4.产能规划作业文件
产能规划报告ppt
产能规划报告ppt产能规划报告PPT。
一、产能规划的背景。
随着市场需求的不断增长，企业需要对自身的产能进行规划，以满足市场需求，提高竞争力。
产能规划是企业战略规划的重要组成部分，通过合理规划产能，可以实现资源的最大化利用，提高生产效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
二、产能规划的意义。
1. 提高生产效率。
合理的产能规划可以使生产过程更加合理化，提高生产效率，降低生产成本。
2. 适应市场需求。
通过产能规划，企业可以更好地适应市场需求的变化，及时调整产能，满足市场需求。
3. 降低风险。
产能规划可以帮助企业避免产能过剩或不足的情况，降低经营风险。
4. 提高竞争力。
合理的产能规划可以使企业在市场竞争中占据有利位置，提高竞争力。
三、产能规划的内容。
1. 产能分析。
对企业现有的产能进行全面分析，包括生产设备、人力资源、原材料供应等方面的情况。
2. 市场需求预测。
对市场需求进行预测分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手情况等。
3. 产能规划目标。
根据产能分析和市场需求预测，确定产能规划的目标，包括产能扩张、产能优化等方面。
4. 产能规划方案。
制定具体的产能规划方案，包括投资规模、建设周期、技术改造等内容。
5. 实施计划。
制定产能规划的实施计划，明确责任人、时间节点、监控指标等内容。
四、产能规划的实施。
1. 加强组织领导。
产能规划需要全员参与，加强组织领导，形成合力。
2. 技术改造。
根据产能规划方案，进行必要的技术改造，提高生产效率。
3. 人力资源培训。
加强对员工的培训，提高员工的技能水平，适应新的生产要求。
4. 资金投入。
根据产能规划方案，合理安排资金投入，确保产能规划的顺利实施。
五、产能规划的效果评估。
1. 生产效率。
通过产能规划的实施，评估生产效率的提高情况。
2. 成本降低。
产能规划实施后，评估生产成本的变化情况。
3. 市场占有率。
产能规划实施后，评估企业在市场上的竞争地位。
4. 经济效益。
对产能规划实施后的经济效益进行评估，包括投资回报率、利润增长等指标。
过程开发工艺方案----产能节拍
工艺工程部内部文件过程开发工艺方案‐‐‐‐产能节拍工艺工程部内部文件一、产能规划★产能：指某生产单位所能承担的负荷上限★产能规划的重要性产能是决定一个组织（或企业）规模大小的主要因素之一；产能是运营成本的重要函数之一；产能是生产成本的起始成本；产能规划即是在对资源做长期的承诺；人：生产需投入多少人员机：生产需投入多少设备设施料：维持持续生产需达到什么样的物料供应法：生产需要采用何种方式，手工/工装/自动化环：生产需要在什么样的环境条件下进行，洁净度/温湿度测：产品需要采用何种探测方式来保证合格，减少投诉工艺工程部内部文件一、产能规划★产能分类设计产能、有效产能、实际产能设计产能有效产能实际产能以制造自身为主导的策划●设计产能（DC ）：指在理想状况下所能达到的最大产出，又称理想产能。
理想状况——机器不会故障，物料充足不短缺，人员持续满负荷作业，不良品降到最低等情况；●有效产能（EFC ）：指将产品组合、日程安排所面临的困难、机器维护问题以及产品品质等因素均考虑之后所期望的最大可能产出；●实际产能（AO ）：指实际达到的产出量。
工艺工程部内部文件一、产能规划★产能转换制造实际产能工艺设计产能客户需求产能以客户需求为主导的策划●设计产能（DC ）：客户需求产能●有效产能（EFC ）：工艺设计产能（定额）●实际产能（AO ）：制造实际产能★为满足客户需求，在实际产能设计时，必须满足工艺设计产能＞客户需求产能，即EFC ＞DC ★为保证制造员工生产积极性，在实际生产过程中，应满足制造实际产能＞工艺设计产能，即AO ＞EFC工艺工程部内部文件二、节拍规划★节拍（CT ，Cycle Time ）：是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间，即完成一个产品所需的平均时间;★生产节拍（TT ，Takt Time ）：又称客户需求周期、产距时间（我司又称客户需求节拍），是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间；我司一般按日周期计算：总有效生产时间=8*3600 