公文筐测试的条答题方法及思路
公文筐测试的10条答题方法及思路
1.来电收到，我已阅读，此问题很重要；
2.调查、研究
3.汇报
3.1上级：是否合理，向上级请示
3.2同级
3.3下级：落实情况反馈，实施情况如何，有什不足之处
4.分析
5.向上级汇报
6.此问题如何解决
7.进行论证
8.作用
9.改善意见
10.警示
一、合理化建议问题
1、诚恳感谢建议
2、提出自己观点
二、员工要求加薪问题（核心人员）
1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。
2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案。
三、员工发展问题
1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训计划。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
四、职业生涯管理/员工工作安排问题
1、约XXX在合适的时间进行面谈。
2、根据前一阶段的表现肯定他的工作。
3、用实例说明他还有未开发的潜力和能力。
4、表述他目前所从事的岗位的重要性。
5、目前岗位综合锻炼的价值。
6、以询问的方式了解他与同事的问题，并帮助解决。
7、结合公司实际，对他作出职业定向。
8、帮助他设计职业生涯规划。
9、鼓励他不断学习提高专业水平，拓展职业宽度、广度。
五、员工职业生涯规划问题
1、确定企业的人力资源的需求及预测。
2、将人力资源计划于企业目标相结合。
3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质。
4、拟定企业人才培养计划。
5、拟定企业晋升及轮调计划。
6、将人员配置与工作评价相结合。
7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。
8、展现企业持续发展的经营理念。
9、协助员工发现自己的潜质，把握机会。
10、降低员工离职率。
11、有效运用员工潜能促进组织发展。
六、问题员工处理
1、迅速查明事件的真相。
2、如果事件属实，报告企业高层。
3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工。
4、努力追回经济损失。
5、部署安排接替该员工的人选。
6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。
7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成。
9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。
七、员工间矛盾问题
1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设。
2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。
3、使问题明朗化，并逐步解决。
4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。
5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。
八、公司制度与人情矛盾问题
1、按照公司的制度规定和正常程序处理
2、对于相同条件下给予关照
3、不能给予照顾时及时说明
九、不守纪律与考勤制度
1、考勤制度必须坚持严肃执行，依考勤制度严格进行奖惩。
2、考虑考勤记录方式的改进，考察高效考勤方式的采用，也可考虑指纹打卡机等设备，将考勤情况直接由人力资源部掌握。
3、调查加班申请增多的原因，如无必有，提出情况分析。
4、准备召开部门主管经理会议，我主持并强调考勤制度与领导个人考核相挂钩。
5、有疑问于本周三周四随时与我来联系。
十、招聘问题
1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。
2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。
3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。
4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。
5、请用人部门协助对应聘人员的面试。
6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。
7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。
8、安排招聘主管做出招聘评估报告。
9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。
十一、人员配置问题
1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。
2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析。
3、提供相关人员花名册、档案和资料。
4、提供相关人员人力资源规划。
5、准备人才需求计划。
6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型。
7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议。
8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。
9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。
10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位。
11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。
12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。
十二、岗位设置及人员配套问题
向总裁汇报并安排以下事项：
1、向分厂负责人了解所需人员配置情况；
2、与外方专家座谈，听取生产部门人员设置要求；
3、派员协助分厂进行岗位设置；
4、对相关岗位作出岗位分析和胜任能力评估；
5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪金水平；
6、与财务部门沟通确定分厂员工的薪酬政策；
7、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；
8、做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由老总决定。
十三、人员大量流失问题
1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。
2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。
3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。
回答要点：
1、派员去相关部门作已流失人员流失调查，分析原因并形成书面的报告；
2、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析该部门薪金水平情况；
3、派员与流失人员面谈，了解流失原因；
4、指定人员到该部门听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划；
5、修改完善员工培训管理规划，重点突出相关业务培训；
6、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定该部门薪金提升幅度的可能性；
7、建立吸引员工、留住人才的机制；
8、关于招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，指定新的招聘制度。十四、高管离职倾向分析
1、责成人力资源专员做以下工作并汇总报告：
a.基本情况搜集和个人离职倾向评定
b.技术部后备人才梯队，尤其是后备成熟度评定
c.同行业该职位薪资待遇调查，确定竞争力
d.与猎头公司接触，考虑该职位报价
e.确定薪酬调整空间和职位调整空间
2、在汇总报告出台后，自己做以下工作：
a. 综合评价该职位市场竞争情况，确定公司，面临压力及挽留必要性
b.与人力资源总监进行会商，提出职位和薪酬改变建议
c.该职位调整与其他职位的协调
3、电话沟通某高管上司：
a. 研究具体管理措施
b.提出梯队建设的构想
c.研发部的管理调整
十五、员工跳槽、离职问题
1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案
2、建立长效留人机制
（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才
（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才
（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感
（4）营造尊重人才的良好企业文化
（5）建立企业人才梯队计划
3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。
4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道
5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配
