《目标》读书笔记

《目标》一书是果壳的姚老师推荐的，国庆节前就记在Evernote上，2周前几乎是一口气读完的。拖到现在才做一些总结，一来是被各种事情打断，二来最近又重读了一遍，才发觉其逻辑之缜密，递进演绎之清晰，可以说是教科书级的。为了避免将“读书笔记”写成小说的“故事梗概”（这真是部精彩的小说），或教科书的“讲义”，本文尽量避免重复书中的内容，只提炼几个闪光点，再简单阐述一下自己的些许思考，希望能有所价值。几乎所有谈论这本书的人/文章都将重点放在“瓶颈”（Constraints）的讨论上。的确，TOC（Theory of Constraints）的基本原理是围绕着瓶颈展开的。但全书第一次给我留下印象的却是钟纳（小诸葛，智慧的化身）质问罗哥（男主）“你的目标是什么”？（汪峰的形象跃然纸上，“你的梦想是什么”？）全书围绕这个问题兜了个大圈子，最后落脚在“赚钱”二字上。初读时我觉得作者很矫情，为什么要用一个章节（第5节“目标是什么？”）来铺垫这个思考过程呢？企业的目的当然是为了赚钱。但再读之时，反身自省，可谓细思恐极。雯婧也经常问我，你想要的太多，到底想要什么？甚至雷总也说过，对目标的思考是困难的，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。我想，之所以“思考目标很困难”，最主要的原因是对自身的定位很困难：所有人都倾向于高估自己，这是最基本也最深刻的人性。我们每天见到N波创业者，媒体公司硬要说自己的互联网社群，装修公司非要做APP然后转型“O2O”，家电的代工厂希望插上WiFi芯片变身物联网的中心。当下的中国，多数企业的日子不好过，在传统发展路径受阻时，多数企业希望“换方向”和“转基因”（比如插上互联网的翅膀）。这时思考目标本身就成为非常严肃的，无法回避的问题。回到文章本身。明确目标，并给出一个准确的目标“表达方式”，是全书介绍的方法论的第一步。而准确的表达，是建立在精确的定义基础之上的。几条简单的定义如下（作者虽是物理学博士，但没有用到公式和符号，很窝心）：有效产出（Throughput）：整个系统通过销售而获得金钱的速度；库存（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱（采购的是准备销售的东西）；运营费用（Operating Expense）：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱；定义好这三个概念后，整个公司（系统）的目标就可以表述为：增加有效产出，同时减少库存和运营费用（将“赚钱”这个目标分解成三个，更具有操作性）。后面的故事如果用一句话概括，那就是钟纳告诉男主，应该将注意力从降低费用，转移到提高有效产出上（约等于提高产能）。一句话能够概括，为什么要用一个小说来阐释呢？为什么还被人奉为经典呢？我觉得全书的牛逼之处在于：首先构建了一套自洽的“世界观”（类似三体/魔戒/基地等，当然作为管理小说这里的世界观要简单很多）；在这套世界观之下，用演绎的方法展示了整个推理过程，并且这一推理方法具有一定的普适性；先来看看作者是如何构建一个世界的。全书的背景是（前方高能有剧透），一个订单无法按时交付濒临破产的工厂，厂长罗哥焦头烂额每日加班夫妻反目，被迫病急乱投医地恳求网友（智慧的化身钟纳）见面，最终工厂起死回生罗哥升职加薪夫妻复合走向人生巅峰的故事。先不管作者是否很自恋地自比于“多智而近乎妖”的钟纳，他的几条基本假设还是很通俗的且符合直觉的，并用这几条假设构建了世界观：任何资源可以分为两类：“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”；工厂的生产存在依存关系：一项工序完成才能进行下一项工序；每一种资源的产能都存在“统计波动”（是一个变量而非常量）：例如工人生病，机器出现故障等；给定这几条假设，作者就开始秀肌肉了（希望大家能耐着性子往下看）。b和c相结合，可以得到一个很有启发性的结论，事实上全书基本都围绕这一结论展开。由于统计波动在依存关系中的叠加，若管理者努力调整产能使之满足市场的需求（一个教科书级别的误区），那么生产过程中必然会产生多余的库存，并导致运营费用的提升，最终很可能导致亏损。应该追求的是整个系统中的“流量”约等于甚至略小于市场的需求。这其实是“用统计的观点”看问题，和“静态地”看问题的差别。事实上，这段推理不禁让段郎想起了本科时的“随机过程”（随机过程随机过，不堪回首啊），甚至有种抓起笔列公式建个模型算一算的冲动。但物理学博士很“耐撕”地举了三个栗子来说明这个原理：“童子军远足”，“搬火柴游戏”和一个具体生产

的例子。恐怕这也是本书颇为畅销的原因吧。不止于此，根据a和b，作者还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来特别的符合直觉，甚至像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是：工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的？表面看来，如果不让工人保持工作，就会产生人力的闲置，进而降低了工人的平均产出（效率降低）。但如果让工人100%地满负荷工作，产生的半成品却无法100%地被后续工序利用，进而形成半成品的库存呢？抽象一点，我认为TOC的方法论可以概括为：通过寻找瓶颈的“局部最优”，从而实现整个系统的“全局最优”。这一方法论包含了三个层面，一是总体上承认瓶颈的重要性，不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”；二是明确哪些是真正的瓶颈；三是努力实现瓶颈的最优。我觉得其中第二点尤为关键。：作为一本小说，其实全书在三分之二处主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在总结经验，将“TOC”的方法论提升到普适的高度。作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节，又将发现问题，找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性，勇于挑战传统假设”之上。但知易行难。挑战假设，打破惯性，这对于从小生长在“听话”环境下的我们，又谈何容易。“启动资源”（Activating）并不等于“利用资源”（Utilizing）。这可能是全书对我触动最大的一句话。在一个VC汪的工作流程里，大致上可分为“见项目、跟项目、投项目、管项目、复盘”这几个阶段。段郎13年初入行，遇上了14-15年的超级大牛市，时间基本都花在“见项目”和“投项目”上。可以说启动了一大堆的资源（见创业公司），但并没有真正地充分利用这一资源（深入理解其商业模式，对创始人的判断等）。仿佛一条生产线上的100%忙碌的工人，生产了一大堆的半成品，除了形成库存浪费资源外，徒劳无功，令人汗颜。这其中既有“被市场推着走”的现实困难，也有“项目不嫌多”“见多才能识广”“打怪多才能升级”的隐含假设。但是，见项目真的越多越好么？学而不思则罔，或许，对经验的总结，对趋势的研判，甚至对方法论本身的思考，才是我目前的“瓶颈”所在吧。 2015年12月7日凌晨段誉于芍药居斗室