企业的裁员管理

裁员方案2016.11.18

减员、加薪、增效方案 一、制定本方案的目的 鉴于目前，经济形势严峻，各行各业不景气，公司业绩没有跨越式发展，但人员增加明显，造成人均投入产出率减少，成本增加，人浮于事，相互攀比，工作效率底下，风气日下。特制定本方案，根本目的是减员增效。 二、指导思想或方法 （一）生产系统 1、效率定员法（计件）。凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡一； 2、设备岗位定员法（机械设备）。主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法； （二）后勤系统 1、按照车间工人：后勤辅助人员， 6： 4 的比例确定后勤辅助人员总体人数；(行业通用） 2、工作时间。每个工作岗位每天的累计工作时间不少于6个小时； 3、按组织机构、职责范围和业务分工定员法。这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员；

4、强制比例裁减。即设定一个强制分布比例，按照比例进行绩效考核等通过末位淘汰方式进行裁减。暂定10% 三、涉及的范围 **集团全体人员。 四、所遵循的原则 1、任务目标原则 以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人； 2、命令统一原则 在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行； 3、精干高效原则 队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 五、计划安排 第一步，方案指导思想，报管委会研究通过，董事长签字授权后执行本方案； 第二步，成立临时工作小组，全面负责本项工作；

公司精简人员优化方案

内部资料注意保密阿尔卡迪亚有限公司 精 简 人 员 方 案 （草案） 编制：人力资源部 审核：

批准： 2018年10月6日 公司精简人员优化方案（一） 一、优化目的 因公司开发项目进度缓慢，经营管理困难，难以维系公司正常运营，精简编制，降低成本，提高现有人员的工作效率执行力特制定方案。 二、优化基本原则 避免群体事件、发生不必要的劳动仲裁以及法律诉讼。按照《劳动法》、《劳动合同法》、《徐州市员工支付条例》、《职工带薪年休假条例》等国家法律规定的标准进行赔付。 （一）优化比例： 集团各部门、子公司1/3。集团、子公司、酒店：XX人，计划裁员（精简）XX人。 （二）优化方式： 1、保留：除经评估认为优秀的，关键性岗位流失后会带走资源的，影响力较大具有煽动性人员，予以保留。 2、调剂：通过向各子公司输送必要性人才进行调剂。 3、劝退：无法调剂的，且在目前开发进度可以取消的岗位，可以代替的岗位；工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者。通过支付经济补偿方式与员工协商解除合同。

4、辞退：工作效率低下者；经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者；与本部门领导有裙带关系且表现较差者；经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。通过支付经济补偿方式与员工协商解除合同。 三、精简推行小组 成立以总经理为组长，副总为副组长，副总、经理组员。 精简小组成员：负责全公司、精简人员思想工作、面谈的推进、结束时间、督导等事宜。 具体名单见附件一 1、精简小组成员 组长：苏总经理 副组长：吴副总 组员：苏、王、林、陈、李、梁、窦、程 精简小组管理组织架构 岗位职责 组长工作职责： 负责领导职能及检查精简工作及推进进度的监管

2020年 企业裁员三种方式的要点解析

XX有限公司 MS-CARE-01 社会责任及EHS手册 （1.0版） 制订： 审批： 2020-1-1发布 2020-1-1实施

企业裁员三种方式的要点解析 “纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双 方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。” 最近“社保改税”政策颁布以后，未来确对保障员工的退休金有一定助益，但是就眼下而言，企业所需“多缴”的社保费用增大了企业的负担。在现实的经营困难之下，当企业所有人评估，企业再按原有方式继续经营已经利润有限之后，决定转型升级也好，或缩小经营规模也罢，裁员都是不可避免的选择。 ▌那么一般企业在什么情况下才能启动裁员呢？ 首先，我们所说的裁员一般指狭义的裁员，即“经济性裁员”，《劳动合同法》第四十一条规定:有下列情形之一，需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 正如条款中所说的，企业启动“经济性裁员”是需要达到上述条件的。如果企业目前无法达到这些条件，但仍有裁员的迫切需求，或者有其他更好途径进行裁员，除依据上述条款裁员外，也还有其他的实操方式，即广义的裁员。下面就对企业最常见、最可行的裁员方式分别做一个介绍。 ▌裁员路径的选择 广义的说，目前裁员主要有三种方式：单方解除(经济性裁员)、其他理由单方解除(严重违纪、客观发生重大变化)以及双方协商解除。企业到底采用哪种解除方式，能最大可能降低法律风险，需要具体情况具体分析，但是就实际诉讼、仲裁风险而言，最后一种协商解除，无疑是最安全，需要最先争取的，也是对劳资双方权益最有保障。 一、单方解除(经济性裁员)

