《项目管理培训材料》PPT课件
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项目管理培训教材ppt课件
2019/3/4
面临加入WTO挑战的中国企业
• 中国在今年加入WTO已无大障碍； • 中国将参加全球化的公平的商业市场竞 争； • 中国市场将失去高关税的保护； • 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年； • 中国项目管理事业的发展是企业发展、 民族强盛的重要因素。
2019/3/4
中国第一届项目管理国际研讨会
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
主要的一般管理技能
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售； • 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
里程碑0 批准概 念研究
里程碑1 批准概 念论证
里程碑2 批准开 发
里程碑3 制造开 发
里程碑4 根据需要 批准主要 的更正
2019/3/4
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包
完 成 百 分 比 阶段1
可行性
•项目描述
项目立 项决策
阶段2
计划编制和设计
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
基本概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
内外环境
面临加入WTO挑战的中国企业
• 中国在今年加入WTO已无大障碍； • 中国将参加全球化的公平的商业市场竞 争； • 中国市场将失去高关税的保护； • 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年； • 中国项目管理事业的发展是企业发展、 民族强盛的重要因素。
2019/3/4
中国第一届项目管理国际研讨会
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
主要的一般管理技能
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售； • 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
里程碑0 批准概 念研究
里程碑1 批准概 念论证
里程碑2 批准开 发
里程碑3 制造开 发
里程碑4 根据需要 批准主要 的更正
2019/3/4
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成 主要合 同发包
完 成 百 分 比 阶段1
可行性
•项目描述
项目立 项决策
阶段2
计划编制和设计
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
基本概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
内外环境
项目成本管控培训PPT课件
不超过预算。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
在此添加您的文本17字
定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
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定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
工程项目管理培训 ppt课件
生、博览、体育、社会福利事业、公共事业、咨询服 务、宗教、金融、保险等建设； d、其他建设—不属于上述各类的其他非生产性建。
ppt课件
26
3．按投资项目规模划分：
大型、中型、小型三类。 国家和行业有统一划分标准。 一般3000～5000万以上为大型项目。
ppt课件
27
工程项目管理模式基本关系简图
铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头（港口）、 各种设备基础、工业炉砌筑、支架、矿井、筒仓等 构筑物工程；
电力和通信线路的敷设、工业管道、公共管道等工 程；
各种水利工程和其他特殊工程等。
ppt课件
3
(3)装饰装修工程：粗装修、精装修。 (4)安装工程：指各种需要安装的机械设备、电器
3.在建筑智能化工程中，采用何种系统集成管理模 式，要考虑建筑物使用单位的组织管理模式，建筑 设备的控制方式，现场施工条件和设备安装工艺等 因素。
ppt课件
19
9、住宅（小区）智能系统：
包括火灾自动报警及消防联动系统、 安全防范系统、 通信网络系统、 信息网络系统、 监控与管理系统、 家庭控制器、 室外设备及管网监测等。
ppt课件
15
5、安全防范系统SAS：
1.门禁系统(出入口管理系统)：对讲门、电控锁
2、入侵报警系统(周界防越报酱系统)：1.探测器有门
窗磁性开关、玻璃破碎探测器、被动型红外线探测器和主动型红 外线探测器(截断型、反射型)、微波探测器、超声波探测器、双鉴 (或三鉴)探测器、线圈传感器和泄漏电缆传感器等。2.中央报警控 制器。3.报警方式采用有声响报警(电笛、管铃、频闪灯等)和无声 报警(向监控中心或向公安局ll0发出报警信号)。
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3．按投资项目规模划分：
大型、中型、小型三类。 国家和行业有统一划分标准。 一般3000～5000万以上为大型项目。
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工程项目管理模式基本关系简图
铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头（港口）、 各种设备基础、工业炉砌筑、支架、矿井、筒仓等 构筑物工程；
电力和通信线路的敷设、工业管道、公共管道等工 程；
各种水利工程和其他特殊工程等。
ppt课件
3
(3)装饰装修工程：粗装修、精装修。 (4)安装工程：指各种需要安装的机械设备、电器
3.在建筑智能化工程中，采用何种系统集成管理模 式，要考虑建筑物使用单位的组织管理模式，建筑 设备的控制方式，现场施工条件和设备安装工艺等 因素。
ppt课件
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9、住宅（小区）智能系统：
包括火灾自动报警及消防联动系统、 安全防范系统、 通信网络系统、 信息网络系统、 监控与管理系统、 家庭控制器、 室外设备及管网监测等。
ppt课件
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5、安全防范系统SAS：
1.门禁系统(出入口管理系统)：对讲门、电控锁
2、入侵报警系统(周界防越报酱系统)：1.探测器有门
窗磁性开关、玻璃破碎探测器、被动型红外线探测器和主动型红 外线探测器(截断型、反射型)、微波探测器、超声波探测器、双鉴 (或三鉴)探测器、线圈传感器和泄漏电缆传感器等。2.中央报警控 制器。3.报警方式采用有声响报警(电笛、管铃、频闪灯等)和无声 报警(向监控中心或向公安局ll0发出报警信号)。
项目管理培训资料 (PMI)ppt课件
3
1、项目管理框架
