天能集团子公司项目立项管理制度
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、目的为规范项目立项管理流程，提高项目立项成功率，降低项目管理风险，制定本项目立项管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目的立项阶段。
三、项目立项管理主体项目立项管理主体应由公司中高级管理层成立项目评审委员会，由主席、副主席及成员构成，由专项工作小组协助执行。
四、项目立项评审委员会职责1.审批项目的可行性研究报告，确认项目的需求性和可行性；2.审批项目注意事项和相关文件，保证项目信息齐全和准确；3.审批项目预算和时间节点；4.制定项目合同和协议；5.确定项目推进方案；6.审批项目启动；7.定期审查项目进展，确保项目顺利完成。
五、项目立项报告项目立项报告应由项目小组撰写，内容应包括以下方面：1.项目需求分析：根据业务咨询、客户反映、市场调查等实际需求，拟定相关需求方案；2.项目可行性研究：对项目进行可行性论证，在技术、市场、财务等方面对项目的可行性进行评估；3.项目方案：制定项目计划和工作包，详细规定项目组成员和工作进度，并对所需资源和费用进行预算；4.项目投资收益分析：对项目的经济效益进行初步预测；5.项目管理组织体系：确定项目组织架构、分工、职责，以及人员招募计划、培训计划等。
六、项目立项流程项目立项应按照以下流程执行：1.申请立项：项目经理向项目评审委员会提出项目立项申请，提交项目立项报告；2.评审立项报告：项目评审委员会对项目立项报告进行评审，确认项目立项可行性；3.撰写项目章程：通过立项评审后，制定项目章程，明确项目组织架构、项目组成员、工作进度及职责，旨在保证项目执行计划和目标的达成；4.执行项目：依据项目章程和项目计划启动项目执行；5.监控项目：定期汇报项目进度和成果，开展项目监控，确保项目进展符合计划；6.项目验收：项目完成后进行验收，确保项目达到预期效果；七、文档管理公司应建立项目文档管理制度，按照文件号、保管期限、授权查阅范围等要求进行文档的分类、编号、记录和管理。
项目立项和审批管理制度
项目立项和审批管理制度1. 前言本规章制度的目的是规范和管理企业内部的项目立项和审批流程，确保项目的合理性、可行性和透亮性。
本制度适用于全部涉及企业资源和人力的项目，包含但不限于市场营销项目、产品研发项目、技术支持项目等。
凡是涉及到资源调配和人员配备的新项目都必需依照本制度进行立项和审批。
2. 项目立项流程2.1 提出立项申请任何员工、部门或合作伙伴若有新项目的提案，必需书面申请立项，内容应包含但不限于项目名称、项目目标、项目描述、项目预算、项目周期、项目团队和资源需求等。
2.2 项目初步评估立项申请提交后，项目管理办公室（PMO）将成立评估小组，由技术、市场、财务等相关部门的代表构成，对立项申请进行初步评估。
评估重要包含项目的市场前景、技术可行性、经济效益和资源可行性等方面。
2.3 项目认真评估若项目初步评估通过，立项申请将转至相关部门进行认真评估。
各部门依据自身职责和专业领域对项目进行综合评估，包含但不限于市场需求、技术方案、人力资源、预算和风险等方面。
评估结果将被汇总形成项目评估报告。
2.4 项目决策委员会审批项目决策委员会由高层管理人员构成，负责最终审批项目立项。
决策委员会将依据项目评估报告、市场前景、资金预算及公司战略等因素作出决策。
针对不同规模和风险的项目，决策委员会将分别进行初审或全员审批。
2.5 立项通知和备案项目立项通过后，由项目管理办公室向相关部门、项目团队和申请人发出立项通知。
项目相关信息将进行统一登记和归档，并及时通知相关部门进行项目资源调配和准备工作。
3. 项目审批流程3.1 项目执行计划编制立项后，项目负责人组织项目团队，编制项目执行计划。
执行计划应包含项目目标、项目阶段、资源需求、工期布置、风险分析及掌控措施等内容。
3.2 项目审批申请项目负责人将项目执行计划提交给项目管理办公室，并填写项目审批申请表。
项目审批申请表应包含项目名称、项目目标、资源需求、预算要求、人力配备、风险分析及掌控措施等项目信息。
公司项目立项管理制度
公司项目立项管理制度一、总则为规范公司项目立项工作，保障项目的顺利推进和高效实施，特制定本管理制度。
本制度适用于公司所有项目的立项工作，旨在明确项目立项的程序、权限及责任。
二、项目立项流程1. 提出立项申请：项目负责人或部门负责人提出项目立项申请，并填写《项目立项申请表》。
2. 评审：项目管理办公室组织相关部门人员进行项目评审，评估项目可行性和资源需求。
3. 立项审批：项目管理办公室将评审结果提交公司领导进行立项审批，取得立项文件。
4. 组建项目团队：项目管理办公室根据项目需求组建项目团队，明确项目目标和分工。
5. 制定项目计划：项目团队制定详细的项目计划，包括项目范围、工作分解结构、时间安排、资源分配等。
6. 实施项目：按照项目计划推进项目实施，监控项目进度和质量，及时调整问题。
7. 风险管理：项目团队随时关注项目风险，制定应对措施，确保项目进展顺利。
8. 收尾总结：项目结束后进行收尾总结，总结项目经验教训，输出项目成果。
三、项目立项权限1. 一般项目：由部门负责人提出项目立项申请，经项目管理办公室评审，公司领导审批。
2. 重要项目：由公司领导或董事会提出项目立项申请，经公司董事会审批。
