戴尔企业分析

戴尔企业分析

戴尔企业的财务管理过程

财务目标：建立以价值增长为核心的财务目标管理结构

财务组织：集中化和信息化背景下的企业财务直管体系

财务能力：培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力，提高饲料企业的战略成本管理能力基础平台：构建促进企业竞争力提升信息化平台

基础流程：基于标准化的流程管理和内控体系

戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，其他如沃尔玛、和联邦快递也都是奉行卓越运营原则，

这些公司都一如既往地钟情BPM,并因此铸就了它们的行业领先地位，并使竞争对手难以赶超。

戴尔的”直接模式“是流程管理的典型，直接模式的优点就是压缩业务流程，通过“定制服务”，

节省了中间成本，这样的模式使得戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90％。企业的资金链流程：

财务管理的最终目标是提高企业的综合价值。

财务管理不是纯粹的会计工作，一名优秀的财务人员或CFO应该具备强烈的商业意识，

全面融入到价值链或业务流程中，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高

企业的价值，即为企业创造尽可能高的可变现净值。

戴尔企业的精益生产

订单生产

1.业务挑战：它在高科技行业开创了直接面向客户和全球性按订单生产的流程。

Dell 在收到实际订单之前绝不会组装任何计算机系统，因此公司所制造的每个系统都已经有客户在等待。反过来，这意味着极低的库存水平（是许多竞争者的十分之一）以及良好的现金周转周期。

2.实现高绩效Dell实现了完全的自动化——从接受数以千计的订单、将之转换为数以百万计的部件需求，到与供应商直接合作按客户要求制造并交付产品

3.实行准时制生产该项目所创造的不仅是供应链效率的提高以及加速的、高度可靠的订单履行另外，自动化帮助Dell实现更快速的反应，以纠正潜在的库存失衡情况，防止部件过期。

物流运输信息化支撑：

对货物信息实时监控,配置物流跟踪查询系统，实现网上信息实时查询，对物流配送全过程进行跟踪查询，增强工作透明度。

规范化管理：

实行严格的指标管理，对每一个环节都实行实时监控，每季度进行运营情况综合评估。Dell物流项目运作至今都是实行派驻制和项目经理制，项目组分成客户服务和现场作业两个层面进驻到Dell公司，为之提供24小时零距离项目服务。实行零库存管理，要求所有货物必须在每晚12：30分前全部出厂，公司每天要对现场作业进行评分，评分项目分为安全保障、项目管理等5项，如果不及时装运货物，Dell方面就会扣分。

标准化服务：

Dell公司对货物运输、配送以及客户签收等环节都有很高的时限要求，除了保证货物运输安全，还要准确无误的送到客户指定的地点，交给指定的人，决不允许出一点差错。

省却经销商DELL 能够将成本降低的好处带给顾客

倾听顾客意见

快速掌握顾客需求信息，更快的采取措施面对市场变化，比竞争对手占领先机

戴尔企业市场营销分析

企业不可能满足每一位消费者的需求,但企业可以将消费者细分为需求不同的若干群体,结合特定的市场营销环境和自身资源选择某些群体作为市场目标,并制定营销战略满足目标市场的需求.因此,制定市场定位战略是企业成功的前提和基础.

戴尔采取差别市场营销战略的理由

1、目标市场营销战略选择与企业的资源有关，戴尔的资金、人员、技术等资源雄厚，可以采取差别市场营销；

2、尽管 PC 产品的同质性小，但可以通过创新，制造出产品差异化、服务差异化；

3、与产品所处的生命周期有关，PC 产品现已进入成熟期，厂商应使用差别营销，以开拓新的细分市场；

4、与市场同质性有关，由于消费者在购买 PC 时需求差异大，也利于差别市场营销；

5、与竞争对手的目标市场战略有关，目前 PC 市场绝大部分厂商都采用的是差别市场营销。

戴尔的目标市场选择

（1）地理因素：在中国这个大环境下，我们将地域划分为城市消费者和农村消费者。

·城市消费者，城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能。

·农村消费者，看重的是产品质量以及价格，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。

（2）人口细分：

1·性别，男性和女性对PC产品的需求是不同的，女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性注重的是实用功能，如游戏，配置等。

2·年龄，由于不同年龄的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化，可将消费者按年龄划分为，低年级学生，高年级学生，专业人士，一般私人用户，家庭用户和年长消费者。

低年级消费者，主要是在学习方面的功能，多于笔记本要求质量轻，对其他方面要求并不高。

高年级消费者，一般在18到25岁，对PC产品需求大，喜欢追潮流，多产品的功能要求高，要求更新换代快，运行速度快，散热性好。专业人士，由于工作要求，注重性能和质量。

一般个人消费，不同的消费者有不同的消费需求。年长消费者，对电脑的个性化和多功能要求并不是很高，注中价格和质量。

3·用户规模：戴尔是直销加零售的销售方式，需对订单量的大小进行细分。可分为，大型客户和小型客户。大型客户，包括大中型企业公司，和政府及教育机构。针多他们关注经济效益的特点，采取保住老客户，拉拢新客户的策略。