s平均客户需求数量=客户需求产能（年）/12（月）/22（天）客户需求节拍=总有效生产时间平均客户需求数量工艺工程部内部文件二、节拍规划★设计节拍：我司工艺流程规划时策划的产线节拍，为满足客户需求，一般以客户需求节拍作为上限，故设计节拍≤客户需求节拍；★因考虑实际生产过程中员工疲劳、员工熟练度、中途离岗等因素，一般会对客户需求节拍按照评比系数及宽放率进行缩减，并将缩减后的时间作为最大设计节拍；即（注：1、此公式由“标准时间=观测时间*（1+评比系数）*（1+宽放率）”类比而来，其中标准时间类比为客户需求节拍，观测时间类比为设计节拍；2、评比系数及宽放率取值可参照下文“评比系数及宽放率”计算，也可直接采用内部约定值；）设计节拍=客户需求节拍（1+评比系数）*（1+宽放率）工艺工程部内部文件二、节拍规划假设客户合同产能为50W/5年，内部约定放宽系数为1.1则客户平均日需求量=500000/5/12/22≈379只则生产节拍（客户需求节拍）=8*3600/379=75.99 s则产线设计节拍=客户需求节拍/放宽系数=75.99/1.1≈69.1 s即产线设计过程中，瓶颈工序的时间应≤69.1s，否则将存在无法满足客户需求的风险。
BSCI生产成本与产能规划程序
生产成本与产能规划程序版本：Ａ0版适用部门：公司所有部门文件编号： COP-041生效日期：20160505修订记录版本改版者日期改版原因改版内容说明1．目的为降低生产成本，提高生产效率,特制定本计划。
2．适用范围本方案适用于公司所有员工。
3．职责财务部负责成本计算和产能规划的解释和实施。
4．工作程序A、成本计算控制程序：4.1确定成本计算方法。
开展成本计算之前，先要确定采用哪一种成本计算方法。
通常所用的方法有品种法、分批法、分步法等。
这要根据生产工艺过程和生产组织的特点，同时结合成本管理的要求情况来进行选择。
4.2设置有关的成本计算账户。
为了计算产品的成本，需要设置一个专门的账户，即"生产成本"账户。
其借方汇集为生产产品而发生的各种费用，贷方反映产品完工转出的制造成本。
对于一定的成本计算对象来说，发生的费用有两种：①直接费用。
②间接费用，即共同性的、不是直接为生产这-对象服务的费用。
直接费用可以直接计入产品成本，而间接费用就先要汇集起来，然后再分配摊入各个不同的成本计算对象。
先单独设置一个账户，即"制造费用"账户，"制造费用"账户的作用就是汇集各种间接费用，再合理地分配到成本计算对象上去。
如果废品和停工的情况比较多，就需要搜集有关的废品和停工损失资料，并专门设置一个"废品损失"和"停工损失"账户，把这些损失汇集到"废品损失"和"停工损失"账户的借方，然后在其贷方作出恰当的处理并转出：如果是正常损失，一般应分配进入产品成本；否则应转入管理费用或营业外支出。
按权责发生制的要求，生产中发生的支出不一定就要计入生产成本，支出的期间与成本计算期间可能不一致。
支出发生后有两种情况：①生产中发生的费用在本期发挥出全部效益，效益不递延到下期。
这种情况应把费用直接记入"生产成本"或"制造费用"账户。
产能分析报告模板
一、封面报告名称：XX公司产能分析报告报告日期：____年__月__日编制部门：XX部门编制人：____二、目录1. 摘要2. 前言3. 产能分析基础数据4. 现有设备产能核算4.1 预订工作时间标准4.2 代表产品制程/线能力计算5. 产能瓶颈分析6. 产能提升策略7. 风险评估与应对措施8. 结论9. 附件三、摘要简要概述本次产能分析的目的、方法、主要发现和结论。
四、前言介绍公司背景、报告目的、分析范围和报告结构。
五、产能分析基础数据1. 公司概况2. 产品线信息3. 市场需求分析4. 竞争对手分析六、现有设备产能核算1. 预订工作时间标准- 单班时间/时- 班次/班- 作业率（%）- 年出勤天数/天- 净可用时间/时- 计算公式：净可用时间 = 单班时间× 班次× 作业率× 年出勤天数2. 代表产品制程/线能力计算- 产品年产能净可用时间（年）- 瓶颈工序总加工时间- 计算公式：年产能 = 产品年产能净可用时间÷ 瓶颈工序总加工时间七、产能瓶颈分析1. 瓶颈工序识别2. 瓶颈原因分析3. 瓶颈影响评估八、产能提升策略1. 提高设备利用率2. 优化生产流程3. 增加设备投入4. 人员培训与优化5. 技术创新与应用九、风险评估与应对措施1. 设备故障风险2. 人员流失风险3. 市场需求波动风险4. 应对措施十、结论总结本次产能分析的主要发现和结论，并提出改进建议。
