金融营销案例分析2

案例一：德国施豪银行专攻住房金融在德国从事住房金融业务的主要金融机构有四大类型，即信贷银行、储蓄银行、抵押银行和住房储蓄银行。

其中，住房储蓄银行是专业办理住房储蓄业务的金融机构，其贷款额占全部住房贷款额的23％左右。

施豪银行成立于1931年，是德国34家住房储蓄银行中最大的一家，截至2001年底，资产总额为324亿欧元。

2001年度施豪银行新签合同89万份，合同额达207亿欧元，市场份额占25.8％，位居同行业第一名。

目前，每13位德国公民中就有一位是施豪银行的客户，每4个家庭便有1个与施豪银行签订了住房储蓄合同，施豪银行被客户誉为最友好的银行。

施豪银行经过70年的实践积累形成的经营技术及经营管理体制，已成为施豪银行的无形资产，并已在捷克、斯洛伐克、匈牙利等国家通过与当地银行建立合资银行，将其独有的技术诀窍和经营管理体制注入合资银行，在当地开展住房储蓄业务，取得了较好的经营业绩。

在斯洛伐克，施豪银行于1992年与当地及奥地利的合作伙伴合作，建立了该国第一家住房储蓄银行，到2001年底，市场占有率是68％。

在捷克，施豪银行于1993年与当地的两家银行合作建立了合资住房储蓄银行，到2001年底，市场占有率是41％，已成为捷克共和国最重要的提供住房融资的机构，该银行现已是欧洲第二大住房储蓄银行，仅位于施豪银行之后。

在匈牙利，施豪银行于1997年与当地最大的合作银行建立了合资住房储蓄银行，到2001年底，市场占有率是31％。

从1999年起，施豪银行就希望与建设银行合作建立住房储蓄银行，将其技术诀窍及管理优势与建行的网络优势结合起来，在中国开展住房储蓄业务。

案例二：美国大通银行的市场细分美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商，而不是终端用户。

它在买车融资和学校贷款业务上名列全美第一。

它是否应该将这种业务营销模式继续对其他领域的中间商进行推广呢？例如提供抵押贷款业务；或者它应该投资来发展目前排名第五的个人信用卡业务呢？一个企业能否同时在业务市场和消费市场营销上都有出色的表现呢？美国大通银行曼哈顿公司通过非分支机构的方式经营着75%的消费服务业务，而像美国国家银行和芝加哥第一银行等竞争对手却在通过建立广泛的分支机构的方法来形成自己的网络。

美国大通银行采取的是一种比较巧妙且有利可图的战略。

当以分行业务为主的大银行仍然将消费者服务当作一种终端用户业务坐等客户上门时，美国大通银行却看到了一种完全不同的景象。

通常，有两种本质不同的消费服务业务，一类是终端用户业务，一类是中间商业务。

当遇到个人借贷和个人信用卡方面的需求时，终端用户会采取主动，这时银行分支机构才会有业务。

与个人融资业务相对应地，产品和服务的融资业务，即消费融资业务又是另外一回事，在这一块，提供产品和服务的中间商往往对这一类融资业务采取主动。

几年前，学生们及家长去各分行申请入学贷款，住房购买者到处寻找抵押贷款，买车的人士经常将各种相关的融资业务进行比较。

由于电脑化的普及，使得对中间商的融资业务变得更加容易。

融资已经成为核心产品和核心销售过程中的一个部分。

那些能迅速为中间商提供技术服务和融资服务的金融产品提供者将赢得这一块市场，并且能成为整个销售环节中不可缺少的一个部分。

汽车中间商推动了汽车金融家的出现。

美国大通银行通过她最新的电脑系统已经成功地赢得了7000多个汽车中间商，该系统可以在三分钟内核准顾客的贷款业务。

学院和大学的财务主管会向需要贷款的人士提出建议，如同房地产经纪人为其客户寻找抵押贷款一样。

美国大通银行成长的一个关键因素是集中精力开发那些提供产品和服务的中间商，而将个人融资业务留给那些成本较高的分支机构去做。

今天，美国大通银行是学生贷款、汽车贷款的第一大供应商，是第三大抵押服务的创始人和服务商。

它正不断地加大技术投入来保持并提升目前的地位，同时正寻找其他可以为中间商提供服务的新领域。

她是一家B2B式的面向消费产品及服务中间商的融资业务供应商，这是一种很好的业务定义。

现在的问题是美国大通银行如何配合它在全美的信用卡业务？目前它的这方面业务排名是第五位；目前在纽约州和德克萨斯州有高成本的区域分支机构。

对信用卡而言，美国大通银行是应当继续投入大笔的资金来进行每年约3亿份的邮寄和1.4亿次的电话销售呢？还是应当通过加大技术投入和中间商网络建设来加强与需要提供消费融资的信用卡卖主、汽车中间商、学校、房地产经纪人、其他的零售商以及急需消费融资的厂商建立更加紧密的融资供应关系呢？美国大通银行加大了对高技术和获取业务利润的投入，而让中间商去开展终端营销。

在前面，我们已经描述了消费融资和个人融资的区别，美国大通银行最好能坚持扮演向消费产品及服务生产商和供应商提供融资服务的角色。

作为在纽约和德克萨斯州具有600个分支机构的大企业，美国大通银行被个人融资服务市场所吸引，并且投入了大量的资金进行品牌和业务的传播。

但是，今天选择哈佛的学生不再关心入学贷款的从何处而来，而是直接由哈佛校方负责安排。

关心融资来源的是哈佛校方，而不是哈佛的学生。

对美国大通银行来说，比较明智的做法是将技术和赢利点集中精力于哈佛和其他一些中间商身上，它应当努力向消费产品及服务的生产商或中间商进行品牌推广，在这一方面，美国大通银行有其技术优势。

