战略分析之外部环境分析教材ppt
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企业外部环境分析ppt课件
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 技术 – 政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否 在发生变化？
– 政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对 技术的关注程度如何？
– 技术的成熟度如何？ – 当地的知识产权问题处于什么样的状态？ – 邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入
到这一产业?
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
战略管理教学课件
第二章 企业外部环境分析
北京物资学院 商学院肖为群
战略管理教学课件
• 主页
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
战略管理教学课件
第一节 外部环境概述
知己知彼 百战不殆 ——孙子
战略管理教学课件
隆中对
• 先帝诣亮，凡三往，乃见。因屏人问计。亮答之曰： 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者，不可胜数。曹
战略管理教学课件
PESTEL分析
• 社会文化 – 当地的生活方式有怎样的趋势？ – 现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？ – 当地的教育和收入水平及其分布情况如何？ – 当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择 有什么样的影响？ – 当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？ – 哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？ – 人们对工作与休闲持什么态度？
企业外部环境分析课件(PPT 53页)
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
外部环境分析PPT课件
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CHENLI
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第2节 行业环境分析
行业的定义
行业是指一组生产的产品非常相似， 可以互相替代的企业的集合。它们的产品 有着许多相同的属性，以至它们为争夺相 同的顾客群而展开激烈的竞争。
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CHENLI
ห้องสมุดไป่ตู้12
第2节 行业环境分析
行业特征
市场规模 市场竞争的范围 市场结构 行业在寿命周期中所处的阶段 行业中前向整合及后向整合的普遍程度 行业的竞争态势 行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度， 分销渠道的种类，广告与营销效应 行业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济， 以及是否具有学习及经验效应的优势 行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低 行业的盈利水平
CHENLI
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第1节 宏观环境分析
企
业 与
政治法律因素
外
部
环
境
关
系
示
意
图 社会文化因素
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行业环境
消费者
企业内部
供应者
资源
能力
文化 同行竞争者
潜在加入者
替代产品生产者
经济因素 科技因素
CHENLI
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第1节 宏观环境分析
宏观环境分析的目的
通过分析考察预测与某一行业和企业有重大关系的 宏观环境因素将发生怎样的变化；
替代产品的 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供
威胁 的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功
能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过
（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）
迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
第二章 企业的外部环境分析 企业战略管理PPT课件
力量
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
外部环境分析(ppt44张)
政治
计划部门 行政部门 财政部门 金融机构 环境部门 科教部门 行业组织 社会团体 新闻媒介 其他
法律
经济
者
技术
文化
竞争者
竞争对手
替代品 威胁
资源
人口
核心环境 （行业环境）
宏观环境 （总体环境）
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3-2 宏观环境分析
海尔总裁张瑞敏说：经营企业要有三只眼睛，
除了企业和市场之外，还要盯宏观环境
0.1 0.1 0.1 0.1 0.03 0.05
3
2 2 1 4 1 3
0.3
0.2 0.2 0.1 0.4 0.03 0.15
威
1.竞争更加激烈
胁
2.部分企业将受到强烈冲击 3.优秀人才更加缺乏
4.社会稳定受到考验
总 计
0.02
1.0
1
0.02
3.00
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UST公司（生产无烟烟草）EFE矩阵
关键外部因素 机会 1、全球烟草市场实际上还没有被开发 2、禁烟活动导致的需求增加 3、惊人的网上广告的增加 4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 威胁 1、不利于烟草工业的立法 2、对烟草业的限产家具了生产竞争 3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区 4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 总计 0.10 0.05 0.05 0.10 1.00 2 3 2 1 0.20 0.15 0.10 0.20 2.30
外部环境分析 ExternalEnvironmenta
lAnalyses
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环境分析的意义
• 知己知彼者，百战不殆；
• 不知彼而知己，一胜一负；
• 不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）
企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