十一、附件1. 产能分析数据表格2. 相关图表3. 产能提升方案请注意，以上模板仅供参考，具体内容需根据实际情况进行调整和完善。
运营管理第4章 产能规划
于是，未来的现金收益可以通过以上方式折合为当前 收益，进而为投资决策提供参考。
➢ 决策树分析法 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或
事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导 致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树 的枝干，故称决策树。
4.2 产能规划过程和方法
4.1.3 产能规划的概念及影响因素
1. 产能规划的概念
➢ 产能规划的目标：满足目前和未来的需求量
从时间跨度上来看，产能规划可以分为三类
4.1 产能与产能规划
长期规划（通常超过一年） 中期规划（通常3~18个月） 短期规划（通常少于3个月）
➢ 意义：
能力决策对于组织满足产品和服务的未来需求能力具有深远 的影响
产能规划决策方法 ➢ 决策树的构成要素
4.2 产能规划过程和方法
例4-5 配送中心扩张问题
扩大规模 业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利750,000
E=570,000 盈利300,000
销售疲软,p=0.4
销售强劲,p=0.6 盈利775,000
E=595,000
销售疲软,p=0.4
图4-6 考虑净现值配送中心扩张问题决策树分析
4.2 产能规划过程和方法
通过对比不难发现净现值使各个决策的期望收益与 不考虑净现值相比发生了很大变化，有时甚至改变最优 决策，因此在考虑市场利率的情形下需谨慎对待
4.3 服务能力计划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
➢ 时间特性 ➢ 选址问题 ➢ 需求不稳定性
E=286,936 盈利101,140
销售疲软,p=0.4
业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利507,470
2024生产管理年度工作计划范文(4篇)
2024生产管理年度工作计划范文一、工作职能1、制定年、季、月的销货计划。
做好生产部门间的沟通与协调。
2、制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。
3、控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。
4、督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。
5、分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。
6、数据统计产能，销货计划，物料进度，出货等。
7、生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题。
目标：按期完成生产任务。
二、工作特点1、提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。
作为生管部，要有好习惯，做事要有计划性，做事要雷历风行。
2、准确及时性：您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门和有关责任人。
3、全面完整性：为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪要有记录。
三、周出货计划与生产计划的协调作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。
由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。
但是我们的周生产计划是比较准确的。
准确率是很高的。
它是在月生产计划和周出货计划基础上进行制定的。
一般来说不再进行修正和调整。