当美国国家银行的思路从“广泛建立分支机构”向“技术立业”的方向转化时，它将会发现，像美国大通银行这样拥有良好的中间商价值的融资供应商已经牢牢地掌握了一些消费产品及服务中间商，新进入者将难以与美国大通银行这些对手竞争。

案例三：英国合作银行的营销重整中英国合作银行1872年诞生于曼切斯特。

其成长包括三个阶段：1872--1947。

这一阶段的合作银行只是英国批发合作组织（Co-operative Wholesale Society ,CWS）①的一个部门，相当于内部银行的角色。

业务主要是内部结算，只有少量的私人储蓄业务。

1947--1971。

这一阶段，由于合作社的成功经营为合作银行带来了大量的现金，到1971年为止，合作银行的存款高达30亿英镑②。

这时的合作银行的性质还是依附于贸易交易的金库，它的经营成果和财务同CWS混在一起，它只是具有雏形的商业银行。

1971--20世纪80年代末。

随着银行业务的扩大，CWS的管理层决定把合作银行剥离出去。

1971年，依据国会法令确立了英国合作银行的独立法人地位，CWS拥有合作银行的全部资本。

这一阶段，合作银行开始独立地面对市场竞争。

岂料合作银行一成立就面临着合作社贸易额和银行存款急剧下降的窘境。

为了弥补存款的不足，合作银行开始了业务创新，它成为第一家向帐户保持信贷平衡的顾客开展自由储蓄业务的银行，同时在资产业务方面，银行也采取了积极措施。

经过近二十年的奋斗，合作银行业绩骄人。

1975年，合作银行在资产、存款和客户量方面达到了结算银行的标准，可以从事票据交换和结算业务，这样，它就取得了结算银行的资格。

合作银行是二战后成立的第一家结算银行，也是39年来第一家靠内部增长获取结算资格的银行。

到1981年，银行负债中合作社的存款比例从90%下降到4%，表明合作银行的资金来源已经多元化。

到20世纪80年代末，合作银行的资产中个人贷款占45%，公司贷款占45%，而合作社贷款从1971年的90%下降到10%。

至此，英国合作银行业已成长为具有广泛顾客基础、经营存贷款业务的零售清算银行。

然而，进入20世纪80年代中后期，英国的经济环境和金融市场发生了根本性变化。

首先是在经济私有化和金融自由化的浪潮下，英国政府放松了对金融业的监管，后是取消了金融业的分业经营限制，这样就大大刺激了不同资本结构的经营实体加入金融服务市场，从而加剧了金融业的竞争。

例如，英国的爱贝国际社，在1989年转变为一家银行；大型零售商马克斯和斯本斯开始向顾客发放信用卡。

接着是顾客的期望和行为也发生了变化，他们总是希望得到更便捷、更实惠的银行服务，包括通过电话和自动柜员机提供的电子银行服务。

电子技术的引进和扩大导致了人工服务的需求减少，因而银行具有内在裁员的要求。

最后是八十年代后期英国遭遇了二战以来最严重的经济衰退。

合作银行在1990和1991年连续两年亏损。

在上述背景下，合作银行的管理层针对现在和未来的竞争环境，开始设计全新的经营方针，并在新的管理举措出台之前加强银行的基础建设。

合作银行管理总监泰瑞·托马斯的话表达了管理层的意志，“我们准备好去制定大胆而积极的决策来提高我们的获利能力。

但如果你打算大胆创新，就必须确保你所基于的事实是正确的。

”在泰瑞·托马斯的主持下，合作银行推出了营销重整方案(Sale And Business REengineering ,SABRE)。

重整方案旨在提高成本利润率，改进向顾客提供的服务，并要求达到减少间接费用；重新设计业务处理程序，尤其是那些不增值的银行服务；评价产品的盈利能力；评价哪些客户可以带来利润；评价哪些部门可以盈利。

按照营销重整方案，合作银行推出了六项新型业务：①针对高收入阶层发放VISA 金卡；②针对特定群体（如环境主义者）发放VISA特种卡；②发行个人高息现金账户卡；③发行购物记账、自动提款和支票结算三合一卡；④为个人和公司提供远程银行服务；⑤向顾客提供投资咨询服务并销售其他金融机构的产品。

为了配合新业务的开展，营销重整方案还设计了配套的管理新举措：①建立顾客服务中心，把原来各分支部门办理的个人银行业务归入中心管理；②建立地区性处理中心，集中处理公司银行业务；③把传统的责任会计制度改为以作业成本法为计量基础的管理制度。

作业成本计算法（Activity-Based Costing ,简称ABC法）是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产经营过程、产品、服务及顾客中去的一种成本计算方法。

在作业成本法下，许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排，以便能够为各类不同的顾客提供不同的产品和服务。

作业成本计算法的目的不是将共同成本分配到产品或服务中去，而是对用于各种作业的资源进行计量和定价。

作业成本法的第一个步骤是确认耗用企业辅助资源的所有作业，然后把辅助资源的费用追溯到对应的作业中，直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中为止。

作业成本法的第二个步骤是通过为每一个作业确定一个成本驱动比例（或称为作业成本驱动率），在一个期间所使用的作业成本驱动率是多重的。

作业成本法扩展了用于归集成本的生产成本中心的职能，将其从集中反映责任中心的位置、组织机构，转变到集中反映由组织资源引致的实际作业。

对于服务性企业，没有直接材料和易追溯的直接人工，几乎企业所有的作业都可视为辅助性的，如处理顾客关系、提高现有服务水平及为顾客提供新型服务等。