强生收购大宝案例分析
强生并购大宝案例分析
强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。
大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
案例评析——大宝广告-“经典”的“蜕变”1
“大宝”广告案例评析——大宝广告，“经典”的“蜕变”小组成员：叶雨昕（28）鲁娜（22）赵倩雲（21）1985年，“大宝”系列化妆品诞生。
1993年广告语：“大宝明天见，大宝啊，天天见！”2010年广告语：“我的俩宝，我的滋润。
”26年了，人们记的最深的还是当年那句“大宝天天见”，大宝俨然已经成为一种标记和符号。
简单朴实的大宝化妆品在中国瞬息万变、波涛汹涌的市场环境中经历了由巅峰到没落、由民族品牌到“外嫁”强生这样的生存变迁。
它的未来在哪里？“蜕变”之路是否能够成功？它能否“复兴”？经典1993年——2003年，大宝顶盛时期那是一个经典的年代，有着很多经典的歌曲，有着很多经典的产品，也有着很多经典的广告。
大宝，便是其中一个经典的产品，它的广告，也是经典之一。
大宝的成功被当做一个奇迹。
拳头产品SOD蜜的推出，成就了大宝的崛起，同时也成为上世纪90年代国产化妆品的一块招牌，拥有“国家免检产品、中国驰名商标、中国名牌”三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达15.76%。
这所有的成绩，与它的广告有很大的关系。
让大宝广告成为经典的，是它的广告本身所取得的成功：1、广告的创意策略的成功：大宝朴实温暖，关爱实在。
创立于上世纪85年的大宝，20多年来一直坚持“价格便宜量又足”的服务大众经营理念，广告的宣传策略也都是基于感性诉求的，始终贴近老百姓，作品中无不透露着朴实、温暖、关爱的生活气息。
广告中男女老少各行各业的人都有，大宝并没有走当时化妆产品宣传的寻常路，没有请那些娱乐明星或者体育明星，而是用的：小学教师、工厂里的车衣女工。
还有一位在大街上抗着三角架照相的男子，一张口：“干我们这行的，风吹日晒，用了大宝，嗨，还真对得起咱这张脸。
”而小学教师和车衣女工则向大家倾诉心声：“我们一直用大宝，量足、价格又便宜。
”大宝实惠，鼓励大量使用。
“大宝天天见”，“要想皮肤好，早晚用大宝”，“‘你的呢？’，‘我老爸用了’”，“全身都能用，给我后背来点儿”在大宝广告顶盛的十几年里，“大宝”的广告词总有些变化，细心的人可能会发现“大宝”广告词的变化，从开始的“天天见”也就是天天都用，发展到“早晚都能用”，再到后来多人抢着用，直到现在全身都能用。
营销管理—案例分析
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这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大 中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不 太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更 多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝 的官方购物网站上，产品品类也是不全的。
如今大宝的失策，深刻地印证了死守当年的定位， 而没有“与时俱进”的结果只能是失败的道理。
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大宝带给我们的反思
在竞争日益激烈的今天，任何一种产品从导入期 到衰退期的时间越来越短，这要求企业更加重视 创新速度，不能简单地依赖于规模效益，而应当 重视速度效益。
外资化妆品品牌每年都设法推出数款新产品，广 告模特也是天天在换，而大宝“天天见”的还是 女工、小学教师、摄影师的广告形象，“SOD 蜜”产品也还是那副老面孔。
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令人遗憾的是，大宝的广告语、广告片却一直不 变，
一位营销专家在总结大宝落败的教训时说，“丑 小鸭都天天盼着变成白天鹅，你的产品为什么还 非要在广告里说是丑小鸭专用呢？”
大宝固守低端定位，没有抓住我国城乡消费能力 提升、内需扩大的历史性机遇。
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营销环境与营销策略（调整与适应）
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正是这种缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注， 导致了国产化妆品牌在与洋品牌过招中处于劣势， 遭遇到生存危机和被并购的命运。
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细分市场问题
宝洁实施“多品牌战略”闻名营销界，每一种品 牌所定位的细分市场都不同。（飘柔、海飞丝、）
而大宝的产品系列中，除了反复念叨的“价平、 量足”，没有做到细分。广告中，把大宝描述成 一个男女老少都能用的产品。
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
强生并购大宝
二·转让背景
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• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的 时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不 断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争 难度也不断升级。同时，目前国内市场规范 化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极 大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝 品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分 子进行造假售假。 在这些因素的综合影响 下，大宝公司的发展受到制约。北京市民政 局为了加快大宝公司的国际化进程，在兼顾 到北京三露厂的福利企业性质，能够更好的 安置残疾职工基础上，向北京市政府提出了 转让大宝股权的建议。
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• 5、为意向受让人提供全程服务 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让方咨询动态与大宝进行交流和沟 通，并三次发函致大宝公司通告意向受让方的相关信息，组织大 宝与意向受让方进行了四次艰苦的谈判；提供场地，调配人员积 极配合联合利华及其聘请的财务顾问毕马威会计师事务所连续三 天进行大宝资料的查询和调查，并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求，为此做了大量耐心细致的工作， 以严谨的工作态度赢得了转受双方的一致好评。 到3月26日挂牌 截止日，共收到强生、联合利华分别提交的包括银行保函、保密 协议、使馆公证材料在内等一系列必需的受让材料。 6、审核资料，确定合格受让人 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查，由于其中 一家意向受让方联合利华报价仅为17亿元人
被并购方—北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立 于1999年，是北京市三露厂 （国家二级企业，北京市先进 福利企业）成功进行股份制改 造的结果。位于北京经济技术 开发区荣华中路12号，占地面 积25，070平方米，建筑面积44， 871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年 诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续 形成护肤、洗发、美容修饰、 香水、特殊用途共五大类100多 个品种。
人力资源案例探讨：强生收购大宝引来三大疑虑