我们所要考虑的是：人员够否加班，倒班能否解决？机器设备是否完好？影响产能？材料是否到位？工艺上有无问题？环境有无问题？四、生产准备1、人员及培训：人够否安排？是否合理？是否熟悉本岗位的操作？2、机器设备：是否完好？数量够否？与之配套的各种工具是否齐备？3、物料：所购材料是否到位？品质如何？4、工艺：生产工艺，制造流程还有无问题？五、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素1、交期先后原则：交期短，时间紧的先安排。
2、客户分类原则：重点和一般客户。
重点优先安排。
3、产能平衡原则：生产线生产要顺畅。
半成品和成品生产线的生产速度要相同，不要停线待料六、生产进度跟踪计划部门制定计划是一方面，其他部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表。
产能负荷计划
505
721
6、负荷计算
机器别负荷计划法
机器设备
1
L
2
M
3
D
产品 A B B 小计 A
B
小计 A B 小计
10
制程 1 1 3
2
2
3 4
负荷数 (9H6RS) 165 110 371 72
90
162 48 140 188
7、产能负荷计划编制
途程资料
生产年/月计划
内外订单资料
产能负荷计划
自制排程或 外包排程
产能负荷不平衡之对策
项目\判断 方式1
方式2
方式3Βιβλιοθήκη 分析产能>负荷 产能<负荷 产能=负荷
状况
淡季
旺季
平时
对策(例)
1接单 2库存法 3改善营销
13
1外包/分单 2加班 3减单 4改善
1维持 2改善
谢谢观赏
11
设备资料 人员资料
产能负荷计划表(范例)
月 份 工 作 制程名称 产能
天
(机器代号)
工比
时 率%
A
100
负荷
余力
工 比率 工 比
时%
时 率%
B B/A C
100-
B/A
工时单位：人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）12 =产能（A）-负荷（B）
4
3、产能分析目的
近期: 确定生产能力之现况，作为生产安排及接单交货期之决 定依据。
远期: ➢ 预估市场需求，以对长期内产能需求预做安排，并对前
置期较长的设备及机器事先规划订购。 ➢ 分析现行生产方法，利用工业工程手法，提高产能以减
生产计划与控制教程与作业指导书
生产计划与控制教程与作业指导书第1章生产计划与控制概述 (4)1.1 生产计划的基本概念 (4)1.1.1 定义 (5)1.1.2 分类 (5)1.1.3 编制原则 (5)1.1.4 编制方法 (5)1.2 生产控制的目的与任务 (5)1.2.1 目的 (5)1.2.2 任务 (6)1.2.3 主要内容 (6)1.3 生产计划与控制的相互关系 (6)第2章生产计划编制方法 (6)2.1 生产计划编制的步骤 (6)2.1.1 确定生产计划的目标 (6)2.1.2 收集和分析数据 (7)2.1.3 制定生产计划方案 (7)2.1.4 评估和选择方案 (7)2.1.5 实施生产计划 (7)2.1.6 生产计划的调整与优化 (7)2.2 MRP系统的原理与应用 (7)2.2.1 MRP系统原理 (7)2.2.2 MRP系统的应用 (7)2.3 MPS的制定与维护 (7)2.3.1 MPS的制定 (8)2.3.2 MPS的维护 (8)第3章生产能力计划 (8)3.1 生产能力的基本概念 (8)3.1.1 生产能力的定义 (8)3.1.2 生产能力的分类 (8)3.1.3 影响生产能力的因素 (8)3.2 综合生产能力的确定 (8)3.2.1 设计生产能力的确定 (8)3.2.2 查定生产能力的确定 (8)3.2.3 计划生产能力的确定 (9)3.2.4 生产能力计算方法 (9)3.3 生产能力计划的调整与优化 (9)3.3.1 生产能力计划调整的必要性 (9)3.3.2 生产能力计划调整的方法 (9)3.3.3 生产能力优化目标 (9)3.3.4 生产能力优化策略 (9)3.3.5 生产能力优化实施 (9)第4章生产作业计划 (9)4.1 生产作业计划的概念与作用 (9)4.1.1 概念 (9)4.1.2 作用 (9)4.2 生产作业计划的编制方法 (10)4.2.1 编制原则 (10)4.2.2 编制步骤 (10)4.2.3 编制方法 (10)4.3 生产作业计划的实施与控制 (10)4.3.1 实施要点 (10)4.3.2 控制措施 (11)第5章库存控制与管理 (11)5.1 库存的基本概念与分类 (11)5.1.1 库存定义 (11)5.1.2 库存的分类 (11)5.2 