战略分析模型

战略分析模型o n l y f o r栖息谷Yangx 整理 yangxu8163 如何能够培养有效的战略思维方式,能够对问题进行高度结构化的概括,并在此基础上完成对关键信息的分析,进而找出问题和对问题的解决方案;这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题;这就是学习战略分析模型的必要;先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结,这些战略分析模型其实大部分教科书上都有,只是需要总结和应用;希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论,先谢谢大家的支持;1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵;总战略包括稳定性战略、,分,12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型,企业九种活动形成创造价值的过程,基本活动包括：进货、生产、经销、服务等,辅助活动包括HRM、R&D等,企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长,赢得竞争优势;13、结构－导向－业绩SCP模型：麦肯锡公司70年代开发的方法,把行业结构性趋势需求因素、供给因素等很多方面、企业决策导向、企业绩效三者联系起来,以使企业行为符合行业趋势;14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板,把企业竞争环境大分为评估领域,然后细化为系列的评估问题,然后出来量化的评估结果;15、本征值分析法：用本征值离散型描述一个事物的真实属性和本质信息,常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标,通过这些可以发现企业真实状况,不同的本征值组合有助于发现新机会;16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法,将市场成熟度与企业竞争地位组合,形成企业不同的策略选择;17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程,三个过程同样重要;各个环节均包括一系列企业职能;18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型,分析影响问题各主要环节的因素,对各个因素再同样的分析,画出图来是一个鱼刺的形式;有助于全面分析问题,并发现关键;19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式;20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性指环境构成要素的类别和数量和动点,–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求;这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、有时建立与其他利益相关者的良好关系;–何时竞争：指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略框架需不断改变成新模式;这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开,这里就不一一细述了总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵;一总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略Stability strategy特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录;判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事;如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断;2、增长战略增长战略Growth strategy这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额;增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现;像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合;;菲利普,科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多;benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术;”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己,一胜一负；不知彼,不知己,每战必败”;其实这是很简单的道理;Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法;日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%;施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势;Benchmarking法的主要作用是：1做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素;2通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标;3作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透;4通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起;5通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点;2、benchmarking的分类,一American Express 应收帐款流程AT&T 研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程Florida Power & Light 品质方案Ford Motor,Cummins Engine 工厂布置Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业L.L. Bean 物料管理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor & Gamble 行销Texas Instrument 策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果,增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果;2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标;确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchmarking对象;通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业可以是竞争对手,也可以是非竞争对手的情况;分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划;找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果;benchmarking是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度;如果没有达到目标,就需修正行动措施;最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限,两者需要平衡;此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：此主题相关图片如下：三、SWOT分析在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;Why SWOT 可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方;1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析PEST下面会有详细介绍,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析五力分析模型下面会有详细介绍;2优势与劣势分析SW;,如,或;,企手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大 3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;2、SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制此主题相关图片如下：4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关;5将结果在SWOT分析图上定位此主题相关图片如下：或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格;此主题相关图片如下：6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;此主题相关图片如下：3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标;四、波士顿BCG矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵;该方法是由波士顿集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的;BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗;BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合;组合的构成取决于现金流量的平衡;”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡;BCG矩阵区分出4种业务组合;1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险;这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小;这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入;“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题;只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答;得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长;得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略;如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展;对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法;通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案;此主题相关图片如下：2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量;明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务;但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手;企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策;这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上;同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略;3现金牛业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的;这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源;由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流;企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务;现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额;4瘦狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效;一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃;其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的;瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域;Why BCG Matrix BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题;该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效;2、模型的重要假设早在还没有提出BCG之前的1966年,波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线;经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的;”“每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%;”“经验曲线本质上是一种现金流量模式;”因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份;企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强;按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势;这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在;BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略”;BCG一直认为规模优势很重要,BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入,还实现了更高的单位运营利润,优势在于更高的价格边际利润、在广告和分销上更低的单位支出;3、如何用模型来分析此主题相关图片如下：1评价各项业务的前景;BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的;这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取;2评价各项业务的竞争地位;BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的;这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据;计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益;3表明各项业务在BCG矩阵图上的位置;具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额;到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了;一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务;例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展；只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担;比,,还内排行老二的企业;4、BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资,而没有考虑外部融资;举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中;另一方面,BCG还假设这些业务是独立的,但是许多公司的业务在紧密联系在一起的;比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响;其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价;我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效,实行BCG方式时要进行SBU策略事业部重组,这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点,科尔尼的王成老师在追求客户份额和让客户多做贡献两文中提出了用客户份额来取代市场份额,能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题;例如经营酒店和公园,活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系,当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的;这也许是一个很好的方法,只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到;最后,对于市场占有率,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是;BCG的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用或正在实施成本领先战略时,可以考虑采用BCG,但是如果企业准备在某些;,绘制GE矩阵,需要找出外部行业吸引力和内部企业竞争力因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准;当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的;1定义各因素;选择要评估业务或产品实力和市场吸引力所需的重要因素;在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素;下面列出的是经常考虑的一些因素可能需要根据各公司情况作出一些增减;确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳人分析中;2估测内部因素和外部因素的影响;从外部因素开始,纵览这张表使用同一组经理,并根据每一因素的吸引力大小对其评分;若一因素对所有竞争对手的影响相似,则对其影响做总体评估,若一因素对不同竞争者有不同影响,可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的。