公司裁员计划

公司裁员计划 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司人员整理方案 1.目的： 因公司资金周转运营紧张，目前已经无力支撑企业的发展，特对公司人员架构调整和裁员计划。裁员一定会有风险，对员工会有影响，但我们唯一要做的就是将风险和影响降到最低。 2. 减员对象： 1. 工作效率低下者。 2. 工作屡出差错者。 3. 在上半年有过有出现过旷工者。 4. 经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者。 5.工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者。 6. 与本部门领导有裙带关系且表现较差者。 7. 经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。 3. 裁员名单： 省略 4. 裁员整体原则： 1）稳定员工心态第一。 2）让员工认同裁员的原因。 3）从感情上让裁员从平和的心态接受。 4）为员工做好后路铺垫。（提供所有他担心的问题和可能遇到的困难）。

5）低调处理，不影响其它同事。 6）快速解决，建议当即谈判离职当即办理手续当即结算工资。5. 前期准备： 1）充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等； 了解越多的基本信息对谈判越有帮助。 2）员工对裁员事件的心理承受因素。 3）让上司与其沟通。 4）裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。 5）制定出裁员通知书、补偿协议（让其签名，以防劳动纠纷）。6）充份了解员的基本情况，他们可能会提出的疑问（请列出所有详单）及应对措施。 7）相关表格准备： a)《离职通知书》 b)《离职工资结算单》 c)《离职证明书》 d)《离职交接表》 6. 谈判策略： 1）了解他在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困境和发展战略调整，成本上升，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通）。 2）说出是他主动离职，但是公司给补偿；（这条根据实际当时谈

公司经济性裁员的6个棘手问题

公司经济性裁员的6个棘手问题 （一） 20个人以下不能适用“经济性裁员”吗？ 经济性裁员，是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者用人单位生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批人员。 根据《劳动合同法》第41条规定，适当放宽经济性裁员的条件。 用人单位需要裁减的人员二十人以上或裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，必须符合以下条件： 1、是必须发生了法定情形，确实需要裁减人员。即发生下列情形之一的： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 2、必须履行法定程序：用人单位应提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工

会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可以裁减人员。 3、裁减人员时应优先留用下列劳动者： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。 4、用人单位在裁员后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 （二）协商解除导致裁员人数不足20人怎么办？ 裁减人数有两个相对的标准：二十人以上或者不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。 同时，经济性裁员的时间标准就是一次性裁员。用人单位如果裁减人员人数不足法定标准，就不能以经济性裁员的实体条件为由成批解除劳动合同，只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同，其中的权衡，决定了用人单位不会一味地规避经济性裁员。 （三）经济性裁员方案必须职代会通过吗？ 什么是经济性裁员？经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。 企业经济性裁员法律规定 （1）企业依据《劳动法》第二十七条，以及苏政发[2001]157号文规定，经职代会

公司裁员方案.doc

v1.0可编辑可修改 公司裁员方案 以下是关于公司裁员方案，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 公司裁员方案（一） 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除 合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营， 需大幅度裁员 2.裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外， 第一批裁员 83 人，暂保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签 字确认，由人事部负责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上签名，视为送达。 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办 理时间，办理相关工作交接手续并填写《员工离职单》； 1·