• 1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干 系人、组织影响）
• 1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合 关系、运营管理区别、角色—经理、知识 体系、环境因素）
4
1.1生命周期与组织
• 1.1.1生命周期概述：项目生命周期、产品 生命周期（市场进出）
• 1.1.2项目干系人：投资方、总承包方、分 包商、材料供应商、监管单位、施工方、 设计单位、社区居民、项目执行人、组织 管理人员、使用方
1
一、项目管理历史及现状
• 1、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军 陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。
• 2、两大组织及四个等级：IPMP(international project management professional);PMI(project management international);A级、B级、C级、D级；
9
3、知识领域
• 3.1整合管理 • 3.2范围管理 • 3.3进度时间管理 • 3.4费用成本管理 • 3.5质量管理 • 3.6人力资源管理 • 3.7沟通管理 • 3.8风险管理 • 3.9采购管理
103Biblioteka 1整合管理• 章程、计划、指导与管理、监控项目工作、 实施整体变更控制、结束项目或阶段；工 具技术—专家判断法
• 5、项目管理在现实生活中无处不在； • 6、项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是
介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学
2
二、项目管理知识概述
• 1、项目管理框架： • 1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响） • 1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角
1、项目管理框架
• 1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干 系人、组织影响）
• 1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合 关系、运营管理区别、角色—经理、知识 体系、环境因素）
4
1.1生命周期与组织
• 1.1.1生命周期概述：项目生命周期、产品 生命周期（市场进出）
• 1.1.2项目干系人：投资方、总承包方、分 包商、材料供应商、监管单位、施工方、 设计单位、社区居民、项目执行人、组织 管理人员、使用方
1
一、项目管理历史及现状
• 1、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军 陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。
• 2、两大组织及四个等级：IPMP(international project management professional);PMI(project management international);A级、B级、C级、D级；
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3、知识领域
• 3.1整合管理 • 3.2范围管理 • 3.3进度时间管理 • 3.4费用成本管理 • 3.5质量管理 • 3.6人力资源管理 • 3.7沟通管理 • 3.8风险管理 • 3.9采购管理
103Biblioteka 1整合管理• 章程、计划、指导与管理、监控项目工作、 实施整体变更控制、结束项目或阶段；工 具技术—专家判断法
• 5、项目管理在现实生活中无处不在； • 6、项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是
介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学
2
二、项目管理知识概述
• 1、项目管理框架： • 1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响） • 1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角
建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)
成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标， 负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工 能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内 部环境。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
建设工程项目管理培训教材(PPT 66页)
(3)初步设计阶段的工作内容
初步设计是根据批准的可行性研究报告、设计合同，进 行必要的工程勘察取得可靠的设计资料，从技术上和经济上， 对建设项目进行系统全面规划和设计，论证技术上的先进性、 可能性和经济上的合理性，对概算投资、产出效益进行分析和 财务评价，并编制初步设计文件。初步设计阶段应确定:总体 设计原则、项目功能和工程标准、设计方案 (包括工艺流程与 设备选型配套、生产运行方法与组织、总图运输、系统设施与 配套工程、主要建筑物形式及结构体系设计方案、主要规格、 尺度与标准、结构布置、施工组织设计、建设征地与移民安置、 环保措施等)、建设投资。应能满足编制投资和筹融资计划、 建设项目管理实施规划或签订建设项目承包合同(代建制)、进 行施工准备和生产准备、主要设备与材料采购等要求。
(2) 建设项目外部协作条件的取证
外部协作条件取证是由建设项目业主与提供协作条件的 各行政主管部门或单位，签订协议或取得审批，或承诺，或 供应协议。 ①可行性研究阶段
建设项目业主应与政府有关部门和提供外部协作的单位 进行磋商，签订供应使用的协议书或意向书或承诺书，作为 可行性研究和正式协议的依据。
根据《中华人民共和国环境影响评价法》的规定，除国家规定 需要保密的情形外，对环境可能造成重大影响、应当编制环境影响 报告书的建设项目，建设单位应当在报批建设项目环境影响报告书 前，举行论证会、听证会，或者采取其他形式，征求有关单位、专 家和公众的意见。建设单位报批的环境影响报告书应当附具对有关 单位、专家和公众的意见采纳或者不采纳的说明。
(3)安全审查 建设项目设立前，下达《安全审查决定》
5、固定资产投资项目节能评估
▪ 对固定资产投资项目的能源利用是否科学合理进行 分析评估，并编制节能评估报告书、节能评估报告 表（以下统称节能评估文件） 或填写节能登记表的 行为。
铁路项目质量管理培训PPT课件可编辑全文
（二）工序质量
n 产品在整个生产过程中，人员、机械、 材料、工艺方法和环境五大要素对产品 质量综合发生作业，而形成产品质量。 五大要素综合发生作用的过程，就是工 序过程或称之为工程过程。这个工序过 程的质量就叫工序质量或过程质量。工 序质量是产品质量的保证。
（三）工作质量
