系统集成项目培训

沟通 项目监控 变更管理
项目监控
监控要点： －与项目目标有关的进展 －与项目里程碑有关的进展 －使用的资源和费用 －人员的表现
项目监控的方法与工具
➢ 应用项目进度计划表 ➢ 建立项目基线 ➢ 召集会议 ➢ 观察/检查 ➢ 跟踪行动计划 ➢ 定期反馈及报告
➢ 进展报告(甘特图、里程碑趋势图） ➢ 状态报告 ➢ 阶段结束/月度评估报告
质
技
量
术
控
支
制
持
组
组
项目组主要职能
➢ 交付领导小组 负责项目监督、协调各个小组的工作以及合理调配公司人力和物力资源等工作
。
➢ 交付项目组 负责项目的方案交付计划书的编写，项目的联调测试，项目包装出货
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?
收尾
项目交付
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢项目策划
组建项目组
组建项目组
策划 项目开工会
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组， ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
兴趣
高
影 响 程 度
高
最小的努力 令其满意
持续知会项目进展 情况
关键人物
沟通计划
沟通的三大原则
❖ 及时
❖ 准确
❖ 信息量恰到好处
利益干系 人
主管
…….
所需信息
▪ 高水平的成本、进 度、质量绩效控制
▪ 问题及目标行为
频率 每月
方法
报告 会议
责任人 项目经理
实施、监控阶段
实施、监控阶段任务
➢ 沟通 ➢ 项目监控 ➢ 变更管理
风险沟通计划
项目计划
进度制订的工具:
关键路径法
甘特图
关键路径法
关键路径法（CPM - Critical Path Method）
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需
的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的
完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．
哪一条是关键路径?
评估与总结
2.时间 与计划的一致性
3.质量 项目输出的表现水 平，客户对质量的 感受
7.项目控制 项目的控制是否为任务 重大改进提供了基础？
项目结束
4.人力资源 团队精神，激励，态度调查
6.项目计划 计划流程的费用评估及 适当的管理技术的使用
5..环境:环境因素对项 目活动的影响
评估与验收 项目总结 文件归档
项目团队： 成员技能与团队冲突
项目优先级： 市场变化/资源变化/其它项目影响
其 它：
法规/环境/企业变革
变更管理
典型的变更管理过程
提交变更申请
拒绝
申请影响分析 评审分析结果
批准变更 实施变更，并跟踪和发布状态
收尾阶段
收尾阶段任务
➢ 评估与验收 ➢ 项目总结 ➢ 文件归档
收尾阶段输出
➢项目评估报告 ➢ 项目总结表
我获得所需资源由谁拍板？
估算方法：专家估计法
资源、工期、成本估算
➢ 工期估算定义
根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活 动所需的工期.
➢ 估算方法 :
• 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期
估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定
工期的方法.
工期=(a+4b+c)/6
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
工作分解结构
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
按职能分
邢台48信道集群测试项目
物料准备
机柜调试和配 线制作
架设
测试
检测
包装
工作分解结构
项目进度控制
实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？
➢ 选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：
•
投入更多的人
•
现有的人投入更多的时间（加班）
•
换工作效率更高的人员去作
•
改进工作方法和工具，提高效率
•
缩小项目范围或降低活动质量要求
沟通 有效监控 变更管理
变更管理
变更源头
项目委托人： 不断变化的想法和欲望
•
按产品本身
结构分
集群系统测试
板卡
信道机
电源
界面机
PCM
服务器
和分路器
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
时间 1 2010年2月27号 2 2010年3月1号 3 2010年3月8号
4 2010年3月12号
邢台集群系统沟通
内容
人员
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
A
B
开始
结束
C
D
E
活动的依赖关系
A (18)
D (11)
开始
B (14)
E (13) 结束
C (12) F (16)
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
风险计划
➢ 识别风险 ➢ 评估风险等级 ➢ 制订风险响应计划
识别风险
回顾你所列出的假设和限制 – 每一项代表一个风险 回顾你的WBS – 每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题
低
高 中
低 中 风险影响
高 高 中 高
制定风险响应计划
1、规避(Avoidance) 指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.
2、转移(Transference) 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
3、减轻(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。
• 专家判断法: 由项目经理组织1~3名团队成员对任务 消耗的工期进行估算, 并确定项目日程.
➢ 关键提示:
任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础
进度计划
工作分解结构
活动排序
进度计划
资源工期成本估算 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分
进度计划
析, 制订出项目进度计划.
实施、监控阶段输出
➢项目会议纪要 ➢项目状态报告 ➢项目变更管理表
沟通
Comm项u目ni组ca内tin的g 沟wi通th the team 项目组成员有四个主要的沟通需求:
❖ 职责 ❖ 协调 ❖ 状态 ❖ 授权 任务分配清晰 会议: ❖ 项目开工会 ❖ 成员进度汇报 ❖ 项目进展会 设置沟通期望。（沟通的） 及时、公开、恰到好处
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标（大项目的交付期限） • 管理方式 • 工作方式（项目成员之间的协作） • ……
计划过程
启动阶段
计划阶段
活动排序
项目计 划书
工作分解 结构（ WBS）
资源、工期、
进度计划
实施阶段 项目计划
风险计划 沟通计划
邢台集群系统交付项目沟通会，对整个项目的介绍和人员的确定，工作的划分，初步制定工作计划 余春华、吕洁
项目交付计划书的确定和项目组的成立
余春华、吕洁
项目进度重新进度的变更，和项目职责的重新划分
余春华、吕洁丁金海、 邢金华
项目交付的第一批次交付实施，完成，项目进行总结
余春华、吕洁丁金海、 邢金华
工作分解结构
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
项目策划
组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述（项目基本情况的概述） 里程碑（项目实施过程的几个关键点） 项目评价标准（我们项目一般只有质量个交付） 假定与约束条件 项目干系人（项目的成员列表）
项目开工会
组建项目组 策划 项目开工会
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
部长