6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排
7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响
8、建立员工沟通平台
9、撰写分析报告，分析教训，总结经验
10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
十六、空降上级问题
1、表明将马上落实领导指示。
2、说明为魏总的到来所做的准备工作，帮助魏总更快更全面的了解公司状况，责成行政专员做如下工作：a.整理公司基本情况（组织架构、人事架构、政策等）
b.就魏征办公室安排、工卡等行政事宜进行安排
c.就营销现状进行情况总结
3、组织各部门负责人根据业务线条向魏总做一次汇报，使魏总能够掌握更多更全面的信息。
4、说明关于营销队伍建设的工作计划和想法，如销售人员的招聘与培训，薪酬管理等，责任人力专员做如下工作：
a.就同行业营销队伍薪酬水平、人才供应现状等进行分析
b.提出招聘方案和费用预算
c.研究招聘人员资格要求和薪酬待遇等
5、在综合上述的基础上，后天与魏征进行沟通将全力配合魏总的工作。
十七、招聘-配置/胜任力问题
1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；
2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；
3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；
4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；
5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；
6、对于有功绩的又落后于时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；
7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中；
8、注意在公司治理结构方面的深入探索；
9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；
10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。
十八、中层干部调整及新项目岗位
1、准备好两年来各部门的绩效考核评估结果；
2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；
3、准备好现有中层干部名单；
4、根据考核结果和人才库名单，准备好拟提人员名单；
5、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估；
6、实施同行业人员薪酬调查，拟定新岗位薪酬方案；
7、拟定调整人员的工作岗位安排建议；
8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；
9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。
十九、工作轮换制度调整
1、对现行的工作轮换制度全面效果评估（工人的评价、基层管理人员的评价、企业领导人的评价、员工工作业绩、员工工作积极性等多方面）。
2、系统进行工作评价的调查和分析，包括对各岗位工作任务负荷度的准确评价、对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价以及对于“一专多能”员工职业发展关联度的评价。
3、不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控。
4、在保证生产正常运行的前提下，确定试行个别岗位，探索实行工作轮换制度。
5、加强工作轮换的准备工作，如上岗前的培训教育，上岗后的绩效考评监督工作，保障工作轮换的“一专多能”的实现。
6、根据调查分析结果，提出在工作轮换制度内进行调整的建议，制定《轮换培训规范》，细化培训课程、技能和培训师等。
二十、员工培训问题
培训规划
1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作
2、确定培训方式
3、建立培训长效机制
4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果
5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧
6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持
7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成
8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通
9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。
10、今后，加强企业基本技能的日常培训。
11、在费用预算时，考虑一些突发事件。
12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审
13、关注国家有关规定和发放标准的新变化
14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题
二十一、与培训公司合同问题
1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案
2、了解培训未能进行的原因
3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成
4、要求下属完成项目合同中未尽事宜
5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备
6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系
二十二、外部邀请函
1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。
2、做好培训迁移工作
3、做好培训成果的分享工作。
4、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法
5、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。如涉及收费的培训邀请函（培训计划审核）
（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加
（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果
（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性
（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。
二十三、考核未完成任务问题
1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告。
2、必须对企业的绩效管理制度、目标、精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。
3、抓住中层，同时争取高层领导的大力支持。
4、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。
5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。
6、做好相关培训工作
7、督促各部门按计划完成任务。
8、加强沟通与反馈。
二十四、绩效考评天花板效应
1、肯定绩效主管能总结去年工作的经验教训，提前考虑做好准备的行为
2、展开去年考核天花板效应的问题分析：a.数据分析b.人员分析c.参与人员结构分析d.评价指标分析
3、就问题分析拿出改善建议，可以坚持如下原则：a.参与人员应该是该职位的直接相关者b.评价指标应该坚持不同评价人员侧重点不一样c.不同测评人员的权重不一样，强调主管人员的权重不低于5%原则d.加强指标设计和程序的科学性e.展开考评前的评价者培训f.强调考评前的责任教育
4、要求绩效主管根据建议及具体情况作出新的绩效考核方案
5、方案出来后再具体协商。
二十五、新考核系统落实问题
1、请在近期内根据工作安排继续落实新方案；
2、召开各部门会议，分析绩效考核系统进展缓慢的原因；
3、向各部门解释新绩效考核系统的目的、意义和要求；
4、肯定已完成方案制定部门的成绩，推广他们的做法；
5、派员协助各部门制定新考核体系；
6、在原定时间基础上，适当延长2-3天时间，让各部门能充分结合公司要求做好新方案；
7、监督小组及时加强与各部门的沟通和协调，确保新考核体系的制定与公司提出的总目标的一致性；
8、绩效考核方案的制定必须有员工参加，确保公平与效率，发挥好激励作用。二十六、工资分配调整方案
1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性
2、建议做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。
3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。
4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。
5、建立员工上诉通道。