n 工作质量是指为保证和提高产品质量或 服务质量，所做的管理、技术、服务等 工作的质量。工作质量虽然不像产品或 服务质量那样直观、具体的表现在人们 的面前，也不像工序质量那样直观地作 用于产品或服务者，但却客观地存在于 一切管理、技术、生产活动之中。因为 工序质量需要人去操作，因此，工作质 量是工序质量的保证。
n 1、施工技术调查内容及质量控制目标 （1）施工技术调查的内容： n 主要内容为：工程分布、地形地貌地质、
气象水文、交通、工程特点及难点、主要工程 数量、工程规模造价、设计、建设、监理、工 期等资料。并对施工队伍的部署及驻地、控制 工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方 案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程 原材料供应及价格、运输方式、原材料的取样 检测、水、电、通信、燃料、劳务、征地拆 迁、风俗民情、生活卫生、当地的工程造价资 料等。
4、工艺方法：技术方案、工艺流程、 n 组织措施、检测手段、施工组织设计 。
工艺方法为过程控制主要内容，技术方案 为过程控制的大脑，决定成品质量的第一 要素，例如施工过程中桩基钻挖工艺的选 择、路基填筑方法、隧道掘进手段、三电 迁改线路走向、大型临建的配备、桥梁墩 台模板的配置等。工艺流程控制主要内容 为：结合施工部位、工程实体等明确工艺 流程的内容，分解各工序中主要控制手段 等内容；检测手段为过程控制中鉴定工程 质量的直接手段，如：砼浇筑中坍落度的 检测、对实体回弹检测、钢筋焊接中接头 的抗拉试验等；
国际工程项目管理培训 PPT课件
认识国际工程
外国人到中国来 1. 外资项目 2. 采用外国标准或国际通用合同条款的项目 3. 外国监理 4. 外国承包商
中国人到外国去 1. 援外工程 2. 中方投资类项目 3. 融资类项目 4. 国际竞争性投标项目
国际工程
1. 地处国外
2. 业主是外国的
3. 国际咨询公司
4. 承包商是中国的
5. 使用FIDIC等国际通用合同条件 6. 国际技术标准
6.评判人 在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专家小组。
7.政府机构 8.保险公司 9.金融机构 10.其他
国际工程项目管理的内容
国际工程项目管理
HSE
项 目 组 织
范 围 管 理
进 度 管 理
费 用 管 理
质 量 管 理
沟 通 管 理
风 险 管 理
采 购 管 理
合 同 管 理
管 理
PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。 PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标 和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商 、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购 、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式 计取。
2.承包商同时对设计与施工负责，有利于 述，对过程的控制程度低。
在设计中全面考虑施工因素，减少施工与 2.业主无法参与设计人员的选择。
设计的矛盾，减少变更和费用。
3.采用固定总价合同，可能会影响设计
3.采用总价合同，可以使业主更好的控制 和施工质量。
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项目管理汇报
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1
1
各位领导：
大家上午好！
根据公司安排，今天在这里向大家汇报一下产品管理科 项目管理工作，并以产品管理为案例，总结项目管理经验， 共同寻找项目管理更加高效的开展方法。
同时，也恳请各位领导帮助我对科室项目管理做出深入 剖析，找出我们的不足，帮助我们不断提升。
接下来，我将结合自己的理解及本科室项目管理开展情
一 部
二 部
究究 一二
pp所t课件所
究
三 所
究
四 所
卡 所
事业部业务部门
13 13
2、管理职能分析：主要包含新产品管理、资源管理、公告管理、油 耗管理、价格管理、销售系统维护管理。
根据事业部定位，产品管理科属于辅助科室，在职能和业务的开展上 依附于技术中心、财务部，所以对新产品开发流程、价格确定流程等不占 主导作用。
为什么要说一下项目分类呢？因为，不同类型的项目，开展的方式 存在不同。
按驱动方式可分为：时间驱动（如会议材料准备、会议组织等）、 事件驱动（如生命周期理论研究、销售明细表系统开发等），其区别在 于，前者无时间弹性，必须按期完成项目，后者存在一定的时间弹性， 同时项目实施存在一定的不确定性。
按项目形式可分为：临时性项目和固定类项目，区别在于前者无固 定的流程和模板，且存在偶然性和紧急性的特点。
★ 按流程办事，讲求原则；
★ 授人以鱼，不如授人以渔；
★ 条条大道通罗马；
★ 学会挑战自我。
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（二）科室项目管理状况分析
营销公司产品管理科属于一个纽带式的科室，存在人员配置低，业 务面广的现状，因此在管理方面主要存在以下问题：
1、业务对应面分析：直接面对的业务单位包含事业部内6科、15个
固定类项目：34个，其中日度项目7项，周度项目3项，月度项目20 项，季度项目4项；
临时性项目：以各类会议决议、计划等安排项目为准，1-6月份共 完成124个临时性项目，除去节假日，几乎每天1个临时性项目。
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4、管理人员分析：人员稳定性差，经验和基础相对薄弱。 北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格管 理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管 理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人）， 负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理员 1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职能； 奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负责 时代业务），负责北方工程车60%的职能。
项目开展过程中，我们往往采取以下顺序开展工作，先做重要且紧 急的项目，再做紧急不重要的项目，再做重要不紧急的项目，最后做不 重要不紧急的项目。
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四、科室项目开展情况
（一）科室管理的整体要求
★ 工作必须严谨，1是1，2是2；
★ 今日事，今日毕；
★ 以解决问题为基本宗旨；
★ 个人无法完美，但团队可以实现完美；
“练习射箭”项目的目的不是“练习射箭”，而是通过练习提升射箭的准
确性
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3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一 下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种 策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因 为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽 人意。
