第三章组织职能
管理的组织职能课件
组织职能的历史与发展
传统层级制组织
以直线职能制为代表， 强调分工和层级控制。
现代扁平化组织
以团队和项目组为主要 形式，强调灵活性和快
速响应。
网络化组织
以信息化和数字化技术 为基础，强调跨部门、 跨组织的协作与共享。
平台化组织
以互联网和大数据技术 为支撑，构建开放、共 享、共赢的组织生态。
CHAPTER
提高领导力水平
领导者的领导风格和素质对组织氛围的营造 具有重要影响，应提高领导力水平。
CHAPTER
04
组织沟通与协调
组织沟通的方式与技巧
01
面对面沟通
直接、高效，适合解决复杂问题或 进行决策。
电子媒介沟通
便捷、快速，适用于远程交流和团 队讨论。
03
02
书面沟通
正式、准确，适用于传达重要信息 或文件。
管理的组织职能课件
CONTENTS
目录
• 组织职能概述 • 组织结构设计 • 组织文化与组织氛围 • 组织沟通与协调 • 组织决策与领导 • 组织绩效管理
CHAPTER
01
组织职能概述
定义与特点
定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部各个要素进行合理配 置和有效协调的过程。
特点
系统性、目标导向性、动态性和 适应性。
将组织的任务外包，以降低成本，提高效 率，增强组织的竞争力。
组织结构设计原则
目标一致性原则
组织结构设计要与组织目标保 持一致，确保组织目标的实现
。
分工协作原则
组织结构设计要合理分工，明 确协作关系，提高工作效率。
管理幅度原则
组织结构设计要合理确定管理 幅度，确保管理有效性和效率 。
组织职能和管理制度
组织职能和管理制度一、组织职能组织职能是指组织实现其宗旨和目标的基本任务和职责。
包括：生产职能、管理职能、服务职能、创新职能和监督职能。
这些职能共同构成了一个完整的组织系统。
1.生产职能生产职能是组织为了实现其生产目标而开展的主要工作。
生产职能主要包括生产计划、生产管理、生产操作和生产控制等方面。
生产职能的发挥关系着组织的生产效率和产品质量，直接影响着组织的经济效益。
2.管理职能管理职能是组织对内部事务进行协调、监督和控制的职责。
管理职能主要包括规划、组织、领导和控制等方面。
管理职能的发挥决定了组织的管理水平和管理效果，是组织正常运作的基石。
3.服务职能服务职能是组织为了满足成员和客户需求而提供的服务。
服务职能主要包括客户服务、员工服务、社会责任和公益活动等方面。
服务职能的发挥直接关系到组织的形象和声誉，是组织持续发展的动力。
4.创新职能创新职能是组织不断改进和更新自身产品、技术和管理方式的能力。
创新职能主要包括科研、技术开发、产品设计和市场推广等方面。
创新职能的发挥决定了组织在激烈竞争中的地位和优势。
5.监督职能监督职能是组织对内部成员和外部环境进行监督和评估的职责。
监督职能主要包括内部监督、外部监督、质量监控和风险评估等方面。
监督职能的发挥是组织规范运作和提高效率的重要保障。
二、管理制度管理制度是组织内部规范和程序的集合，是组织实现其职能和运作需要的基本框架。
管理制度包括规章制度、流程制度、绩效制度和考核制度等，它们共同构成了一个健全的管理体系。
1.规章制度规章制度是组织内部的基本法规和规章制度，是组织生产、管理和服务等方面的行为准则。
规章制度主要包括组织章程、劳动合同、岗位职责和奖惩办法等。
规章制度的建立是组织正常运作和发展的前提。
2.流程制度流程制度是组织内部各项工作的流程和程序规定，是组织协调和协作的基础。
流程制度主要包括决策流程、审批流程、报告流程和通知流程等。
流程制度的完善是组织高效运作和提高效率的保障。
第3篇 组织职能
职位扩大化
职位扩大化是为了克服由于过度的分工而导致的工作 过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张 通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大 工作的广度和范围。
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作 上去。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不 定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控 制和效率，比较僵硬。
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势， 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成
员的参与程度也相对较高。
2.4 管理宽度是一个权变因素 管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限 度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的 综合作用。
事物的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对 于自然界和社会领域都是适用的。
金刚石
石墨
1.2 组织职能的过程
组织变革
6
1
职位设计
协调整合
5
2
划分部分
人力资源管理
4
3
职权配臵
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• • • • • • 构成组织大厦的构件 建造大楼的框架 通水、通气、通电 内部装修、整修 住房分配 翻修 ——职位 ——划分部门 ——职权配臵 ——整合协调 —— 人员配备 ——组织变革
第三章 行政职能与行政组织
（三）行政职能确立的依据和原则
• 1、依据。行政管理职能确立的依据，简言之，即社会 的需要。政府机关不能主观地决定自己管什么，而只 能根据社会的需要来确定自己的管理职能。而社会需 要归根到底是由生产力发展的要求决定的。生产力发 展的要求，是派生各种社会需要的本原，也是满足各 种社会需要的最终途径。 因此，基于生产力发展要求而派生的社会需要，是行 政职能确立的根本依据。
安徽师范大学政法学院
（三）行政职能确立的依据和原则
• 2、行政职能确立的原则。 –第一、适应性原则。一个国家行政职能的确立，只 能根据本国的具体情况确立，要适应本国的各种具 体条件。这些条件主要包括：
• 其一，生产力发展水平。一般地说，生产力发展水平决定 了生产的社会化程度。生产力水平高，则生产的社会化程 度就高，社会上的人流、物流、财流、信息流等的流量就 大， 这时生产过程中的诸要素（人、生产资料、工具、 技术、信息等）更为复杂，互相的联系更趋紧密，而要实 现生产过程诸要素的紧密结合，需要政府出面的事情将会 增多。同时，生产力的发展也使得其他领域的活动（文化、 教育、科技、民政、交通等）更趋复杂，相应地，政府在 这些领域所应承担的责任也会加重。因此，社会生产力的 发展是现代世界各国政府普遍存在职能扩大趋势的合理根 据。