6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。
7、做好方案推行的总结工作。
二十七、激励薪酬方案设计
表明支持态度，做好如下工作：做如下答复：
1、肯定基于项目小组研发模式的项目小组奖金分配方案，这样有利于激励各项目小组的研发工作的积极性。
2、恳请业务部做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。
3、安排薪酬主管进一步与你磋商，协助你们的工作。
4、拟定方案时要注意“平均主义”。
5、建立员工上诉通道。
6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时做出相应的调整。
7、做好方案推行的总结工作。
二十八、薪酬制度存在缺失
1、责成人事专员做如下工作后一周内汇总报告：
a. 调查研发部人员绩效现状（与隋蓝与常靖沟通，征询他们对薪酬管理办法修改的意见和建议）
b.进行了研发人员薪酬满意度调查
2、就报告分析作如下工作：a.与人力资源总监进行意向沟通，确定调整思路b.基本薪酬保持高水平，调整比例为6:4c.增加项目奖比例d.加强绩效考核，以区分优劣
3、电子邮件洽谈，要点：a.了解现状b.探讨基本思路
二十九、采购部门薪酬问题
1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特别是从波特的五种竞争理论角度；
2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；
3、注意对于工作价值的评价；
4、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；
5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理；
6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励及外部激励相结合；
7、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：
8、注意企业文化在薪酬方面的作用
9、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。
三十、核心人才薪酬问题
1、请薪酬主管做一个员工薪酬水平市场调查方案，并组织实施，方案重点关注可比性企业中核心员工的薪酬水平及构成；
2、了解本企业中核心岗位劳动力市场供求状况；
3、与财务部门沟通，了解公司财务状况；
4、进行以薪酬文化和员工薪酬观念变革为主的企业文化培训，从薪酬机制上引导和刺激员工行为；
5、了解员工需求特别是核心员工的需求，组织核心员工面谈，以感情留人，可为关键核心员工提供职业升职通道；
6、在企业财力承受范围内以降低奖金发放水平为妥，如要降低工资水平要控制在合理的幅度（核心员工薪酬保持在市场水平的75%左右，其他员工以与市场薪酬水平持平或者略低为宜）
7、制定工资（或奖金）调整方案，应建立以成本控制为导向的薪酬绩效管理制度；
8、做好新的人力资源规划，核心员工的培训储备工作。
三十一、员工福利问题
1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。
2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。
3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。
4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度。
5、塑造企业形象，提高企业知名度。
6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。
7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。
8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。
三十二、激励—员工内部优惠政策
1、肯定分公司的想法的创新性。
2、说明目前集团公司的相关管理政策和财务规划，分析该设想在具体操作方面的可行性。
3、采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件。
4、注意咨询政府有关法律法规和政策方面的情况。
5、针对地产公司的具体情况，提升薪酬竞争力是否还有更为妥当的办法。
6、公司内部激励政策还有很多可以尝试的方法，但激励一定要符合向特定人群倾斜的规则，吧应将福利和激励混淆。
三十三、人工成本加班费处理
1、责成行政专员做如下工作，并汇总报告：
a. 将人工费用进行财务核算，并进行必要性分析
b.对非必要性开支进行核算，报明细
c.对下个月必要性开支和计划内开支报明细
2、分析导致部门成本超出预算的原因，及消极影响。
3、与财务部经理通电话
a. 表明公司成本核算制度应该坚决执行，并约定面谈时间
b.主要面谈事宜：解释人工费用；就必要性开支进行确定；就非必要性开支进行协商；确定开支控制方案4、提出建议，如将此事以签报形式说明，呈报分管财务的副总，看能否能在合理的范围内允许超出预算。5、表明最终结果将由领导定夺。
三十四、员工工伤问题
1、尽力抢救、治疗职工。
2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。
3、确认企业是否参加工伤保险，包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。
4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。
5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。
6、加强工伤预防和对职工安全教育。
7、妥善安置相关事宜。
8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行
9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等
三十五、突发事件处理
1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导。
2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生。
3、追究责任人责任，按公司规定处理。
4、争取适当防范措施，防止事态扩大。
5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施。
6、对情况属实与否做出相应处理。
7、总结经验，吸取教训，加强管理。
三十六、重大交通事故
1、报告公司主管安全工作的副总裁或总裁，组成事故应急小组立即前往事发地。
2、依照有关规定向有关主管部门报告。
3、及时与保险公司进行联系。
4、向当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。
5、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况
6、考虑好受伤人员的治疗工作。
7、考虑好死亡员工的有关事项。
8、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。
9、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。
10、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。
11、做好接待家属的准备工作，为家属前往作出安排。
12、处理原则：以公司利益为重，依法维护公司的正当权益。执行公司以人为本的战略，关怀员工和家属的身心健康。
三十七、劳动合同违规违法
1、核查合同文本签订的具体情况。
2、与当事人协商。
3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。
4、注意争议处理的时限。
5、在协调期间不得解除职工劳动关系。
6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。
7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施。
8、营造积极进取的企业文化。
三十八、劳动关系-竞业问题
1、竞业限制条款应该正常地加入；
2、应该深入调查离职率的不断上升的原因；
3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；
4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；
5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；
6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予劳动者经济补偿；
7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违约金；
8、竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，但不得违反法律法规；
9、在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年；
10、竞业限制中，应该遵循《劳动合同法》、《公司法》、《反不正当竞争法》。
三十九、无固定劳动合同
1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定；