2.工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事 行政部，人事行政部当场核算其当月工资和有关补偿金； 3.人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工 作无误的员工，在规定的时间内由财务部发放工资及相关补 偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：N+1 1、 N=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求 与员工解除劳动合同，按在公司工作的年限，每满1年支付 1 个月工资的标准支付， 6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算； 不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2、 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前30 天通知被裁员工二是不提前通知，但需支付员工一个月的工 资，公司要求被裁减立即办理手续，需予以支付其一个月工 资；月工资高于XX市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照3 倍标准计算，按XX地区标准一年最高上限为6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人 员谈话及思想工作； 2·

企业裁员管理(1)

精心整理 企业裁员管理 随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员 根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。 我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际

上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。 组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用 人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入

企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。 人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：

企业经济性裁员引起的争议

企业经济性裁员引起的争议 一、专题界定 本专题主要讲述的是关于经济性裁员的条件、实施经济性裁员的程序以及经济性裁员的经济赔偿等问题所引起的劳动争议问题。 二、名词解释 1、经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫用来缓解经济压力的裁员行为。 2、结构性裁员是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的企业集中裁员行为。 3、优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。 三、案例分析 案例1：公司裁员应符合法定条件和程序 【案例】2003年5月14日，某建筑公司股东变动后，经营班子调整，随后决定裁减人员。李某等11名职工列为被裁减对象。5月19日，公司张贴公告，宣布李某等11名职工停止工作，停发工资，并应在一个月内办理解除劳动合同手续。李某等不服，向当地劳动仲裁委员会提出申诉，要求撤销公司的裁员决定，并补发工资。 仲裁委员会受案后，查明该建筑公司不符合法律规定的裁减人员的条件，同时，该公司在宣布裁减人员名单后又从外地招收一名司机和一名保安。经调解无效，裁决撤销了该公司解除李某等劳动合同的决定，并补发被宣布解除劳动合同期间的全部工资。 【评析】本案系因企业违反法律规定以裁减人员方式与职工解除劳动合同引起的劳动争议案件。该建筑公司由于不具备裁减人员的法定条件却以裁减人员的方式与职工解除劳动合

同，败诉是理所当然的。 《劳动法》第27条规定：“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发1994447号）第2条和第4条对企业裁减人员的条件和程序进一步作出了明确规定。 按照这些规定，企业在两种情况下可以裁减人员：一种情况是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间；另一种情况是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准。此外，企业裁减人员，还应当严格依照法律和有关规章规定的程序进行。企业只有具备了法定条件并严格按照法定程序进行，裁减人员才是合法的，以裁减人员的方式与职工解除劳动合同才是有效的。 本案中，该建筑公司既不属于濒临破产的企业，也不存在生产经营发生严重困难的问题，不具备可以裁减人员的法定条件。只是由于领导班子变动，就决定裁减十几名职工，解除其劳动合同，显然违法。 案例2：不符合法定经济性裁员的条件会引发劳动争议 【案例】王某等26名职工与某商场签订了劳动合同，在劳动合同履行中，该商场以经营亏损为由，于2000年5月辞退王某等26名职工。王某等人遂向当地劳动保障局的劳动保障监察机构举报，请示纠正该商场的错误行为，维护自己的权益。劳动保障监察机构在接到王某等人的举报后，经多次深入调查取证，查明该商场不具备企业经济性裁减人员法定条件，又违反了企业经济性裁减人员法定程序，在此前提下，单方解除王某等26名职工的劳动合同，属违约行为，并责令该商场限期改正。该商场在劳动保障监察机构规定的期限内撤销了辞退王某等26名职工的决定，恢复了王某等人的工作，补发王某等人的工资并为其补缴了社会保险费。 【评析】这是一起因用人单位违反经济性减员法律规定，擅自解除劳动合同的案件。《劳动法》第27条规定“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”根据《劳动法》和《企业经济性裁减人员规定》（劳部发〔1994〕447号）的有关规定，用人单位在裁减人员时应当遵循下列原则：1.原因法定原则。即用人单位裁减人员必须出于法律规定的原因。用人单位只有以下两种情况才可裁减