安徽师范大学政法学院
• 2、行政职能确立的原则。
–第二、必要原则。总的来看，政府有一种自我权力 扩大的趋势，其职能常发生不必要的扩大。因此， 政府在确定行政职能时，应严格地限制在“必须去 管，不管不行”的范围内。 –第三、胜任原则。政府行政职能的确立，不仅是行 政环境提出需要的问题，它同时还涉及政府的内部 条件是否胜任满足这些需要的问题。 – 第四、发展原则。政府职能的确立应有动态眼光。 社会发展是历史的必然，因此社会需要也是变化发 展的，以社会需要为依据确立的行政职能也必然是 动态、发展的。所以，行政职能的确立必须贯彻变 革的精神，要随着社会的发展、环境的变化，适时 地转变政府的行政职能。 安徽师范大学政法学院
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
组织职能实用PPT课件PPT课件
人力资源管理的内容（见图4.13）。
图4.13 人力资源管理的内容
第36页/共63页
2、人力资源管理的原则
优化原则， 竞争原则， 激励原则， 开发原则。
第37页/共63页
管理者选聘的知途2识径点二 人员选聘
管理者选聘有两大途径：外部招聘 和内部提升。 确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑
1 知识点一：组织职能概述 1、组织职能的涵义与内容
组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现 组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协 调运行的一系列活动。
组织职能的基本内容（见图4.1）。
图4.1 组织职能的基本内容
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2、组织职能的原则和程序
组织职能的基本原则（见图4.2）。
图4.2 组织职能的基本原则
所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集 中在组织的高层管理者；
所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分 授给组织的基层管理者。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更 为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的 负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利 于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境
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知识点二 组织纵向结构设计
2
1、管理幅度与管理层次
管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管 理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小， 实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动 量的多少。
管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组 织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有 多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部 纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。因 此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调 问题。
管理学基础第三章 组织职能
（一）直线制 1.基本含义 直线制是一种最早和最简单的组织形式。 它最初产生于手工业作坊，当时老板和工 场主都是实行“个人管理”，对生产、技 术、销售、财务等各项事务都亲自处理。 因此，这种组织形式没有职能机构，从最 高管理层到最低层，实现直线垂直领导， 如图3.2所示。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
⑤为组织运行配备相应的管理人员和工作人员， 并进行培训。 ⑥对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。 ⑦反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控 制，适时进行修正，使其不断完善。这后三个环 节为组织运行过程。 ⑧发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织 模式扫清道路。 ⑨实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织 运行相衔接。最后这两个环节为组织变革过程， 如图3.1所示。
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
2.优缺点 直线制的优点是：机构简单，沟通迅速； 权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明 确。其缺点是没有职能机构，管理者负担 过重，而且难以满足多种能力要求。因此， 只适用于小规模企业。
（二）职能制 1.基本含义 职能制是指设立若干职能机构或人员，各 职能机构或人员在自己的业务范围内都有 权向下级下达命令和指示，即各级负责人 除了要服从上级直接领导的指挥以外，还 要受上级各职能机构或人员的领导，如图 3.3所示。
二、组织职能的原则和程序 （一）组织职能的基本原则 1．有效实现目标原则 2．专业分工与协作的原则 3．指挥统一原则 4．有效管理幅度原则 5．集权与分权相结合的原则 6．责权利相结合原则 7．稳定性和适应性相结合原则 8．决策执行和监督机构分设的原则 9．精简高效原则