人力资源案例探讨：强生收购大宝引来三大疑虑无法逃脱被收宿命大宝被强生如愿“吞下”从“打死不认”到“沉默不否认”，再到《反垄断法》正式实施前两天向所有媒体发文表示完成对北京大宝化妆品有限公司的收购，这项被日化行业称为近年来较昂贵的“收购案”终于尘埃落定。
然而，其引来的业内焦点话题却远没有散去。
疑虑一大宝“外嫁”后会被“雪藏”吗？“大宝啊，天天见”，当脍炙人口的广告名言还在人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为强生（中国）的全资子公司。
回想小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝的未来担心——大宝，还能天天见吗？对于这种担心，相关人士大多表示，“现在谁也说不好，但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌所取代，就是被‘雪藏’，最后淡出人们的视野。
”对此，强生（中国）有限公司总裁吴人伟回应说：“大宝是中国市场上非常优秀的品牌，也是我们所尊重的一个品牌。
我们计划借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。
”而前大宝化妆品有限公司相关负责人也曾明确表示，“大宝方面不是卖厂，不会放弃大宝这个品牌。
”专家点评外资加长“短腿”兼容低端市场优势营销专家娄向鹏指出，跨国企业发动收购主要有几种目的：一是借助收购进入某个新的市场或行业；二是直接消灭竞争对手；三是看中被收购品牌的某些优势。
而尽管市场份额逐年萎缩，但大宝品牌在消费者中依然具有较大影响力，大宝在全国，特别是二三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场专柜，产品销售网络比较完善。
而对于外资日化品牌来说，这一市场区域一直是其“短腿”。
从弥补产品线的角度出发，强生保留大宝品牌，目的在于兼容这个品牌在低端消费市场的优势。
疑虑二何以在《反垄断法》实施前被放行？一场持续了近一年半的收购拉锯战为何在《反垄断法》正式实施前结束？按照相关规定，通过审批后的企业不会用《反垄断法》再去追诉，所以有众多大宝化妆品使用者认为，强生收购大宝有避开《反垄断法》之嫌。
强生收购大宝案例分析资料
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
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背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
★2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物 理防晒霜面世
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无 形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。 大宝网络除遍布所有超市，还在北京及 全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二 三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
并购的契机
1.从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为 17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中 国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。 面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ，自身的经营 不善 2、从强生看 ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错 ★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村 市场 ★大宝的终端资源相当丰富
五大豪门曾抢购大宝
此次并购如果扑朔迷离
让我们来揭开面纱
大宝
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成，目 前占全国化妆品行业4%的市场份额，曾 被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜； 其化妆品从1985年诞生至今，已在全国 建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、 “日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产 品
探究——强生并购大宝
一、大宝的背景介绍
二、强生并购大宝分析与背后的故事
三、专家见解
四、引发深思
看着好亲切哦
哇， 怎么回 事哦 ？
天啊，我们的大宝不再属于我们的了
强生并购大宝时间动态
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谢
Байду номын сангаас
谢
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝 对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让。 挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得 低于挂牌价且必须一次性以现金支 付。意向 受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售 业务的企业。
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在 低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场 的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识
部分收购协议
1、强生承诺将发展大宝品牌 强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的 品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也 不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研 发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。 2、员工安置方案已达成共识 收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体” ★2000年研制功的手足护理霜
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉 大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌 占据的份额目前已经超过70%.80%的利润 也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力 不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被 收购，也许也是一次重新获得市场的机遇。
美国强生
美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886 年，是世界上规模大、产品多元化的医疗 卫生保健品及消费者护理产品公司。强生 在全球57个国家建立了230多家分公司，拥 有约11万6千余名员工, 产品销售于175个 国家和地区。
★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇
★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
深 思
当了解了整个事件后，其实我们可 以跳出事件本身，同时思考下我们自己。 企业有一个兴衰的过程，我们自己的人 生也何尝不是这样呢、、、、、、
分享下我自己的感觉哦，只是个 人看法哦 呵呵
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
并购原因