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孵小鸡的温度
鸡蛋孵小鸡的温度应该是39度合适，我办企业的时候温度是 42度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到 了今天是39度5，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以 大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。
外部环境分析框架
知识点1：外部环境——宏观——PEST
P：政治和法律因素
1.政治环境分析 （1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
经营特征
经营战略
1.产品新、质量差、一切都在变 企业战略目标：
化、前途未卜
扩大市场份额，
2.竞争对手少、用户少（高收入 争取成为“领头
）、销量小、产能过剩
羊”
3.价格弹性小、高价格、高毛利 主要战略路径：
、高营销费、低净利
投资于研究与开
发和技术改进，
提高产品质量
1.标志：销售群扩大，销量节节 企业战略目标：
B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策
C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务
D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
随着生活质量的提高,消费者的心态由最基本的生活需要开始向营养 健康的品位生活过渡。我国榨汁机市场还处于导入期，一方面由于榨 汁机进入中国市场较晚，更主要的是国内消费水平还比较低，消费者 还没有形成饮用鲜榨果汁的习惯，榨汁机作为新型小家电未来应该具 有较大的发展空间，基于此考虑，甲公司决定进军榨汁机市场，请问 该公司做战略决策时主要考虑了外部环境中的（ ）因素
户重复购买
提高投资回报率 中等水平。经
3.产品逐步标准化，技术和质量 主要战略路径： 营风险主要为
鲜有改进；生产稳定，局部过剩 提高效率，降低 稳定的销售额
4.价格下降，毛利率和净利率都 成本,市场细分 可以持续多久
下降，利润空间适中
及总盈利水平
5.销售额达到最高且稳定，扩大
高低
份额遭抵抗，价格战
衰退期
企业外部影响企业绩效的各种环境 因素
Why？
获取高于竞争对手的超额报酬
How？
孙子兵法
激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者， 节也。是故善战者，其势险，其节短。势如广弩，节如发 机。
多算胜，少算不胜，而 况于无算乎！
柳传志——做企业要看海图
海船与海图
我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢 把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往 什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个 船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图 的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势 怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不 是适合高速行船。
A.政治法律
B.经济
C.社会文化
D.技术
知识点2：外部环境——产业环境
产品生命周期模型
波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替 代品）的公司组成的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点 划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
产品生命 周期
导入期
成长期
战略分析 ——外部环境分析
高卓青 15558060696
战略分析的相关框架
战略分析
外部环境 分析
内部环境 分析
宏观环境
产业环境
竞争环境
市场需求
企业资源 与能力
价值链 分析
业务组合 分析
战略分析 战略选择 战略实施
企业外部环境概述 总体宏观环境分析
行业环境分析 竞争环境分析
企业外部环境概述
What？
命周期。 5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会
责任及可持续成长等问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司 正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略
局后，价格有望回升
流量；若缺乏成
本控制优势，则
应采用退却战略
，尽早退出。
产品生命周期模型模型局限性：
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在 哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效 用大打折扣。 2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复 发展。 3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增 长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变， 那么它就成为一种无意义的主观臆断。 4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不 同而不同。
争夺人才和资源，意外兼并，市
场动荡
经营风险
经营风险非 常高，不成 功，便成仁！
产品不确定 性降低，经 营风险略降； 但因竞争激 烈市场的不 确定性增加， 经营风险仍 然很高。
产品生 命周期
成熟期
经营特征
经营战略
经营风险
1.标志：出现挑衅性的价格竞争 企业战略目标： 经营风险进一
2.市场基本饱和，主要依靠老客 巩固市场份额， 步降低，达到
攀升；消费者对质量要求不高 继续市场扩张，
2.生产能力不足，需要向大批量 争取最大市场份
生产转换，并建立分销渠道
额，坚持成熟期
3.各厂家产品在技术和性能方面 到来
有较大差异
主要战略路径：
4.广告费高，但单位分摊低；需 市场营销，抓住
大于供，价格高、净利也高
改变价格和质量
5.市场扩大，竞争者涌入，开始 形象的良机
1.客户精明挑剔，对性价比要求 企业战略目标： 经营风险进一
高。产品间差异小，价格趋同 防御并获取最后 步降低，主要
2.为追求低成本引发质量问题 的现金流
在于何时完全
3.产能严重过剩，拥有销售渠道 主要战略路径： 退出市场
企业具有优势。部分企业淘汰 控制成本，以求
4.价格、毛利很低，部分企业出 能维持正的现金
E：经济因素
GDP
恩格尔系数
CPI
S：社会因素
T：技术因素
技术环境对战略产生的影响包括： 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分
析。 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的
需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。 3.技术进步可创造竞争优势。 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生