（二）组织职能的基本程序 ①要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定 组织结构设计的基本思路与原则。 ②根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确 关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管 理业务和工作等。 ③选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基 本框架。 ④设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方 式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制 度规范体系。以上四个环节为组织设计过程。
第3讲组织职能
✓ 直线结构 ✓ 职能结构 ✓ 直线－职能结构 ✓ 事业部结构 ✓ 模拟分权结构 ✓ 矩阵结构 ✓ 委员会结构 ✓ 网络结构
1
1、直线式结构（军队式结构）
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长
图7—1直线式组织结构
2
一、直线结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
5
直线结构的沟通方式 －－上行沟通、下行沟通
直线结构的适用范围：适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组和现场管 理
⑴适用于规模较小、、任务单一、人员较少的组织。产品单一、没有必要按 职能实行专业化管理的小型组织；
⑵初建阶段和简单环境。组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变； ⑶组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况； ⑷在军事系统中应用广泛。
企业要灵活(船小好调头)
23
事业部Байду номын сангаас构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营”
16
直线－职能结构的优点： ⑴综合了直线结构和职能结构的优点，既
能保持指挥的统一，又能兼顾参谋人员的作 用；
⑵分工细密，职责清楚，各部门仅负责自 己应做的工作，效率较高；
⑶组织稳定性较高，在外部环境变化不大 的情况下，易于发挥组织的集团效率。
组织职能的名词解释
组织职能的名词解释当我们谈到组织职能时，我们通常指的是一个组织机构在实现其目标和使命过程中执行的一系列任务和职责。
这些职能不仅包括机构内的特定工作，还涵盖了与外部环境的互动，并确保组织的有效运作。
首先，一个组织的主要职能之一是制定战略和目标。
这意味着组织需要通过详细分析内外部环境，确定其长期规划，并根据其核心价值观和使命来设定目标。
制定战略和目标的过程还包括确定战略方向、资源分配和风险管理等，这有助于组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
其次，组织职能还包括人力资源管理。
这涉及到吸引、招聘、培训、发展和保留合适的人才。
人力资源管理还包括制定和执行员工福利计划、绩效评估以及激励机制等，这有助于激发员工的动力、发挥其潜力，并提高整体工作效率。
另一个重要的组织职能是有效的运营管理。
这意味着组织需要建立并执行运营策略，以确保各项业务顺利运行。
这包括生产或提供产品和服务的流程管理、供应链管理、质量管理以及成本和效率的监控等。
通过有效的运营管理，组织可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度，并在市场中保持竞争力。
组织职能还包括营销和销售。
这意味着组织需要开展市场调研、制定市场营销策略、定位品牌、开展广告和宣传活动，以吸引潜在客户并提高销售额。
营销和销售的职能还包括与客户互动，提供满足其需求的产品和服务，并建立与客户的长期关系。
另外，组织还需要进行财务管理和决策。
这包括制定预算、进行财务规划和分析、管理资金、制定投资策略以及制定风险管理计划等。
通过有效的财务管理和决策，组织可以掌握财务状况，做出明智的经济选择，并确保组织的可持续发展。
最后，组织职能还包括建立良好的组织文化和领导力。
这涉及到建立和传播一种共同的价值观、信念和行为准则，以保持内部凝聚力和员工的归属感。
同时，有效的领导力也是组织成功的关键，它能够激励员工、指导团队，并推动组织向前发展。
综上所述，组织职能是一个组织机构为实现其目标和使命所采取的一系列任务和职责的总称。
管理学之组织职能
管理学之组织职能首先，规划是组织职能中的重要部分。
规划涉及到为组织的未来设定目标和确定如何实现这些目标的过程。
在规划的过程中，组织需要考虑市场环境、竞争对手、资源情况等因素，制定出合理的发展计划，为组织未来的发展奠定基础。
规划不仅仅是将目标写在纸上，更需要考虑如何将目标有效地转化为行动，确保组织的可持续发展。
其次，组织职能还包括组织的功能。
组织是一个复杂的系统，它需要将各个部门和人员有效地组织起来，确保他们之间的协作和合作。
在组织职能中，需要设计合理的组织结构和工作流程，建立清晰的职责与权限分工，制定有效的沟通渠道和决策流程，以确保组织的高效运转和协调一致。
再者，领导是组织职能中不可或缺的一部分。
领导者需要为组织设定方向，为员工提供愿景和激励，确保员工对组织的目标和愿景保持高度认同，同时通过榜样效应和人际关系建立良好的企业文化，激发员工的积极性和创造力，帮助组织应对市场竞争和变革的挑战。
此外，协调也是组织职能的重要组成部分。
协调是指组织各个部门和员工之间的协作和合作，以实现整体目标。
在一个复杂的组织中，很容易出现各部门之间的利益冲突和协调问题，协调职能需要通过有效的沟通和决策，妥善处理各部门之间的矛盾和分歧，确保整个组织的运作协调一致。
最后，控制是组织职能中的最后一环。
控制是指确保组织各项活动按照规划和目标的要求进行，并在必要时采取纠正措施的过程。
通过设定一系列的绩效指标和监控机制，组织可以及时发现问题和风险，并及时进行调整和纠正，以确保组织的目标和发展方向持续达成。
总的来说，组织职能是管理学中一个重要的内容，它涉及到组织内部各个方面的运作和管理。
一个良好的组织职能需要规划、组织、领导、协调和控制等各方面的合理结合和有效运作，确保整个组织的高效运转和目标的实现。
只有通过不断改进和完善组织职能，才能使组织持续地适应变化的市场环境和实现可持续发展。
此外，组织职能还需要在实施中不断进行动态调整和优化。
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直线制结构
职能制结构 组织结构 矩阵制结构
多维立体组织结构
25
直线职能结构
事业部结构
2013-11-23
直线制组织结构
厂长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
车间主任
班组长 班组长
车间主任
班组长 班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥 缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