企业裁员方案

企业裁员方案 篇一:公司裁员方案 (918字) 1、目的: 因公司战略调整及企业发展侧重不同，及工作分析，结合现在有些岗位工作不饱和，特对公司人员架构调整和员计划。裁员一定会有风险，对员工会有影响，但我们唯一要做的就是风险和影响降到最低。 2、裁员名单: 3、裁员整体原则: 1)稳定员工心态第一; 2)然给员工认同裁员的原因; 3)从感情上让裁员从和平的心态接受。 4)为员工做好后路铺垫。(提供所有他担心的问题和可能遇到的困难) 5)低调处理，不影响其它同事。 6)快速解决，我建议当即谈判离职当即办理手续当即结算工资。 4、前期准备: 1)充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等;了解越多的基本信息对谈判越有帮助。 2)员工对裁员事件的心理承受因素。 3)让上司与其沟通; 4)裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。 5)制定出裁员通知书、补偿协议(让其签名，以防劳动纠纷)

6)充分了解人员的几本情况，他们可能会提出的疑问,(请列出所有详单)及应对措施。 7)相关表格准备: a)《离职通知书》 b)《离职工资结算单》 c)《离职证明书》 d)《离职交接表》 5、谈判策略 1)了解他在公司所作出的业绩，给予认可;引导出但是由于公司目前的困境和发展战略调整，及工作不饱合的等原因。(视当时情况而沟通) 2)说出是他主动离职，但是公司给补偿;(这条根据实际当时谈判情况进行) 3)公司裁员会给予相应的补偿; a)提供补偿通知书，让他签名确认; b)提供补偿工资条，当日结算，让他签名确认; 4)提供离职证明书，是优秀评价; 5)提供职位推荐。(这里需要先了解一下他们的特长，看是否有合适的职位推荐) 6)告之，如果公司有合适的职位，首先考虑的也是他本人。 按照正常原则裁员要当即立断，不能拖拉，最好安排在周五，上午谈完下午办完手续，这样不会影响其他人。 6、谈判流程:见附表。 7、注意事项: a)做好访谈记录。 b)做好交接准备。(交接数据备份，以防数据遗失)

公司裁员方案

公司裁员方案 导读：本文公司裁员方案，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 公司裁员方案（一） 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员83人，暂保留员工60人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上签名，视为送达。 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作交接手续并填写《员工离职单》； 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需

签字确认。 三、经济补偿方案为：N+1 1、N=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同，按在公司工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准支付，6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2、1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前30天通知被裁员工二是不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需予以支付其一个月工资；月工资高于XX 市上一年度社会平均工资3倍的，按照3倍标准计算，按XX地区标准一年最高上限为6600元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产清况； 3、被裁员工部门负责人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、

企业经济性裁员的操作要点与风险控制

企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下，企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来，对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”，当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于2005年，现有员工300人左右，主要业务范围为商务印刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业之一。随着今年《北京市挥发性有机物（VOCs）排污收费实施办法收费政策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费，这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营

裁员后人员安置方案

德晟金属制品富余人员分流安置方案 为规范本公司人力资源管理，优化人力资源配置，平稳有序推进各厂部定编定岗工作，做好岗位定员后富余人员的分流安置，根据公司实际工作需要特制定本方案。 一、分流范围及人数 本次公司岗位、编制、工作内容进行调整优化，共涉及烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂、动力厂、总经办、总工办、质计部、经营部、后勤部。计划涉及人员共350人，实际涉及人员266人（其中缺员和提前离职84人）。 二、分流人员实际情况 退回人员总计：266人；男：147人，女：119人；其中转岗：23人；离职：39人；实际待岗人数：204人；其中具有劳动合同的73人，没有签订劳动合同的131人；户籍所在地为外地的：49人；本地：138人；无户籍信息：17人。在本次退回人员中年龄在55-45岁之间占有6%；年龄在45-35岁之间占有23%；年龄在35-25岁之间占有30%；年龄在25-18岁之间占有35%；档案丢失导致年龄无法统计的占6%。 三、分流安置的主要途径及办法 1.劝退 根据实际技能测评，对不能胜任本职工作岗位要求，或技能严重不达标的人员，或是身份证年龄不符合本公司用工标准的进行劝退。并对劝退人员进行经济补偿。