鸡蛋孵小鸡的温度应该是39度合适，我办企业的时候温度是 42度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到 了今天是39度5，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以 大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。
外部环境分析框架
知识点1：外部环境——宏观——PEST
P：政治和法律因素
1.政治环境分析 （1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
经营特征
经营战略
1.产品新、质量差、一切都在变 企业战略目标：
化、前途未卜
扩大市场份额，
2.竞争对手少、用户少（高收入 争取成为“领头
）、销量小、产能过剩
羊”
3.价格弹性小、高价格、高毛利 主要战略路径：
、高营销费、低净利
投资于研究与开
发和技术改进，
提高产品质量
1.标志：销售群扩大，销量节节 企业战略目标：
B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策
C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务
D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
随着生活质量的提高,消费者的心态由最基本的生活需要开始向营养 健康的品位生活过渡。我国榨汁机市场还处于导入期，一方面由于榨 汁机进入中国市场较晚，更主要的是国内消费水平还比较低，消费者 还没有形成饮用鲜榨果汁的习惯，榨汁机作为新型小家电未来应该具 有较大的发展空间，基于此考虑，甲公司决定进军榨汁机市场，请问 该公司做战略决策时主要考虑了外部环境中的（ ）因素
户重复购买
提高投资回报率 中等水平。经
3.产品逐步标准化，技术和质量 主要战略路径： 营风险主要为
鲜有改进；生产稳定，局部过剩 提高效率，降低 稳定的销售额
4.价格下降，毛利率和净利率都 成本,市场细分 可以持续多久
下降，利润空间适中
及总盈利水平
5.销售额达到最高且稳定，扩大
高低
份额遭抵抗，价格战
衰退期
企业外部影响企业绩效的各种环境 因素
Why？
获取高于竞争对手的超额报酬
How？
孙子兵法
激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者， 节也。是故善战者，其势险，其节短。势如广弩，节如发 机。
多算胜，少算不胜，而 况于无算乎！
柳传志——做企业要看海图
海船与海图
我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢 把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往 什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个 船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图 的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势 怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不 是适合高速行船。
A.政治法律
B.经济
C.社会文化
D.技术
知识点2：外部环境——产业环境
产品生命周期模型
波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替 代品）的公司组成的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点 划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
产品生命 周期
导入期
成长期
战略分析 ——外部环境分析
高卓青 15558060696
战略分析的相关框架
战略分析
外部环境 分析
内部环境 分析
宏观环境
产业环境
竞争环境
市场需求
企业资源 与能力
价值链 分析
业务组合 分析
战略分析 战略选择 战略实施
企业外部环境概述 总体宏观环境分析
行业环境分析 竞争环境分析
企业外部环境概述
What？
命周期。 5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会
责任及可持续成长等问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司 正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略
局后，价格有望回升
流量；若缺乏成
本控制优势，则
应采用退却战略
，尽早退出。
产品生命周期模型模型局限性：
1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在 哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效 用大打折扣。 2.产业增长并不总是呈现S形。经常跨阶段发展或往复 发展。 3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增 长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变， 那么它就成为一种无意义的主观臆断。 4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不 同而不同。
争夺人才和资源，意外兼并，市
场动荡
经营风险
经营风险非 常高，不成 功，便成仁！
产品不确定 性降低，经 营风险略降； 但因竞争激 烈市场的不 确定性增加， 经营风险仍 然很高。
产品生 命周期
成熟期
经营特征
经营战略
经营风险
1.标志：出现挑衅性的价格竞争 企业战略目标： 经营风险进一
2.市场基本饱和，主要依靠老客 巩固市场份额， 步降低，达到
攀升；消费者对质量要求不高 继续市场扩张，
2.生产能力不足，需要向大批量 争取最大市场份
生产转换，并建立分销渠道
额，坚持成熟期
3.各厂家产品在技术和性能方面 到来
有较大差异
主要战略路径：
4.广告费高，但单位分摊低；需 市场营销，抓住
大于供，价格高、净利也高
改变价格和质量
5.市场扩大，竞争者涌入，开始 形象的良机
1.客户精明挑剔，对性价比要求 企业战略目标： 经营风险进一
高。产品间差异小，价格趋同 防御并获取最后 步降低，主要
2.为追求低成本引发质量问题 的现金流
在于何时完全
3.产能严重过剩，拥有销售渠道 主要战略路径： 退出市场
企业具有优势。部分企业淘汰 控制成本，以求
4.价格、毛利很低，部分企业出 能维持正的现金
E：经济因素
GDP
恩格尔系数
CPI
S：社会因素
T：技术因素
技术环境对战略产生的影响包括： 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分
析。 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的
需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。 3.技术进步可创造竞争优势。 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生