2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；
3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；
4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：①签
订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因②没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因③没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因
5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；
6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性的方法；
7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等；
8、建立企业文化方面对于绩效的影响力的分析；
9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系；
10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。
四十、大量裁员引发冲突
1、要慎重准备新闻发言稿。
2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备。
3、考虑好如何公布员工被解聘的消息。
4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等。
5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。
6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变。
7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。
四十一、产品外包利弊得失
利：有利于降低成本，取得成本优势。有利于提高企业效率和降低企业风险。有利于强化核心竞争力。
弊：不利于公司控制产品最低成本。选择合作外包企业容易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。
信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险被竞争者模仿和赶超的风险弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。商务法律，计划协调，产品外包1、责成商务专员协同生产部调研 a.就产品外包对象进行干涉界定 b.就外包价格、外包流程，通过与外部外包商进行初步接触，形成外包商品名录和级别评定
c.与财务部调研资金周转方面问题
d.提交初步外包情况调研计划
2、安排商务专员负责从商务、法律层面进行准备
3、计划出台后与生产部进行具体协商
4、时间在两周之内，争取将计划提交上级领导。
四十二、产品质量问题与培训
1、责成行政专员和商务专员做如下工作：a.车间调查情况实际情况，确认培训需求和质量降低的本质原因b.研发部调查，确定培训针对性，有效性的方式c.确定培训实施的可能方式和费用预算
2、接到报告后：a.与老总沟通，就培训需求和费用预算达成一致b.与研发部就兼职培训队伍进行沟通，形成队伍和培训规划 c.与财务沟通，就培训预算进行沟通
3、加强培训的措施：a.培训时间延长，增加实操训练b.专门培训设计，增强实效性c.培训考核加强
四十三、上级检查应如何应对
1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。
2、做好上级检查的接待工作。
3、做好上级检查过程中的问题记录。
4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。
5、对检查中存在的问题进行整改及反馈。
四十四、流程再造制度调整
1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会。
2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估。
4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训。
6、同时营造新流程制度的推广条件。
7、领导小组组织实施与持续改善新流程。
四十五、综合问题（规划-占50%，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系各10%）
1、应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；
2、应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；
3、明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；
4、规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；
5、招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；
6、培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；
7、绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；
8、薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；
9、劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；
10、注意综合协调各个模块工作和预防性问题。
四十六、人力资源战略规划
1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，以及战略性人力资源管理的长期性、艰巨性和阶段性。
2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理的基础平台，明确人力资源管理的理念、体系、各种制度和规划。
3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其他如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等方式。
4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养、内部选拔相结合。
5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重感情、制度、事业的精神激励方式留人。
6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制人才的管理规划。
四十七、人力资源规划—人力成本核算
1、正确看待人力资源部在人力资源规划和预算工作上存在的问题。
2、对人力成本超支的原因作出详细的调查分析。
3、重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性。
4、强调人力资源预算的重要性，并给予高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有力的保证措施。
5、在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重
视短期重要问题，也有重视长期盈利能力。
6、特别是在执行预算时，一是认真执行，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
7、建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。
8、协调双方时间人力资源部与财务部进行进一步的讨论和研究。
四十八、人力资源流动与共享
1、集团人力资源流动与共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（2）调研组织职业生涯管理政策。
2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；
3、建立对应岗位胜任特征模型；
4、编制管理人才的组织职业发展规划；
5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；
6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；
7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测；
8、对接供需平衡的具体方案：（1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库
9、建立人才流动制度及相关的配套体制；
10、在人力资源共享方面分析和预测各种可行性（1）招聘渠道等共享，（2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据及资料的共享等。
四十九、职能机构的设置问题
1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；
2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采用事业部制的组织结构的类型；
