，以及为了战略的实现应该如何重组运营模式，等等，这些都是企业在进行战略设计所必须考虑的问题。

企业运作模式对营销战略的影响，其实涉及到对企业核心能力和盈利模式的提炼。也就是说，企业到底具备什么样的能力来实现战略，企业到底是在营销业务过程的什么环节创造效益的？在任何行业中，只有一个第一名，那么排在其后面的第二名、第三名以及许许多多的无名企业，是靠什么生存或者赢得发展的呢？一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，靠的是什么呢？这些，也都是企业必须思考清楚的问题。

我们曾经说过：许多企业的悲剧在于它不知道自己的业绩为什么好，更不知道为什么差。营销战略的成功，必然离不开企业对自身运营模式的掌握。一个现实的情况是，许多企业在不断拓展市场的过程中，都会面临巨大的挑战，一方面，企业不得不进入到某一领域或者某一渠道，另一方面，企业又缺乏足够的专业保障，那么，企业该如何办呢？比如一家原先以批发市场为主渠道的企业，现在不得不拓展大型商超渠道，而又缺乏足够的资源和完善的管理体系，它的营销战略应该如何设计呢？在考虑这些问题时，企业必须要在有限的资源条件下考虑自己所擅长的运营模式是什么，是否具备拓展商超渠道的能力，或者是否能够通过调整管理体系来适应对商超渠道的拓展。因此，尽管商超渠道的发展是大势所趋，但企业也不能够盲目行动，因为缺乏执行能力保障的战略只是一种幻想。

营销战略设计对于企业运营模式的考虑，其实就是对企业价值增值过程的分析。在营销业务的整个过程，涵盖产品研发、产品组合、产品延伸、品牌组合、价格组合、渠道组

合、区域拓展、分销配送、促销推广等各个环节，企业必须找出产品价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，现行的运营模式是否符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。我们说，只有这样的战略设计才是真正具有价值的。