库存控制策略 (11)5.2.1 订货点法 (11)5.2.2 经济订货量（EOQ）模型 (11)5.2.3 库存动态控制策略 (11)5.3 库存分析与优化 (11)5.3.1 库存分析方法 (11)5.3.2 库存优化方法 (12)第6章生产调度技术 (12)6.1 生产调度的基本概念与原则 (12)6.1.1 基本概念 (12)6.1.2 基本原则 (12)6.2 生产调度方法 (12)6.2.1 手工调度方法 (12)6.2.2 自动化调度方法 (13)6.2.3 智能化调度方法 (13)6.3 生产调度的实践应用 (13)6.3.1 生产调度系统设计 (13)6.3.2 生产调度系统实施 (13)6.3.3 生产调度案例分析 (13)第7章质量控制与管理 (13)7.1 质量的基本概念与质量管理 (13)7.1.1 质量的定义与特征 (13)7.1.2 质量管理的发展历程 (14)7.1.3 质量管理的基本原则 (14)7.1.4 质量管理的常用术语 (14)7.2 质量控制工具与方法 (14)7.2.1 质量控制工具 (14)7.2.2 质量控制方法 (14)7.3 质量管理体系与认证 (15)7.3.1 质量管理体系的概念与结构 (15)7.3.2 质量管理体系标准 (15)7.3.3 质量认证 (15)7.3.4 质量管理体系建立与实施 (15)第8章设备综合效率管理 (15)8.1 设备综合效率（OEE）的概念 (15)8.1.1 OEE的定义与组成 (16)8.1.2 OEE的计算方法 (16)8.1.3 OEE在生产企业中的应用 (16)8.2 设备故障分析与预防 (16)8.2.1 设备故障分析 (16)8.2.2 设备故障预防策略 (16)8.2.3 设备故障预防实施方法 (16)8.3 设备维护与保养 (16)8.3.1 设备维护与保养内容 (16)8.3.2 设备维护与保养计划 (16)8.3.3 设备维护与保养实施要点 (17)第9章生产计划与控制信息系统 (17)9.1 生产计划与控制信息系统的构成 (17)9.1.1 硬件设施 (17)9.1.2 软件系统 (17)9.1.3 网络通信 (17)9.1.4 数据资源 (17)9.2 生产计划与控制信息系统的功能 (17)9.2.1 生产计划管理 (18)9.2.2 生产过程控制 (18)9.2.3 数据分析与决策支持 (18)9.3 生产计划与控制信息系统的实施 (18)9.3.1 需求分析 (18)9.3.2 系统设计 (18)9.3.3 开发与实施 (18)9.3.4 运行与维护 (19)第10章生产计划与控制作业指导案例分析 (19)10.1 案例一：某制造业企业生产计划与控制实践 (19)10.1.1 背景介绍 (19)10.1.2 生产计划编制 (19)10.1.2.1 市场需求分析 (19)10.1.2.2 生产能力评估 (19)10.1.2.3 主生产计划制定 (19)10.1.2.4 物料需求计划编制 (19)10.1.3 生产控制流程 (19)10.1.3.1 生产进度监控 (19)10.1.3.2 生产异常处理 (19)10.1.3.3 产能调整与优化 (19)10.1.3.4 交货期管理 (19)10.1.4 作业指导 (19)10.1.4.1 生产计划制定步骤 (19)10.1.4.2 生产控制关键环节 (19)10.1.4.3 常见问题与解决方案 (19)10.2 案例二：某家电企业生产计划与控制优化 (19)10.2.1 背景介绍 (19)10.2.2 生产计划与控制现状分析 (19)10.2.2.1 生产计划存在的问题 (19)10.2.2.2 生产控制存在的问题 (19)10.2.3 优化方案 (19)10.2.3.1 生产计划优化 (20)10.2.3.1.1 引入高级预测技术 (20)10.2.3.1.2 优化排产策略 (20)10.2.3.2 生产控制优化 (20)10.2.3.2.1 建立实时监控体系 (20)10.2.3.2.2 引入生产执行系统 (20)10.2.4 作业指导 (20)10.2.4.1 优化方案实施步骤 (20)10.2.4.2 生产计划与控制优化策略 (20)10.2.4.3 注意事项与挑战 (20)10.3 案例三：某汽车制造企业生产计划与控制挑战与对策 (20)10.3.1 背景介绍 (20)10.3.2 生产计划与控制面临的挑战 (20)10.3.2.1 多品种、小批量生产模式 (20)10.3.2.2 供应链协同问题 (20)10.3.2.3 生产过程复杂性 (20)10.3.3 对策与措施 (20)10.3.3.1 精细化生产计划 (20)10.3.3.2 强化供应链协同 (20)10.3.3.3 引入智能制造技术 (20)10.3.4 作业指导 (20)10.3.4.1 针对性对策实施步骤 (20)10.3.4.2 生产计划与控制关键成功因素 (20)10.3.4.3 持续改进与优化方向 (20)第1章生产计划与控制概述1.1 生产计划的基本概念生产计划是企业生产管理的重要组成部分，旨在合理组织和调度企业生产资源，以实现生产目标的高效达成。
生产部工作计划
生产部工作计划
生产部工作计划如下：
1. 分析生产需求：确定产品的生产数量、生产周期和交付时间等关键信息，确保满足
客户需求。
2. 制定生产计划：根据生产需求，制定生产数量和时间表，合理安排生产资源和人力，确保生产进度顺利进行。
3. 采购原材料：根据生产计划，及时采购原材料，确保生产不受原材料短缺的影响。
4. 生产排程：根据生产计划和原材料情况，制定生产排程，安排生产作业流程，确保
生产过程顺利进行。
5. 生产监控：密切监控生产过程，及时调整生产进度，确保生产目标的实现。
6. 质量管理：强化质量管理，确保生产产品符合质量标准，提高产品质量和客户满意度。
7. 安全生产：加强安全管理，确保生产过程安全稳定，避免意外事故的发生。
8. 进行生产数据统计和分析：定期对生产数据进行统计和分析，发现问题并及时改进，提高生产效率和产品质量。
9. 沟通协调：加强与其他部门的沟通协调，协同合作，共同完成生产任务。
10. 持续改进：不断总结经验，改进生产流程和管理方式，提高生产效率和质量水平。
产能评估与计划
产能评估与计划1. 产能评估概述产能评估是指对企业或者组织的生产能力进行全面的评估和分析，以确定其能够满足市场需求的能力，并制定相应的产能规划。
本文将从产能评估的目的、方法以及计划制定等方面进行详细介绍。
2. 产能评估的目的产能评估的主要目的是为了确保企业能够在市场上保持竞争力，并能够满足客户的需求。
通过评估企业的产能，可以匡助企业确定生产能力的瓶颈和不足之处，进而制定相应的改进措施和计划，以提高生产效率和质量。
3. 产能评估的方法产能评估可以采用多种方法，下面将介绍几种常见的方法：(1) 数据分析法：通过采集和分析企业的生产数据，如生产线的产量、生产周期、工人的工作效率等，来评估企业的产能水平和潜力。
(2) 设备评估法：通过对企业的设备和生产线进行评估，包括设备的数量、性能、寿命等方面，来确定企业的产能水平和潜力。
(3) 人力资源评估法：通过对企业的员工数量、技能水平、培训情况等进行评估，来确定企业的人力资源是否足够支撑产能需求。
(4) 市场需求评估法：通过对市场需求的调研和分析，来确定企业的产能是否能够满足市场需求，并预测未来的市场需求趋势，从而制定相应的产能规划。
4. 产能计划的制定产能计划是在产能评估的基础上，根据市场需求和企业资源情况制定的生产计划。
下面将介绍产能计划的制定过程：(1) 确定目标：根据市场需求和企业的发展战略，确定产能计划的目标，包括产量、交货期等方面。
(2) 分析资源：评估企业的生产能力和资源情况，包括设备、人力资源、原材料等方面，确定资源的可用性和瓶颈。
(3) 制定计划：根据目标和资源情况，制定详细的产能计划，包括生产线的安排、工作流程、人员调配等方面。
(4) 资源调配：根据产能计划，调配企业的资源，确保生产能力的充分利用和平衡。
(5) 监控和调整：定期监控产能计划的执行情况，根据市场需求和资源情况进行调整，确保计划的有效执行。
5. 案例分析以某电子产品创造企业为例，该企业通过产能评估发现，其生产线设备存在老化和效率低下的问题，人力资源也不足以支撑市场需求。
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4.3.1主资源，即工厂内的主生产工序所用到的各类生产设施及人员；
4.3.2外协资源，即外包生产活动所用到的各类生产设施及人员；
4.3.3替代资源，一个工序可以允许多个具有替代性资源同时存在。
措施
补充资源
准备周期
总体调节幅度
备注
加班
不补充资源
无
20%-30%
交叉技能培训
不补充资源
提前组织，5天-30天
20%-30%
内部调配
增加班次
增加人力
借用外协员工5天-10天
15%-50%