3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；
4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；
5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点，应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系；
6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；
7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，及发展式与市场式结合为主的模式；
8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；
9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；
10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系等。
公文筐测验的实施步骤
公文筐测验的实施步骤 公文筐测验的实施步骤包括测评前的准备、开始阶段、正式测评阶段和评价阶段，各个阶段都有一些特定的要求，任何环节出了问题，其他环节都难以弥补。所以在实施时，必须严格按照要求对所有的被试进行测评，以保证测量的标准化和公平性。 、测评前的准备 测评前的准备工作是公文筐测验能否顺利实施的关键。测评前的准备工作范围很广，包括指导语的设计、各种材料的准备、测试场地的安排等等。只有将这些工作做得周到细致，才能确保实施质量。 首先，要有清楚、详细的指导语。指导语要说明被试者在公文筐测验中的任务与有关要求，文字应该通俗易懂，以保证每个被试都能够准确无误地理解测验要求。一个典型的指导语应该是这样的： 这是一个公文筐测验，在这项测验中，你将作为一个特定的管理者，在两个小时的时间里处理一些列文件、电话纪录、办公室的备忘录等等。 这里为你准备了你今天需要处理的全部资料，放在办公桌的塑料公文袋里。 在测验中你需要使用以下工具：一本答题纸、有关背景材料、公文袋中的测验材料、铅笔、计算器等。 请不要在公文袋中的测验材料上写任何东西，所有的问题处理都写在答题纸上。我们只对答题纸上的作答进行计分，在其他任何地方的答题将不予考虑。 在测试期间，为了不影响你的成绩，请关闭机和手机。 大家都听明白了吗？有问题的请举手。如果没有问题，就开始答题了。 其次，准备好测验材料。测验材料包括两类，即提供给被试的背景材料和待处理的各种测验资料。背景材料一般包括被试的特定身份、工作职能和组织机构等具体的情景设计，背景材料的多少随测验材料而定，其核心目的是为被试处理公文筐测验中的各种问题提供一个背景情况，以保证被试者有足够的背景信息可以参照。各种测验资料包括信函、报告、备忘录等。这些材料事先放在桌子上的公文袋里。 为了突出公文筐测验的逼真性，上述文件可以用多种方式来呈现，比如不同的文件用不同规格和大小的纸张来呈现，文件内容可以既有打印稿又有手写稿，有些文件上甚至可以写上多位主管的批示，以表示文件已在多位主管中传阅过。 再次，准备好答题纸。答题纸是专供被试者对材料写处理意见或回答指定的问题，是被试唯一能够书写答案的地方，评分时只对答题纸上的内容进行评分。给每个被试的测验材料和答题纸事先要编上序号，实施前要注意清点核对。答题纸一般由三部分内容组成：一是被试编号、姓名、应聘职位、文件序号；二是处理意见或处理措施、签名及处理时间；三是处理理由。值得注意的是，文件序号只是文件的标识顺序，通常由易到难，并不代表处理的顺序，应该允许被试根据轻重缓急调整顺序，只要给所有被试的文件顺序相同即可，以示公正。在某些特殊的情况下，要被试就某个问题写一个报告，此时得另加上几页空白答题纸。 然后，要事先编制好评分标准。根据各测验要素的定义，结合具体的测验试题，给出个要素的评分标准，必要时可以给出好、中、差三种情况的作答特征描述。 最后要事先安排一个尽可能与真实情境相似的环境。公文筐测验除了要求环境安静、空气新鲜、采光好等条件外，最好能够使测试环境与真实情境相似，至少应该保证每个被试者有一张桌子和必要的办公用具，由于要处理大量的公文，桌面要足够大。被试者之间的距离也应该远一些，以免相互干扰。为了保密和公平，最好所有的被试者在同一时间内完成公文筐测验。 、开始阶段 在公文筐测验正式实施前，主试要把测验指导语从头到尾念一遍，并对测验要求做一简
公文筐测试答题技巧
一、公文筐测试通用知识 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 1、公文筐测试它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。 2、公文筐测试从①技能角度，②业务角度，对管理人员进行测查。 3、公文筐测试对评分者的要求较高。 4、考察容围十分广泛。 5、情境性强。 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难。 2、不够经济。 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。 4、试题对被试能力发挥的影响比较大。 公文筐试题设计和编写的顺序： ①工作岗位分析、②文件设计、③确定评分标准 2、公文筐测试的背景难点 人力资源师公文筐测试题目的背景资料是通过文字描述的。从对现有试题分析来看，包括两部分，第一部分约占2/3，是在“情境”中描述的；另一部分约占1/3，是在十个公文中描述的。如果你想了解公司全部的事情，就要先阅读“情境”和“十个公文”。 要从背景资料中了解以下信息： 1）企业所在的行业的情况； 2）企业的性质、规模、特点； 3）企业的经营模式和盈利模式； 4）企业总体战略和人力资源管理策略； 5）企业目前的经营状况； 6）企业所面临的问题或机遇； 7）考生自己承担的职位角色； 8）考生所具有资源及条件。 3、公文筐测试的审题难点 公文筐测试难，更难在于审题难。阅读十个文件，如果不经审题，难以洞察事件背后的深层次的原因，甚至搞不清楚发生了什么事情。 审题要做到细读背景和十个文件每一句话，搞清楚其含义及其相互之间的关系，要认真地推敲、揣摩、辨析、然后综合起来，从总体上把握事件的实质。 要做到上述要求并不难。我们在指导过程中总结出一套办法，就是教材中的设问检查法（读了一级教材要学会应用，记住培训转化最高层面是“自我管理”，这不是答选择题喔！）。 【设问检查法】
公文筐测试题目
公文筐测试题目【测评题目一】今天是2006年11月7日，星期一。从现在起请您暂时忘记自己的姓名、现任职务及工作单位，而设想自己的名字叫马超，职务是国内某银行A省分行第一副行长。该分行实行行长负责制。行长徐俊豪上周出国学习，为期半年。在这期间，您将代理行长职务，全权处理行内的一切事务。以下是您接到的公文：邀请函兹定于2006年11月10日上午8牶30，在市政府大楼门口集合上车，由袁副市长带队到三里河经济开发区就银企合作事宜进行考察，希望贵行能派一名行领导参加。市政府办公厅2006年11月4日会议通知兹定于2006年11月10日下午1牶30，在市委会议中心一号厅召开“全市经济工作推进会议”，请单位主要负责人参加。市计划委员会2006年11月4日马副行长：您11月8日至11月11日出差期间，以上两项工作如何安排，请指示。秘书秦莉【测评要素解析】在企业的实际管理工作中，会经常出现副手在一段时间内代理行使一把手的职责，上述测评情景是比较典型的代理一把手会经常面临的情景，会从多个方面考虑副手在代行一把手职责时候的角色定位及相应的领导能力。【实战答案】一位应试者的回答是：请王副行长（公司业务主管副行长）参加银企合作考察，并请公司业务部总经理提前做好准备，适当对我行进行宣传，寻找我行与开发区企业的银企合作机会；请赵副行长代我参加全市经济工作推进会议，并代我向市计委相关领导做好沟通解释工作，对于这个会议，我个人的建议：要分析我行目前状况和相应的措施，并适当在会上进行沟通，了解市政府和全市各界在今年年底和明年年初的经济形势，为我行的发展提供支持，并争取有所收获。【{测试题目二】(含指导语) 总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。在测验中你需要使用以下工具：一本答题册、文件袋内的材料、铅笔、计算器。请不要在公文筐(袋)中的材料上写任何东西；请在本答题册上回答问题。我们只对答题册上的作答进行计分；笔记或其他个人用纸上的回答将不予考虑。本测验要求你完成四个部分的内容，每一部分都有时间限制：测验1——计划：40 分钟测验2——预测：25 分钟测验3——决策：25 分钟测验4——沟通：25 分钟考试主持人将在适当的时间提醒你开始和结束每一个部分。完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。测验1：计划指导语：这个测验要求你首先就“公文筐”中的材料所给出的工作做计划，请你用任何你认为合理的方式对这些材料进行分类。在这一部分中你需完成以下三个内容：1)根据材料的主要内容对材料进行分类，并对每个类别进行命名。2)确定材料或事件的优先级。你必须根据材料的重要性和紧迫性，用下列表示优先级的字母确定材料处理上的优先顺序。优先级和字母的对应关系如下：H=优先(材料极其重要，需立即处理) M=中等(材料不急不缓，可稍后处理) L=靠后(材料是平常的，可搁置一段时间) 3)列出行动提纲。请对每一份材料写出处理意见，并指出它参考了公文筐中的哪些材料(请用材料右上角的编号来代表每一份材料)。请把答案写在随后的四页纸上，我们只对这四页上的内容作评估。你有40 分钟的时间来完成这项任务。请记住你现在的身份和今天的具体日期是：瑞克有限公司市场营销部经理；××××年2 月8 日.若现在有疑问请立即向考试主持人询问，然后等待翻页和开始做测验的指令。测验2：预测指导语：这个测验要求你运用文件袋内提供的有关信患，针对给定的两个问题分别做出预测。两个问题单独计分，分值相同。对每一个问题你必须：1．做出全面的预测(要求作简单解释)。2．列出你预测所依据的主要因素或假设。3．列出实现预测所需的实施方案。你的答案应写在随后的两页纸上，我们只对这两页纸上的内容作评估。你