2.转岗 工作经验比较丰富，工作能力尚可，确因编制、岗位缩减，未能配置工作岗位的，由所在单位提出申请上报总经办，由总经办进行公司内部调整，或由总经办上报集团办公室，由集团进行集团内部统筹调整安置工作岗位。 3.待岗培训 因个人工作能力不适应公司发展需要、业务需要以及岗位要求，未能配置工作岗位的，由所在单位提出申请上报总经办，进行公司内停职培训。培训期间发放最低生活费（1500元/月/人）。停职培训期限为2个月，培训目标由总经办依照所在单位制定。培训期结束后，待岗人员统一参加公司组织的测评考试，合格后按照集团人力资源整体配置重新安置工作；如考试不合格的，则进行停职培训，停职培训期间公司不发放生活费。 待岗培训期间未能签到参加培训的人员，将按照旷工处理；如未能按时参加公司组织的培训项目测评考试的人员，将视为自动离职处理；如在停职培训后，仍不能合格的，公司将解除其劳动关系。 4.解除劳动关系 不接受公司内部转岗或集团内部转岗工作安置的人员，或不能适应转岗后新岗位工作又不愿再次转换新岗位的人员，可经本人申请，按照公司相关程序，办理离职手续，并解除劳动关系。公司可开具离职证明，并交由离职人员去办理社保相关手续。 四、实施步骤

如何进行裁员面谈

如何进行裁员面谈 作为一名专业实施EAP(员工帮助计划)的心理咨询师,易普斯公司首席顾问张西超博士亲自参与咨询了最近引人注目的联想裁员。那么,老板或HR经理该如何有效地实施裁员?该以什么心态和方式与被裁人员进行面谈,以尽可能降低对被裁员工造成的心理伤害呢? 裁员震荡 人的一生会丧失很多东西,比如:青春会丧失,健康会丧失,亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说,他们眼中的丧失是什么?就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感,甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中,被裁员工最大的丧失就是丧失了自己,自我迷失。他可能会想:我没有用了?因为我老了,跟不上时代了?或者是人家比我强,我太可怜了……就像谈恋爱也是一样,最痛苦的不是失去了爱人,而是让人觉得失去的是自我价值,甚至会过低估计自己,导致一蹶不振。 因此,当一个企业要裁员的时候,一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要,一定要去研究。此时,裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工,并且要从关注生命的角度去关注他们。 在这场裁员战役里面,对于一个裁员者来说,你必须要界定你到底是什么角色?在发生过的裁员“事故”里面,我们不难分析出一个共同特点:震荡,往往是由于没有沟通好而引发的。 裁员者的素质 因此,裁员者首先要做好的事,就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时,要表现出这是公司的决定:你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者,必须要完成这个过程,而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他,多么心软,也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。 另外,在进行离职谈话时,每位裁员者之间要有比较统一的口径,并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期,要有心理准备。在整个谈话中,要围绕两个字:真诚。 裁员通常都是在较长时间里酝酿好,然后在尽可能短的时间内实施完毕的,这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多,比如:可以尽可能保护企业资源不流失,使裁员带来的影响周期缩短等等。 因此,当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候,他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时,他在没有心理准备的情况下,一定会有许多情绪反应,这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤:“这怎么可能?我工作中没有出现任何问题?这是谁的决定?……”有的员工可能会一边默默流泪,一边不相信这个事实。 此时,就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者,你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情,比如:“我知道你很不容易,你的爱人也下岗了,孩子又要上学,我真的很同情你”;同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪,你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚,而不能加以阻拦,诸如:“一个大男人,有什么值得哭的,难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄,适当时给他递上一张纸巾,当他发泄累了的时候,一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩,事情就会很麻烦了,甚至会出现“我要报复!”等破坏性行为。因此,在整个离职谈话中,裁员者一直要抱以真诚的态度,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工,让他感到你是在行使公司的决议,而非自己的意图。 人在做任何事情时,贵在自信。作为裁员者,一定要相信自己的能力,相信可以通过自己本身所具备的职业素质,使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中,有时被裁员工常常会陷入这个怪