四、项目立项责任1. 部门负责人：负责提出项目立项申请，并组织项目团队进行项目实施。
2. 项目管理办公室：负责组织项目评审和审批工作，监控项目实施过程，协调解决项目问题。
3. 项目团队成员：按照项目计划和分工，按时完成各自任务，保障项目顺利完成。
五、项目立项管理制度的执行1. 本制度由项目管理办公室负责执行，定期检查和评估制度执行情况。
2. 各部门负责人和项目团队成员应严格按照本制度执行，确保项目立项工作的规范和高效。
六、附则1. 本制度的解释权归公司项目管理办公室，如有修订或调整，须经公司领导审批。
2. 本制度自颁布之日起生效，上述流程、权限及责任适用于公司所有项目的立项工作。
以上便是公司项目立项管理制度的内容，希望通过此制度的规范执行，能够保障公司项目的顺利推进和高效实施，提高项目管理效率和质量。
工程项目立项管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强工程项目管理，规范工程项目立项程序，提高工程项目投资效益，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合我单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有工程项目立项的管理。
第三条工程项目立项应遵循以下原则：（一）符合国家产业政策和行业发展规划；（二）符合我单位发展战略和经营目标；（三）遵循市场规律，充分发挥市场机制作用；（四）确保工程质量、安全、进度和投资效益。
第二章工程项目立项程序第四条工程项目立项程序分为以下阶段：（一）项目建议书编制；（二）可行性研究报告编制；（三）项目审批；（四）项目招标；（五）合同签订；（六）项目实施。
第五条项目建议书编制：（一）项目建议书由项目负责人组织编制，内容包括项目背景、建设必要性、建设规模、建设地点、投资估算等；（二）项目建议书编制完成后，经项目负责人审核，报主管领导审批。
第六条可行性研究报告编制：（一）可行性研究报告由项目负责人组织编制，内容包括项目概述、市场分析、技术方案、投资估算、资金筹措、效益分析等；（二）可行性研究报告编制完成后，经项目负责人审核，报主管领导审批。
第七条项目审批：（一）项目审批由主管领导组织，对可行性研究报告进行审核，提出审批意见；（二）项目审批分为以下几类：1. 项目总投资在5000万元以下，由主管领导审批；2. 项目总投资在5000万元以上，由总经理审批；3. 特大型项目或跨地区、跨行业项目，由董事会审批。
第八条项目招标：（一）项目招标由招标办负责组织实施；（二）招标方式分为公开招标、邀请招标和竞争性谈判三种；（三）招标文件编制完成后，经招标办审核，报主管领导审批。
第九条合同签订：（一）合同签订由项目负责人组织，与中标单位签订合同；（二）合同签订前，应进行合同审查，确保合同条款合法、合规；（三）合同签订后，报主管领导审批。
第十条项目实施：（一）项目实施由项目负责人组织，严格按照合同约定执行；（二）项目实施过程中，项目负责人应定期向主管领导汇报项目进展情况；（三）项目实施完成后，进行竣工验收。
公司项目立项管理制度三篇
公司项目立项管理制度三篇篇一：公司项目立项管理制度为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。
各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。
1、制度说明：1）立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。
经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案，并确定项目编号。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。
2）招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。
管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。
3）相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。
4）当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。
项目变更完成后，变更发起人须至管理中心确认变更结果并签字。
5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。
6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。
分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金。
2、流程示意图1）立项流程图2）项目变更流程图3）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地区/客户简称+序号（例如：20XX年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为PT11-XZ001）2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。