小型客户，包括小型公司和一般消费者。他们一次购买的数量少，并注重产品的性价比，应根据他们的购买习惯，购买能力，需求多样化的特点来销售产品。

（3）心里细分：根据消费者购买产品的导向进行划分，分为，价格导向，质量导向，服务导向，时尚导向，品牌导向。

（4）行为划分：坚定品牌忠诚者，中度得忠诚者，转移型的忠诚者，非忠诚者。

对于中度忠诚者和转移型的忠诚者，戴尔要提高品牌知名度，提高质量和服务水平。对于坚定品牌忠诚者，戴尔要提供产品的多样化来满足他们的需求。对于非忠诚者，戴尔要加大产品宣传力度来吸引更多的消费者消费。

戴尔产品定位分析

（1）戴尔采取总成本领先战略价格优势，即以具有竞争力的价格向消费者提供质量可靠、易于购买的电脑产品，并且与用户密切联系，即做到对消费者非常了解，能对消费者特定和特殊的需求迅速做出反应；

（2）因此在产品定位上强调其“国际品质，本土价格”。用戴尔的广告语是“全球著名的电脑品牌戴尔提供高效实用的电脑”。即利用自己国际品牌与低成本优势，以低价位策略对市场领先者发起进攻，在家用PC 市场主攻中、低收入家庭，主流产品价格均低于一万元，目标是让城市中无电脑的家庭买得起电脑，定位于中、低收入的家庭细分市场。在商用PC 上，则配置高、中、低几种档次的电脑,全面适应各类企业的需求。在家用PC 市场上

戴尔的定位是产品性能高效实用，中、低价格。

戴尔的渠道分析

在市场营销学中,营销渠道是生产者和使用者之间的贸易通道,即产品和服务转移所经过的路径,由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织结构.

（一）戴尔的直销渠道分析

戴尔采用的是零级渠道―直销。直销即企业跨越中间商直接将产品售给消费者，这是一种长度最短、流转最快的渠道方式。戴尔的直销不仅使渠道环节各种资源重新配置优化，更是深刻的体现了“用户就是市场”这一朴素的营销原理。让用户直接参与到PC 产品的生产之中，使得个性化的PC产品得以实现。戴尔的直销模式是一种“一对一”的营销方式。戴尔的直销模式有两种：一是通过与客户洽谈实施面对面销售，这主要针对大客户，如政府机构、大企业、银行业等；二是通过拨打戴尔的800 免费电话或访问戴尔网站网上在线订购，这主要针对普通消费者。

(1) 直销的价格优势

一是减少交易成本。制造商具有对渠道的绝对控制权，没有企业间的代理关系、信息交流、资金支付、产品交割成本、免去谈判费用。直销模式能在生产成本大致相同的情况下，使制造商省去了给代理商的佣金，打破了原先业界由制造商、经销商、零售商等销售的层层环节，节省了中间商的利润。

二是降低运营成本。由于制造商采用按单生产的模式，即客户订单收到后才开始生产，因此制造商可以以零库存模式，以最快的速度，应用最新的零组件，避免在制造、分销过程中的价格下跌。不但可以摆脱降价的恶性循环，还能削减存货水平，直销是先收款，后给货，几乎没有资金占用。没有产品中间转仓、占仓的费用。由于直销能降低成本，戴尔在与传统分销渠道的厂商竞争中处于优势。

三是可以随时调整产品价格。由于库存时间短，可以减少产品降价风险对企业的影响。(2) 直销的服务优势

直销模式有它很强的服务优越性：一是“量体裁衣”，根据用户的需求为他定制专门的产品，能真正了解和满足客户的需求；二是能保证最佳服务。厂商自己培训服务队伍，不管是从技术水平还是服务态度，肯定高于代理的服务水平；三是能建立客户数据库，便于今后向客户发送产品信息和提供服务。用迈克尔?戴尔的话总结这种模式是“直接关系、直接服务、直接销售。”直销与用户建立了一种更密切的联系，对看重服务的行业客户具有更强的吸引力。

戴尔直销存在的劣势

(1) 渠道功能完全由制造商负担，将增加销售人员数量，增加开支。

(2) 我国消费者电话订购商品不普遍，通过电话会使信息的完备性大打折扣，消费者的选择权将受到业务员的极大限制；消费者喜欢比较实物后下单、采购。

戴尔的分销渠道分析

（1）分销模式两级渠道（选择性分销渠道）：FA(FulfilmentAgent，分销执行)和KA(KeyAgent，核心经销商)两级架构。其中KA大多拥有零售店面，可以直接将戴尔产品销售给最终用户。在KA覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商KA-S。

（2）戴尔涉足分销体系并不意味着就完全抛弃过去的直销模式，也不能放弃直销模式。当直销和分销体系并行的时候，顾客既可以通过零售终端来购买戴尔的产品，又可以直接向戴尔购买产品。

对戴尔采购管理：

戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面

在满足订单时，有利于戴尔公司。戴尔的采购部门中有许多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔的采购人员通过预测确保需求与供应的平衡。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。

精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核。

“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。

戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。

在库存管理方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；

第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；

第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。

戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚

度很高。

戴尔也存在供应商管理问题，当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。

“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。

供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。正是戴尔生产管理中拥有完善的采购系统才使得戴尔的生产效率大大提高。