组织结构的构建直接影响组织目标的实现
2013-11-23
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要
5
管理学---05组织 高晓勤
2013-11-23
中国有两句俗话： ‚一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没 水喝。‛ ‚三个臭皮匠胜过诸葛亮‛
No.1 BUSINESS
若拿走我的财产，但留给我这个组织， SUCCESSFUL 五年之内，我就会卷土重来。 ——小阿尔弗莱德· 斯隆
董事会 总经理 职能部门 事业部 事业部 职能部门 事业部
按产品或 地Leabharlann 划分职能部门职能部门
工厂
工厂
工厂
30
事业部结构
• 结构特征：
– 按企业生产的产品或各个不同的生产地建立
经营事业部，这些经营事业部均是独立的利
润中心，在总公司的领导下实行独立的经济 核算，自负盈亏。 • 事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行 独立核算、自主经营。
• 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中 在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好， 但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看 好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们 办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题 的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对 于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
直线——职能制
厂 长 职能 科室 职能 科室 职能 科室 职能 科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
直线职能结构
• 学校的组织机构图
29
2013-11-23
事业部制组织结构
最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制
问题
•
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
答案
• 制定的良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在 某一时期是合适的组织结构，可能过了一 两年以后就不再合适。 • CMP出版公司的例子说明，选择合适的组 织结构在组织演进过程中起着至关重要的 作用。
作坊式企业或一般意义的个体户企业不 需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜 集和整理。随着企业的发展、壮大，简单 的组织形式就越来越适应不了企业运作的
行为科学
16
启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。 一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。 在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让 他开车送老人去医院， 你经过一个车站。 有三个人正在等公共汽车。 然后你和那个心仪的女 一个是快要死的老人，好可怜的。 （男）子一起等公交车 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人， 陪她（他）去办事。 你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都 想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？ 请解释一下你的理由。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首 先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上 是在公司内建立半自主的公司），并分别配备 一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被 授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。 其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监 管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是 该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报 工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能 按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在 总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。 公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年 增长率目标不断地增加。
课堂讨论
事业部制与直线职能制在结构形式上很类似， 你认为这两者的本质差别是什么？
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是以利润中心，实行独立核算，自主经营，
自计盈亏。 而直线职能制的车间只是以成本中心，不自计盈 亏。
矩阵制组织
总经理
生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
技术科
要求，于是需要构建其组织结构来强化管
理。
案例2大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的 鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
15