部以及所有经销商和市场部
产品认证部
公司业务部门 认证管理部
质量控制部
开发管理科
事 技术产品科 业 部 技术法规科 业 务 成本价格科 科 室 销售财务科
生准科
产品 管理 科
销售一部
销售二部 销售三部 销售四部 大客户部
各
营
销
市 各公
司 场 经业
务 部 销单
位 商
销售管理部
制质总总研研研研中
造 部
控 部
过程的监督和管理，是项目有效转化的基本保障
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5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比， 项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、 干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了 事的现象也将愈演愈烈。
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三、项目分类分析
项目
目的
2、容易曲解
过程
策划
34、容易失控
时间
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3、容易被忽略
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1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策 现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实 施主体。
若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可 能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即 使后续工作再努力，也难以达到项目目的。
按项目来源可分为：公司类项目、事业部类项目、营销公司类项目、 部门类项目、科室类项目，项目重要度和弹性要求依次降低。
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实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间 和重要度两个维度进行排序：
重要度
③ 重要 不紧急
④ 不重 ② 紧急
时间紧急度
况，分四个部分向各位领导简要汇报。
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一、项目管理的精髓
时间第一、质量最优！
“时间第一”体现的是执行力，是项目管理的第一要素； “质量最优”体现的是责任心，是项目目标达成的基本保障。
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二、项目构成分析
接下来，我们先从项目的构成入手分析一下：
5、容易应付
背景
1、容易被忽视
结果
执行者没有 系统的策划， 就类似于将 团队置身于
迷宫。
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4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或 计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度 员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度 和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失 控，进而导致项目“虎头蛇尾”。
输入A
输出 B/C/D
信息传递游戏
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2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限 于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提 升，当然更不是服务于某个单位和某领导。
如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的 做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全 面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑 业务更好、更快的发展。
受历史因素影响，产品管理各项职能基础相对薄弱，管理的强化，起 始于2009年下半年，首先从公告管理职能着手，目前公告职能调整基本到 位，现主要致力于油耗管理、新产品管理、资源管理三项职能的提升，同 时结合终端订单管理，研究和推进整车销售系统升级。
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3、管理项目分析：由于涉及面相对较广，因此固定类项目和临时 性项目均相对较多。
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各位领导：
大家上午好！
根据公司安排，今天在这里向大家汇报一下产品管理科 项目管理工作，并以产品管理为案例，总结项目管理经验， 共同寻找项目管理更加高效的开展方法。
同时，也恳请各位领导帮助我对科室项目管理做出深入 剖析，找出我们的不足，帮助我们不断提升。
接下来，我将结合自己的理解及本科室项目管理开展情
一 部
二 部
究究 一二
pp所t课件所
究
三 所
究
四 所
卡 所
事业部业务部门
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2、管理职能分析：主要包含新产品管理、资源管理、公告管理、油 耗管理、价格管理、销售系统维护管理。
根据事业部定位，产品管理科属于辅助科室，在职能和业务的开展上 依附于技术中心、财务部，所以对新产品开发流程、价格确定流程等不占 主导作用。
为什么要说一下项目分类呢？因为，不同类型的项目，开展的方式 存在不同。
按驱动方式可分为：时间驱动（如会议材料准备、会议组织等）、 事件驱动（如生命周期理论研究、销售明细表系统开发等），其区别在 于，前者无时间弹性，必须按期完成项目，后者存在一定的时间弹性， 同时项目实施存在一定的不确定性。
按项目形式可分为：临时性项目和固定类项目，区别在于前者无固 定的流程和模板，且存在偶然性和紧急性的特点。
★ 按流程办事，讲求原则；
★ 授人以鱼，不如授人以渔；
★ 条条大道通罗马；
★ 学会挑战自我。
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（二）科室项目管理状况分析
营销公司产品管理科属于一个纽带式的科室，存在人员配置低，业 务面广的现状，因此在管理方面主要存在以下问题：
1、业务对应面分析：直接面对的业务单位包含事业部内6科、15个
固定类项目：34个，其中日度项目7项，周度项目3项，月度项目20 项，季度项目4项；