有固定的渠道
场地共享
人力或者仪器、装备
随布局规划实施
20%-30%
从设计上考虑，交叉技能支持
产能储备
人力、设备
规划时储备场地，2-4周实施
中期计划主要关注未来一年的需求。用于规划中期产能。
长期计划主要关注未来2-3年的需求，属于战略性规划。由于市场需求的不确定性，产品线也难以预测。产能规划时需要兼顾这部分需求，储备一定的能力。具体的数据需要结合历史数据、产品线的发展规划、市场动态等情况综合讨论确定。
5.1.2比较需求与现有能力大小
当预测需求大于现有能力时，就需要扩大产能。当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各工序能力的平衡。
5.1产能规划
5.1.1输入产能需求
产能规划范围包括部件加工、装配、包装、物料存储、暂存周转、维修等环节。
短期产能规划跨度3个月，中期产能规划跨度为未来1年，长期产能规划跨度为2-3年。规划周期为每年规划一次，半年调整一次，季度点跟踪审视。
短期滚动要货计划包括制造通知单发货计划、安全库存计划、新产品生产计划三个部分。
4.2产能数据：主要包括以下三个方面信息：
4.2.1工艺流程：反映产品在加工过程中需要消耗的资源及资源消耗方式、资源消耗率等信息；
4.2.2资源清单：反映当前公司制造资源的种类、数量及其他相关信息，具体包括：资源类别、资源最大可利用时间、资源使用效率、资源替代性等；
4.2.3产品生产计划：指由计划部门每月提供的各类产品的生产滚动计划。产品生产计划的及时性、准确性是产能预警准确的关键因素。
5.2.2产能负荷分析表
a、将产品型号按工序分解，依照各工序的标准工时计算现有产能。
b、填入各型号的计划排程量。
d、比较排程量与现有产能的大小，产能负荷有三种情况：超负荷、负荷不足、产能负荷平衡。
5.2.3提出调整对策
当人力或机器产能与需求不平衡时，可进行短期调整：
需求状况
调整做法分工作外包
外包收回
班次
加班或轮班
安排调休、减少加班
机器
增加开机时间
减少开机次数
人员运用
训练作业人员
具有二种以上专长
5.2.4对策评价实施
产销协调会上，PMC发布下周产能分析结果并提出调整对策，会议上讨论决定选择何种对策，并指定相关负责人施行，以保证在合理利用资源的基础上，次周生产计划能顺利完成。
编制：审批：
1.目的
为了确定由公司各种资源综合形成的总体生产能力的大小，实现企业的长期竞争战略；并对制造产能与生产负荷之间是否平衡进行分析，使生产计划合理、可靠。
2.范围
本文件适用于PMC生产计划安排中长期生产计划，也可供生产部作为人力、设备分析的参考。
3.职责
3.1市场部：提供实际订单和市场预测需求；
3.2工程部：提供产品的工艺流程，PE工程师提供标准工时，负责产能规划的设计；
4.1.2短期产能扩充：在不增加现有资源基础上，靠加班、设备超负荷运转、临时工艺措施等获得的产能，一般只能维持较短的时间，并在较短时间即可获得；
4.1.3长期产能扩充：靠增加资源数量、增加人力、增加班制等获得的可长期应用的扩充产能，需要较长的投产提前期。通常这种产能需要一个月以上或更长的时间才能够可用。
20%-30%
规划上考虑，包括物料储备
5.1.4方案评价实施
PE制定产能规划方案后，组织相关部门讨论。对于讨论结果，报市场部负责人批准；对于产能调整方案涉及的部门，在会议上指定专人负责实施。
5.2产能负荷分析
5.2.1制定生产计划
PMC将市场部提供的制通单，转换成生产订单，同时加上安全库存生产、预估陆续补入订单状况，结合标准工时，制定日/周/月生产计划。
3.3PMC部：制定产品生产计划，每周、每月统计产能状况，进行负荷分析，并提出对策。
4.定义
4.1产能：企业在计划期内实际可能达到的生产能力。产能是根据现有的生产条件，并考虑计划期内各种设备人力可获得的效率来计算的。产能分三种层次类型：
4.1.1标准/普通产能：标准/普通产能数据是基于正常的业务情形，即在标准工作日历下现有资源的可提供产能；
人力需求＝Q需求×T工时÷T厂历÷e%效率
设备需求＝Q需求×T机时÷T厂历÷u%利用率
面积需求＝R资源数量×S1单元面积÷λ%场地利用率
注：Q需求：预测需求产量
T工时：需求产品的标准工时
T厂历：公司计划的工作时间
5.1.3柔性调整方案
基于目前的运作模式，主要从人员交叉技能培训、场地布局共享、集中周转、班次调节和储备一定的关键资源等方面增强产能的柔性调节能力。详见下表。