酒店采购管理_供应链

酒店采购管理_供应链(总18页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March实质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。

它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。

一、酒店行业的供应链酒店行业的供应链是围绕核心酒店，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给酒店带来收益。

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。

四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向：1、物资流通这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。

该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。

由于长期以来酒店管理理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。

许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

2、商业流通这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。

该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。

目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

3、信息流通这个流程是商品及交易信息的流程。

该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。

过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。

甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

4、资金流通这个流程就是货币的流通，为了保障酒店的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则酒店就无法建立完善的经营体系。

该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。

一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点酒店能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，酒店不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。

很多酒店经营者都已经认识到供应链对于酒店管理的重要性。

但是，酒店行业不同于制造行业，在制造行业里已经被证明了的供应链理论，是否可以照搬到酒店行业中呢?在制造行业里，供应链管理主要关注供应商的引入、供应商的绩效管理以及和供应商在生产供给方面的高效协同。

而对于酒店行业来讲，同样需要能够提供优质产品和优质服务的优质供应商，供应商本身的优劣直接决定了所供产品的品质和提供服务的品质，间接决定了酒店提供给客人的服务品质。

二、供应链管理对当前酒店采购的作用（一）供应链管理的概念：供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的酒店角度来看，是指酒店通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得酒店的竞争优势。

供应链管理是酒店的有效性管理，表现了酒店在战略和战术上对酒店整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

（二）供应链管理的意义：1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）、提高客户满意度。

这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，供应链的历史发展。

是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是酒店赖以生存的根本。

（2）、提高酒店管理水平。

供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着酒店供应链流程的推进和实施、应用，酒店管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于酒店管理水平的提高。

（3）、节约交易成本。

结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

（4）、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此酒店已无必要维持较高的存货水平。

（5）、降低采购成本，促进供应商管理。

由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

（6）、减少循环周期。

通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致酒店不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

（7）、收入和利润增加。

通过组织边界的延伸，酒店能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。

（8）、网络的扩张。

供应链本身就代表着网络，一个酒店建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。

2、通过供应链管理和优化，酒店可以达到以下多方面的效益：（1）、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；（2）、中型酒店的准时交货率提高15%；（3）、订单满足提前期缩短25～35%；（4）、中型酒店的增值生产率提高超过10%；（5）、绩优酒店资产运营业绩提高15～20%；（6）、中型酒店的库存降低3%，绩优酒店的库存降低15%；（7）、绩优酒店在现金流周转周期上比一般酒店保持40～65天的优势。

任何一种业务流程都是为实现一定酒店职能而设计的。

要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。

可能你认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。

因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。

管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把酒店中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

因此，自从有了酒店那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个酒店的三个核心活动，酒店管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。

从管理模式上看，酒店出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商酒店，建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了酒店的竞争力，使酒店在复杂的市场环境下立于不败之地。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使酒店总成本下降10%；供应链上的节点酒店按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%; 供应链上的节点酒店生产率增值提高10%以上，等等。

这些数据说明，供应链酒店在不同程度上都取得了发展，其中以"订货---生产的周期时间缩短"最为明显。

能取得这样的成果，完全得益于供应链酒店的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。

采用了供应链管理模式，则可以使酒店在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家酒店，而是一个酒店群体。

三、酒店供应链管理的内容和运作思路酒店行业没有复杂的生产过程管理，所以在制造业中非常重要的生产计划快速响应和供货柔性要求，在酒店行业中是相对比较容易实现的。

但是，通过资源整合进行大量集中采购，从而获得更高的议价能力和成本优势，却是酒店行业供应链管理的一个重点，毕竟，酒店行业成本中最大的一块就是采购成本了。

所以，酒店行业的供应链管理，其重点内容在于供应商引入、供应商绩效和集中采购三个方面。

酒店行业一个普遍的特点是，酒店由业主所有，委托某个酒店管理公司来进行经营管理，业主的资本、酒店管理公司的品牌和管理结合成为一个竞争力最佳的商业共同体。

由于酒店管理公司的报酬与酒店经营业绩挂钩，所以最终利益的一致性决定了资本方和管理方对于供应链管理的共同关注。

在实际工作中我们经常发现一种“奇怪”的现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高！也就是生产部门经常抱怨采购供应部门时所说的：该来的不来，不该来的都来了！为什么会发生这种奇怪的现象呢?正常情况下,大家都知道,要想满足生产供应，特别是考虑到客户订单需求的波动以及供应商原材料供应的不稳定性，最简单的办法就是加大安全与缓冲库存，以解决短缺问题，但为什么结果却是适得其反呢？总结各种经验教训，我们发现，该现象主要与以下两方面有关系：- 对采购人员的考核指标（KPI）的合理性；- 公司财务的付款心理问题一般情况下，我们知道，对于采购的一个主要考核指标就是物料短缺的次数，特别是那些对于库存周转率考核不是很要求的企业，对采购的考核往往是看由于采购物料短缺而导致生产线停工的次数或由此而带来的损失。

在这种考核指标的驱动下，采购员几乎把所有的关注点都放到了进货上，原因是只要不缺料，他们就没有问题！于是乎，供应商的及时交货就成了他们日常工作的重点。

只要是下了单(PO)的，到时间的不到时间的，该交的，不该交的，都可以交货。

库存自然就会越来越大，采购员自以为就可以高枕无忧了！而实际商他们忽视了一个关键因素－财务的付款（AP）压力就会越来越大！等到财务现金流发生困难的时候，该付的货款付不出去，供应商的交货积极性受到打击，时间长了，也就不那么听话了。

于是，你想要的东西，他即使有也不想给你了；至于那些没有办法，非得靠你生存不可得供应商，由于所面临的资金压力，也只能是疲于应付交货了！这样就会行程一个恶性循环－一方面是仓库里积压了大量的库存，另一方面是需要的原材料无法得到或者不能及时得到！这种现象在MRP（物料需求计划）的计划上表现的特别明显：客户的订单发生修改，如客户要求把原先的成品交货计划推后交货，甚至是取消交货，按照MRP的逻辑，经过重新运行MRP，系统自然会建议内部生产时间以及供应商的原材料交货时间推后或者取消，在这种情况下，如果没有合适的监控工具，采购员一般是不会执行MRP的推后或取消交货的建议的，目的就是为了自保！如果你发现了这个问题，当你问他们为什么的时候，他们往往会找出一大堆理由来搪塞你，最明显的接口有如下几种：－重新计划的时间已经超出合同规定的时间；－供应商不执行；－担心计划再变；－担心运输过程、清关等发生问题。