文件筐测试题含答案
综合评审以下为答案要点和答题思路，仅供参考。 【文件一】 类别：电话录音 来电人：刘增国际事业部总监 接受人：李明翔人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 回复： 1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。 2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。 3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等 4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。 5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 【文件二】 类别：电话录音 来件人：王睿劳动关系与安全主管 收件人：李明翔人力资源部总监 日期：7月9日 李总： 您好！ 我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 回复方式：面谈 关于文件二的回复表 尽力抢救、治疗职工。 在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。 确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。 如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。 加强工伤预防和对职工安全教育。
文件筐测试答题技巧
文件筐测试答题技巧 公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。 在实践中，公文处理测试主要用作评价、选拔管理人员培训。提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。 在高级人力资源管理师考试中，综合评审部分就以文件筐测试对考试进行考核。 考生如果对文件筐的考试形式不熟悉，或者缺乏正确的答题方法，会难以发挥自己的真实水 平。自2010年11月开始，文件筐的考试要求做了变化，无需回复方式，重点是准确、详细地写出要采取的措施和步骤。 下面我们简单介绍文件筐测试的程序，结合综合评审试题的组成部分，从读题、答题和 检查三个环节来讨论如何应对综合评审考试。 一、文件筐测试简介 文件筐测试又叫公文筐测试，或者公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将担任某 个管理者的角色，要在规定的时间内处理相当数量的文件，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理者测评方法之一。 首先，向受测者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向受测者介绍有关的角色背景，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责处理所有的公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人 任职，而是真实的当权者，要根据自己的经验、知识和处理事务的能力在预定的时间内去解决问题。受测者不能仅仅描述自己将如何去做，而应是身临其境地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是检验受测者工作成效的最好记录。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。最常见的考评维度 有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性，也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。 二、综合评审答题技巧 一级人力资源管理师资格认证的综合评审考试，就是将上述文件筐测试的全过程纸面化，以文字叙述的方式交代整个文件筐测试的背景资料、考生身份、要完成的任务等信息，并要求考生以文字作答的方式处理这些公文，以此反映考生人力资源管理事务的实践能力。 综合评审试题的主体由五部分组成，即【情景】、【任务】、【公文处理表示例】、【公 ~十】。 文一~十】以及对应的【公文处理表 1、【情境】：主要包括题目所涉及企业的背景信息、目前现状、面临的主要问题、考生的角色、考生的工作关系。 2、【任务】：交代考生的答题时间、答题要求（具体见本文第三部分）。这部分信息非常重要，因为它直接告诉了考生答题的要求和原则，一是考生的答题内容是处理公文的思路、措施和意
公文筐测试题汇总附答案
【情境】华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做 出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。 【任务】 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“V” 请给出你的处理意见，并准确、详 细地写出你将要采取的措施及意图。 【文件一】 类别：电话录音 来电人：刘增国际事业部总监 接受人：李明翔人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%为此我们国际事业部多次召开会议，并 初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通, 不知您有何意见想法，请尽快告知回复方式：电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视，并且指出了制定中长期人才规划的建议。
公文筐测试题汇总(附答案)
【情境】 华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。【任务】 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√” 请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【文件一】 类别：电话录音 来电人：刘增国际事业部总监 接受人：李明翔人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 回复方式：电话回复。 做如下考虑后约谈刘增。 一、诚恳感谢国际事业部对人力资源管理工作的重视，并且指出了制定中长期人才规划的建议。 二、中长期人才规划的建议：指派下属到国际事业部有关专业部门听取意见，草拟适合本企业特点的技术开发型长期发展战略。
人才测评方法 文件筐测验
“文件筐测验” “公文处理模拟测验”又称“文件筐测验”，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评。公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表现，评估其关键能力。在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人员的重要测评工具，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做的一项调查研究，95%的评价中心都采用了公文筐测验这种测评技术。 在美国，该测验目前已被1000多家知名企业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作为企业管理人员选拔、测评的重要手段。 当前在国内，公文筐测验作为一种测评技术，被越来越广泛应用于在领导干部和管理人员招聘选拔中。公文筐测验是一种信度和效度都比较高的测评手段，可用于领导干部和管理人员的选拔、考核以及培训。 公文筐测验的特点 公文筐测验把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平；与结构化面试、无领导小组讨论等其他测评技术相比，它提供给被试的背景信息和测验材料以及被试的作答都是以书面形式完成的，一方面考虑到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，另一方面也为每一位被试提供了工作的前提条件和机会相等的情境。公文筐测验可以同时对大批量的被试进行测试，这也是其他情境测验所无法比拟的。 公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取/研究有关资料、得体处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥/协调和控制工和能力及其现场行为表现的综合性测验。 1、公文筐测验的优点 公文筐测验兼备了情境模拟技术和传统纸笔测验的优点。 从形式上看，公文筐测验把被试置于模拟的工作情景中去完成一项任务，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能吸引被试的答题兴趣。 公文筐测验是一套公文的组合，可以同时从多个维度上评定一个人的管理能力，这些能力是知识、经验和智力相互作用和整合的结果，具有综合性。这些题目的设计也可以因不同的工作特征和所有评价的能力的不同而不同，具有一定的灵活性。
公文筐测试题目参考答案