公司裁员计划

公司人员整理方案 1.目的： 因公司资金周转运营紧张，目前已经无力支撑企业的发展，特对公司人员架构调整和裁员计划。裁员一定会有风险，对员工会有影响，但我们唯一要做的就是将风险和影响降到最低。 2. 减员对象： 1. 工作效率低下者。 2. 工作屡出差错者。 3. 在上半年有过有出现过旷工者。 4. 经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者。 5.工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者。 6. 与本部门领导有裙带关系且表现较差者。 7. 经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。 3. 裁员名单： 省略 4. 裁员整体原则： 1）稳定员工心态第一。 2）让员工认同裁员的原因。 3）从感情上让裁员从平和的心态接受。 4）为员工做好后路铺垫。（提供所有他担心的问题和可能遇到的困难）。 5）低调处理，不影响其它同事。 6）快速解决，建议当即谈判离职当即办理手续当即结算工资。 5. 前期准备： 1）充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基本信息对谈判越有帮助。 2）员工对裁员事件的心理承受因素。 3）让上司与其沟通。 4）裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为离职而影响家庭生活的。 5）制定出裁员通知书、补偿协议（让其签名，以防劳动纠纷）。 6）充份了解员的基本情况，他们可能会提出的疑问？（请列出所有详单）及应对措施。7）相关表格准备： a)《离职通知书》 b)《离职工资结算单》 c)《离职证明书》 d)《离职交接表》 6. 谈判策略： 1）了解他在公司所做出的业绩，给予认可；引导出但是由于公司目前的困境和发展战略调整，成本上升，及工作不饱合的等原因。（视当时情况而沟通）。 2）说出是他主动离职，但是公司给补偿；（这条根据实际当时谈判情况进行）。

人力资源管理现代企业裁员的技巧

（人力资源管理）现代企业 裁员的技巧

辞退员工时应该注意哪些细节？ 转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。 壹、最好不提员工的表现 特别那些和员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司且购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要于这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、不要承诺做不到的事 比如我帮你找壹份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。 三、不要过分安慰 比如，你仍年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。 四、不要过分辩护 不要壹味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。 五、不要说自己的个人见法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。 六、不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。 七、宣布和面谈时间不要过长 控制于15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。 让员工心平气和地离开 对话动机 年终岁末，许多企业均暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何于管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正于为裁员工作为难的HR经理人有所启发。 嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监 徐佩欣名盛集团董事副总裁 张广忠奥园集团副总裁

企业裁员管理的动因及利弊

企业裁员管理 随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。 裁员的动因 裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。 我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。 组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成

更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。 企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。 有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。 人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。 裁员的利弊 企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。 裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规

公司裁员步骤之一：制定计划

公司裁员步骤之一：制定计划 来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置 公司裁员步骤之一：制定计划。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。 任何工作最重要的一项永远是“准备”,准备工作不足,意味着结果很可能失败。对于裁员问题,许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划,匆匆忙忙,又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中,要注意以下几方面问题： 1.设计流程 企业裁员种类和时机较多,针对不同的情况,企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人,而是先分析、梳理企业的业务流程,与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合,这样的流程设计才具有实用性和可操作性。 对于经济性裁员等法律已作具体规定的,企业应遵循法律规定设计裁员流程。 法律法规没有固定程序的,裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中,用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。 2.确定对象 无论何种裁员,企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求,针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析,看其是否要伴随着岗位被裁掉。 一般有两种可能:一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。 在第二种情况下,就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析,看其是否需要被裁掉,有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人,让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大,以及这些员工的适应能力有多大。 3.征询意见 正式确定裁员对象前,应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况,听取对裁员预案的意见,并进行修改完善,制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时,应当制作正式的会议记录,由与会人员签名确认并存档各查。 4.确定裁员方案