临时性项目：以各类会议决议、计划等安排项目为准，1-6月份共 完成124个临时性项目，除去节假日，几乎每天1个临时性项目。
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4、管理人员分析：人员稳定性差，经验和基础相对薄弱。 北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格管 理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管 理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人）， 负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理员 1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职能； 奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负责 时代业务），负责北方工程车60%的职能。
项目开展过程中，我们往往采取以下顺序开展工作，先做重要且紧 急的项目，再做紧急不重要的项目，再做重要不紧急的项目，最后做不 重要不紧急的项目。
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四、科室项目开展情况
（一）科室管理的整体要求
★ 工作必须严谨，1是1，2是2；
★ 今日事，今日毕；
★ 以解决问题为基本宗旨；
★ 个人无法完美，但团队可以实现完美；
“练习射箭”项目的目的不是“练习射箭”，而是通过练习提升射箭的准
确性
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3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一 下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种 策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因 为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽 人意。
部以及所有经销商和市场部
产品认证部
公司业务部门 认证管理部
质量控制部
开发管理科
事 技术产品科 业 部 技术法规科 业 务 成本价格科 科 室 销售财务科
生准科
产品 管理 科
销售一部
销售二部 销售三部 销售四部 大客户部
各
营
销
市 各公
司 场 经业
务 部 销单
位 商
销售管理部
制质总总研研研研中
造 部
控 部
过程的监督和管理，是项目有效转化的基本保障
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5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比， 项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、 干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了 事的现象也将愈演愈烈。
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三、项目分类分析
项目
目的
2、容易曲解
过程
策划
34、容易失控
时间
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3、容易被忽略
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1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策 现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实 施主体。
若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可 能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即 使后续工作再努力，也难以达到项目目的。
按项目来源可分为：公司类项目、事业部类项目、营销公司类项目、 部门类项目、科室类项目，项目重要度和弹性要求依次降低。
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实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间 和重要度两个维度进行排序：
重要度
③ 重要 不紧急
④ 不重 ② 紧急
时间紧急度
况，分四个部分向各位领导简要汇报。
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一、项目管理的精髓
时间第一、质量最优！
“时间第一”体现的是执行力，是项目管理的第一要素； “质量最优”体现的是责任心，是项目目标达成的基本保障。
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二、项目构成分析
接下来，我们先从项目的构成入手分析一下：
5、容易应付
背景
1、容易被忽视
结果
执行者没有 系统的策划， 就类似于将 团队置身于
迷宫。
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4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或 计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度 员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度 和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失 控，进而导致项目“虎头蛇尾”。
输入A
输出 B/C/D
信息传递游戏
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2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限 于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提 升，当然更不是服务于某个单位和某领导。
如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的 做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全 面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑 业务更好、更快的发展。
受历史因素影响，产品管理各项职能基础相对薄弱，管理的强化，起 始于2009年下半年，首先从公告管理职能着手，目前公告职能调整基本到 位，现主要致力于油耗管理、新产品管理、资源管理三项职能的提升，同 时结合终端订单管理，研究和推进整车销售系统升级。
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3、管理项目分析：由于涉及面相对较广，因此固定类项目和临时 性项目均相对较多。