公文筐测试题目+参考答案 【情境】 A VE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理．公司将全国市场划分为8个管理区域。并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。 A VE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60％左右的市场，而A VE公司的客户大量流失，只占有30％左右的市场．利润也大幅下滑。 随着公司业绩的不断下滑，A VE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前．为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。 您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里．没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： (1)需要收集哪些资料； (2)需要和哪些部门或人员进行沟通； (3)需要您的下属做哪些工作； (4)应采取何种具体处理办法；
公文筐试题--答案
案例一： 国际事业部校内招聘流失率很高，吸引并留住优秀人才。 1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。 2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。 3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其他如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等。 4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。 5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工 采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 案例二： 公司员工发生交通事故处理 1、尽力抢救、治疗职工。 2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。 3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工 伤保险条例》办理相关事宜，包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。 4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由 企业承担。 5、加强工伤预防和对职工安全教育。 6、妥善安置相关事宜。 案例三： 绩效考核：各部门未及时对员工下半年目标设定。认为人力部干涉工作。 1、必须对企业的绩效管理制度、目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全 面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。 2、抓住中层、高层的支持。 3、在绩效管理制度中明确各机构的责任。 4、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。 5、加强沟通与反馈。 案例四： 工程部、海外高级技术人才，预算外英语培训，财务部不同意，人力部 1、调换其他培训项目 2、改变培训方式 3、另选一个费用低的效果相同的培训项目
一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大类
最新一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大 类 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一级人力资源管理师 文件筐答题思路(模板) 目录 目录 (2) （一）、什么是文件筐测验？ (4) （二）、提供的信息文本 (4) （三）、测试的能力要素 (4) （四）、评价要素 (4) （五）、文件筐测试答题思路 (4) 一、合理化建议问题 (4) 二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 (4) 三、员工发展问题 (5) 四、外部邀请函 (5) 五、问题员工处理 (6) 六、工资分配调整方案 (6) 七、员工间矛盾问题 (6) 八、员工跳槽、离职问题 (7) 九、员工福利问题 (7) 十、员工培训问题 (7) 十一、人员配置问题 (8) 十二、员工职业生涯规划问题 (8) 十三、绩效考核问题 (8) 十四、公司制度与人情矛盾问题 (9) 十五、与培训公司合同问题 (9) 十六、员工工伤问题 (9) 十七、突发事件处理 (9) 十八、招聘问题 (10) 十九、人员大量流失问题 (10) 二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） (10) 二十一、产品外包利弊得失； (10) 二十二、上级检查应如何应对 (11) 二十三、流程再造制度调整 (11) 二十四、劳动合同违规违法 (11) 二十五、大量裁员引发冲突。 (11) 二十六、人力资源规划： (12) 二十七、安全事故处理： (12) 二十八、绩效管理： (12) 二十九、培训管理： (13) 三十、配置与协调： (13) 三十一、职业生涯管理： (13) 三十二、劳动纪律管理： (13) 三十三、员工激励： (13) 三十四、工作分析： (14) 三十五、加班费问题 (14)
文件筐答题方法思路
文件筐 一、来电者 1、部门下属――请示工作－授权 2、上级领导――指导工作－汇报 3、横向领导――协商工作－沟通 4、外部联络――探讨工作－坚持或妥协 二、回复内容 1、部门下属：以授权为中心的程序 调查－协商－决策－授权－保障－改善 2、上级领导：以汇报为中心的程序 调查－策划－准备－汇报－规避－注意 3、横向领导：以沟通为中心的程序 调查－责任－分工－沟通－内协－外协 4、外部联络：以坚持或妥协为中心 调查－检验－结论－坚持或妥协－落实－备忘 三、选择若干方向：回复与不回复、回复的不同态度、回复好的态度的不同策略 四、回复的扩展 1、涉及方面的广度：部门方面，时间，地点，事件方面（HR与非HR，HR内部各方面） 2、涉及探究的深度：为什么？还为什么？怎么办？再怎么办？ 3、涉及判断的角度：如果不是这样，如果不是那样，如果是谁，如果不是谁，如果可能， 如果不可能 五、专业化的回复 1、以品质，行为，结果为维度的逻辑 2、以三大基础和两大技术（定岗定编定员定额，绩效管理，技能开发，工作岗位研究和 人员素质测评） 3、以劳动经济学和组织行为学为基础学科的专业基础。 4、以规划统领的招聘，培训，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理为基本的工作体系。 5、关注和章的体系，流程，原理，方法或方式（劳动关系管理中为方式其他均为流程） 6、以人力资源战略，管理，开发和人力资本为组合的领域体系。 7、以求才，用人，育才，激才，留才为主要的任务体系。 以完善人，开发人，发展人为人本管理的核心要求，原则即衡量标准。
怎样回复文件筐 1.基本方法 ①为了妥善处理相关问题，准备好哪些数据资料？ ②确认要与哪些相关的部门或个人进行沟通？ ③要求您的属下完成哪些具体工具？做什么，如何做？ ④明确您处理问题的权限和责任，处理相关问题时，可能会遇到哪些情况？ ⑤遇到不同情况时，应采取何种方法应对？ 2.原则 ①是否全面掌握了与事件相关的各种信息。 ②是否弄清事件所发生的时间和地点，以及人与人、人与事、人与物之间的相互关系。 ③是否对存在的问题做出正确的判断，抓住事件主线。 ④是否能提出解决问题的基本思路，分清轻重缓急，做出正确决策。 ⑤是否能恰当授权，提出解决问题的方式和方法。 3.提炼要点 ①一般思路：调查—协商—决策—授权 附加专业：薪酬管理调查—薪酬管理协商—薪酬管理决策—薪酬管理授权 所涉及的内容 1.人力资源管理制度设计与运行中存在的问题与对策。 2.在日常管理活动中遇到的各种问题及解决方法。 3.在员工招聘与配置中可能出现的问题及解决方法。 4.在员工培训与职业技能开发中遇到的各种问题处理。 5.员工绩效管理体系设计与实际运行中的问题与对策。 6.员工薪酬管理体系设计与实际运行中的问题与对策。 7.员工劳动关系的确定、解决，终止中的问题与对策。 因劳动关系引发的重大突发群体体性事件或个案处理。
文件筐答题思路
人力资源管理师文件筐测试答题思路 （一）、什么是文件筐测验？ 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为： 首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。 （二）、提供的信息文本 ?背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 ?公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表 ?答题卡 （三）、测试的能力要素 最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。 （四）、评价要素 ?是否每份文件都看过，并做了相应批复 ?是否利用了各种文件所提供的信息 ?能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件 ?对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 ?是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 ?是否恰当授权 ?是关注大局还是拘泥于细节 （五）、文件筐测试答题思路 回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系） 先做如下处理，再考虑灼见： 一、合理化建议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题（核心人员） 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。