浅谈企业裁员影响及应对措施

浅谈企业裁员影响及应对措施 1 研究背景 20世纪70年代末,美国企业普遍陷入了经济发展迟缓的怪圈,为了降低生产成本,提高企业绩效,美国企业开始大规模裁员。如今,裁员早已不再是那些业绩差的公司的代名词了,许多业绩好的公司已经把裁员作为一种战略手段,从企业长远发展的角度进行着裁员。裁员近年来已经成为一种现代组织的标准做法,一种规范和一种惯例,而不是一种例外现象了。无论是在赢利组织中,还是在非赢利组织中,裁员都像烈性传染病一样势不可挡。在经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫降低成本,增加效率。最近在加拿大、法国、英国、德国、日本和美国进行的一项针对2000名公司高级管理者的调查显示,在1993年到1995年之间,94%的被调查公司都实行过人员精简。在美国,从1979年至今,美国企业共裁减人员达4300万人,大约有50%多的人成为过裁员的受害者。不仅在发达的工业化国家如此,在发展中国家也如此;不管是在开放的西方社会还是相对传统的东方国家,都开始接受裁员了;我国的企业无论是国有企业,民营企业还是外商投资企业,也都不同程度的进行过裁员[1、13]。与此同时，企业裁员又带来了一系列的问题，如如何安置被裁员工、如何安抚“幸存者”等。因此，本文通过对企业裁员进行研究，主要以人力资源管理学中的相关理论为指导，同时借鉴经济学、心理学等相关理论，并通过研究，达到认清我国企业裁员到底存在哪些问题,针对问题，提出合理改进建议。 2 国内外研究状况 2．1 企业裁员概述 2.1.1企业裁员的含义 早在20世纪50年代,美国学者Coleman (1958)和Katz (1961)就考察了人员配置变革对组织变革的影响,并开展了有关裁员的研究。Art Budros(1999)提出了最有影响的裁员定义:为了提高组织运行的效率和效能而有意识地减少组织的长期从业人员。他们还进一步指出了裁员的三个特点:以提高组织效率和效能为核心;减少长期从业人员;对员工造成严重的伤害[2]。Burke和Nelson(1999)对裁员所下

经济性裁员法律实操指南

经济性裁员法律实操指南 当前经济形势下滑，企业生产经营出现困难，部分企业纷纷祭出“裁员”利器，导致整个市场“裁声不断”。但是我们不难看到，在裁员的过程中，企业多采用一刀切的方式，各种情形一律界定为经济性裁员，一方面造成了员工的动荡，企业本身也面临违法解除的风险。因此有必要对经济性裁员流程作出梳理，指导企业如何正确适用经济性裁员。 经济性裁员与其他裁员方式的不同点之一在于涉及人数众多，《劳动合同法》第40条规定，经济性裁员的人数为“二十人以上或者不足二十人但占职工总数百分之十以上的”。从经济性裁员立法沿革来看，应该说人数限定是《劳动合同法》新的规定，劳动部《企业经济性裁减人员规定》、《劳动法》中对此均未做规定。人数限定导致的一个结果就是裁减人员不足不能适用经济性裁员，从其立法目的来说之所以限定人数，显然是考虑到经济性裁员情形涉及面广，不能针对个别职工或者少数职工实行经济性裁员。 二、经济性裁员情形解读 1、依照企业破产法规定进行重整的。 破产重整是企业存在的一种特殊状态，是企业进入破产程序后依债权人的申请而由法院公告作出的一种调整事务、改善经营管理、恢复偿债能力的活动。《企业破产法》第72条规定了破产重整的期限为“自人民法院裁定债务人重整之日起至重整程序终止为重整期间”，而重整开始的标志按照《企业破产法》第71条，以法院公告为准。即只有在这个期间内才属于企业重整期间，也才符合经济性裁员的条件。 同时劳动部办公厅印发《关于〈劳动法〉若干条文的说明》的通知（劳办发〔1994〕289号）第27条也明确规定了“本条中的“法定整顿期间”指依据《中华人民共和国破产法》和《民事诉讼法》的破产程序进入的整顿期间”，对重整期间进一步做了明示。 2、生产经营发生严重困难。 对生产经营发生严重困难的界定需要结合两个法律条文来确认，一是劳动部办公厅印发《关于〈劳动法〉若干条文的说明》的通知（劳办发〔1994〕289号）第27条“生产经营状况发生严重困难可以根据地方政府规定的困难企业标准来界定”，二是劳动部发布的《企