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构 系统优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种 方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行 的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行 这就是管理学中“组 过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面 开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的 织职能”的原理 真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出 叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头 雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以 此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协 作的精神才完成长达1至2个月的飞行。
适用：小型企业、个体工商户
26
1．含义 在组织内设置若干职能部门， 并都有权在各自业务范围内向 下级下达命令。也就是各基层 组织都接受各职能部门的领导。 职能 2．优点 机构 有利专业管理职能的充分发 挥。适应现代复杂管理分工 3．缺点 破坏统一指挥原则。
职能制
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
最让人满意的答案就
组织职能
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。 一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。 ——哈罗德•孔茨
典型的组织结构图
二、组织设计的原则
长期的管理实践活动 中，人们逐渐认识到由人
构成的组织群体要高效而
有序地工作，就必须遵循
一定的原则。
组织设计的传统原则
适用这些原则是在大量的实践 的基础上总结出来的 ，凝聚了 前人成功的经验与失败的教训， 具有重要的 借鉴意义。 范围：主要适用于那些从事重 复的稳定的例行工作的组织。
工人 职能制组织结构形式
1．含义 直线职能制是指在组织内部， 既设置纵向的直线指挥系统， 又设置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建立的 两维的管理组织。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又 加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协 调。高度集权、横向联系差、 信息传递慢
适用：中型企业普遍适用
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异
原子间结构不同 石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石 石墨
管理学---05组织 高晓勤 4
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。 – 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们 为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或 变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工 与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。
38
2013-11-23
三维立体组织结构，
一是按产品（项
目或者服务）划 分的事业部（部 门），是产品利 润中心； 二是按职能划分 的专业参谋机构， 是专业成本中心； 三是按地区划分 的管理机构，是 地区利润中心。
三 组织结构设计
一、组织结构设计的任务
组织结构是描述组织的框架体系，即基本 架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。 组织结构的设计任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各个部门的职能和 职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围并提供结构系统图和 编制职务说明书
2013-11-23
管理学---05组织 高晓勤
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第一节 设计组织结构
第二节 进行人员配备
第三节 理顺规章制度 第四节 营造和谐企业文化
《管理学基础》
No.1 BUSINESS
SUCCESSFUL
案例1：CMP出版公司组织结构的演变
• 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他 们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上 占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市 场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供 了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使 用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得 到充分的利用。
销售科
车间A
车间B
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矩阵结构
• 含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系 统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为 矩阵组织结构。 • 优点： – 机构设臵和人员安排比较灵活，有较强的应变性 – 克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系 – 容易协调，发挥职能专家的优势 • 缺点： – 发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临 两难困境； – 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； – 决策效率较低。 – 适用。主要适用于突击性、临时性任务。