高级人力资源考试文件筐答题思路
文件筐测试答题思路 回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系） 先做如下处理，再考虑灼见： 一、合理化建议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题（核心人员） 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。 四、外部邀请函 1、决定派最相关人员或自己参加理由如下： （1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。 （2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验 （3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象 （4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。 （5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。 （6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。 （7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函 （1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加 （2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果 （3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性 （4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。 五、问题员工处理 1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实，报告企业高层 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工
公文筐测验的实施
公文筐测验 什么是公文筐测验 1．公文筐测验的由来 人才评价工作在整体性人才资源开发工作中尤为重要，只有建立和完善人才评价机制，才能驱动人才的培养、提高和合理配置，促进人才的最佳使用。然而，我国在人才测评方面起步较晚，以往对管理人员的选拔测评工作主要考察受测者的工作经历、工作业绩，有的也尝试使用一般能力测验和个性测验，但对管理能力的评价则一直缺乏有效的工具。随着改革开放的不断深入和现代经济的高速发展，企业对人才的需求也不断提高。企业管理人才是经济建设主战场上的生力军，优秀的企业管理人才是社会的宝贵财富。因此，甄别、评价管理人才已成为现代组织管理的重要任务。公文筐测验，又叫文件筐测验，即是测评管理人才的重要工具，它为中、高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。 公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想法，在规定条件下(通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等)，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。 2．公文筐测验与评价中心 在目前的管理人员评价中，测查管理能力的最有效方法是评价中心技术，尤其在选用管理人
公文筐测试答题技巧
一、公文筐测试通用知识 公文筐测试,也称公文处理,是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 1、公文筐测试它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。 2、公文筐测试从①技能角度,②业务角度,对管理人员进行测查。 3、公文筐测试对评分者的要求较高。 4、考察内容范围十分广泛。 5、情境性强。 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难。 2、不够经济。 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。 4、试题对被试能力发挥的影响比较大。 公文筐试题设计和编写的顺序: ①工作岗位分析、②文件设计、③确定评分标准 2、公文筐测试的背景难点
人力资源师公文筐测试题目的背景资料是通过文字描述的。从对现有试题分 析来看,包括两部分,第一部分约占2/3,是在“情境”中描述的;另一部分约占1/3,是在十个公文中描述的。如果你想了解公司全部的事情,就要先阅读“情境”和“十个公文”。 要从背景资料中了解以下信息: 1)企业所在的行业的情况; 2)企业的性质、规模、特点; 3)企业的经营模式和盈利模式; 4)企业总体战略和人力资源管理策略; 5)企业目前的经营状况; 6)企业所面临的问题或机遇; 7)考生自己承担的职位角色; 8)考生所具有资源及条件。 3、公文筐测试的审题难点 公文筐测试难,更难在于审题难。阅读十个文件,如果不经审题,难以洞察事件背后的深层次的原因,甚至搞不清楚发生了什么事情。 审题要做到细读背景和十个文件每一句话,搞清楚其含义及其相互之间的关系,要认真地推敲、揣摩、辨析、然后综合起来,从总体上把握事件的实质。
公文筐测试案例及答案
公文筐测试案例及答案 【情境】 AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理．公司将全国市场划分为8个管理区域。并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。 AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近5 年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60％左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30％左右的市场．利润也大幅下滑。 随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前．为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。 您(魏少杰)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司
总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是2011年11月20日下午14：00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时里．没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： (1)需要收集哪些资料； (2)需要和哪些部门或人员进行沟通； (3)需要您的下属做哪些工作； (4)应采取何种具体处理办法； (5)您在处理这些问题时的权限和责任。 4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 文件的处理列表
一级人力资源管理师文件筐测试答题思路
国家职业资格考试 一级人力资源管理师文件筐测试答题思路 （一）、什么是文件筐测验？ 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为： 首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。 （二）、提供的信息文本 1、背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 2、公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、 统计报表 3、答题卡 （三）、测试的能力要素 最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。 （四）、评价要素 a)是否每份文件都看过，并做了相应批复 b)是否利用了各种文件所提供的信息 c)能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件 d)对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 e)是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 f)是否恰当授权 g)是关注大局还是拘泥于细节 （五）、文件筐测试答题思路 回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上