项目立项管理制度
项目立项管理制度1.概述项目立项管理制度主要是针对公司内部项目立项流程的规范性制度，包括项目立项申请、审核、评估、审批，以及项目启动前和启动后的跟踪和管理。
本制度的实施目的是为了保证项目顺利推进、达成预期目标，同时确保项目执行过程中的风险控制和质量控制。
2.项目立项申请项目立项申请是项目启动的第一步，也是整个项目管理流程中重要且关键的部分。
项目负责人需要提交一份详细的项目立项申请书，内容应该包括以下方面：2.1 项目背景需要简要描述项目的出发点和背景，说明项目的技术难点和市场需求。
2.2 项目目标需要明确项目的目标和需求，明确项目的产品和服务，以及项目实现后的预期效果。
2.3 项目计划需要制定一个完整的项目计划，包括各阶段的工作和时间安排，同时需要考虑资源的配置和使用。
2.4 项目预算需要明确项目资金的来源和使用，准确估算项目的成本，同时根据实际情况进行风险评估和应对措施。
2.5 项目组织架构和人员需要明确项目的组织架构和人员配置，以及各自的职责、权限和沟通渠道。
3. 项目立项审核和评估在项目立项申请提交之后，需要进行审核和评估工作。
项目立项审核和评估是公司对项目立项申请的认可，也是为了保证项目的执行的可行性和可控性。
3.1 项目审核项目审核主要是对项目计划、目标、预算、组织架构、人员合理性等内容进行审核。
审核部门要梳理项目信息、分析项目优劣、解决实施难题、确保项目执行可行。
3.2 项目评估项目评估主要是通过对项目背景、目标、计划等内容进行全面的、系统的评估，明确项目所处市场的竞争情况、产品战略和运作策略等方面的问题，并总结出评估报告。
4. 项目立项审批项目审批是公司高层领导审核通过项目立项申请的决策过程。
项目立项申请书的主要内容和评估报告等文件将被汇总，并提交给公司高层领导审核，并最终达成决策结果。
5. 项目启动前的准备工作项目启动前的准备工作是确保项目顺利运行的重要保障。
主要包括项目团队构建、目标和阶段的梳理、任务分解等，同时还需要根据项目的实际情况进行风险预警和应对措施的制定。
集团对子公司工程管理制度
集团对子公司工程管理制度一、引言工程管理是对一个项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的全过程，以达到项目目标的一系列管理活动。
在一个集团公司中，子公司承担着各自的工程项目，而集团对子公司的工程管理制度将影响到整个集团的项目质量和效率。
因此，建立健全的工程管理制度是非常重要的。
二、制度的背景随着市场的竞争加剧和技术的不断创新，工程项目管理变得更加重要。
建立统一的工程管理制度可以提高工程项目的执行效率，降低成本，提高质量，从而为集团公司赢得更多的市场份额和声誉。
三、制度内容1. 项目立项管理在项目立项阶段，子公司应当对项目进行充分的调研和评估，包括项目的可行性分析、投资回报率分析等。
同时要确定项目的目标和约束条件，明确项目的范围、任务、进度和标准。
在项目立项阶段，集团要求子公司提交完整的项目立项申请报告，并由集团审批。
2. 工程设计管理工程设计是工程项目的第一阶段，对于工程设计的管理将直接影响到后续的施工和运营。
子公司应当与合作设计院进行紧密的合作，确保设计方案的科学性和合理性。
同时，设立专门的设计评审机构，对设计方案进行审核，确保设计方案的合格性。
3. 施工管理施工管理是工程项目的核心环节，对于施工过程的监督和管理直接影响到项目的进度和质量。
子公司应当建立规范的施工管理体系，明确施工的组织结构、责任分工及工作程序。
同时，要对施工过程进行严格的监督和检查，确保施工质量和进度达标。
4. 资金预算和成本控制在工程项目的执行过程中，资金预算和成本控制都是至关重要的环节。
子公司应当制定严格的资金预算计划，并对项目开支进行严格控制，确保项目不超支不低支。
同时要设立专门的成本核算机构，对项目的成本进行核算，确保项目的经济效益。
5. 安全管理在工程项目的执行过程中，安全是第一位的。
子公司应当建立完善的安全管理体系，确保施工过程中的安全。
包括制定安全管理规章制度、安全教育培训、安全检查等。
6. 质量管理项目的质量是项目的生命。
项目立项审批管理制度
项目立项审批管理制度第一章总则第一条为规范和加强公司内部项目立项审批管理，提高项目管理的效率和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有项目的立项审批管理，所有内部项目均必须按照本制度执行。
第三条公司项目管理部门负责制定和落实项目立项审批管理制度，监督和检查各项目执行情况，并对违反规定者给予相应处罚。
第四条项目立项审批管理制度包括项目立项申请、评审、审批、执行和评估等环节，具体内容如下：第一章项目立项申请第五条内部项目的立项申请应当由项目发起者根据公司内部规定的申请表格填写，并附上相关的项目计划、预算、风险评估等资料。
第六条项目发起者应当在提交申请前征求相关部门的意见，并做好相关的论证工作，确保项目的可行性和必要性。
第七条项目发起者提交项目立项申请后，项目管理部门应当在五个工作日内完成初步审查，确定项目是否符合公司的发展战略和资源分配。
第二章项目评审第八条项目管理部门应当组织专家对项目进行评审，评审包括项目的目标、计划、资源、风险等方面。
第九条评审专家应当根据项目的具体情况，提出建设性意见，并对项目是否立项作出评定。
第十条项目管理部门应当根据评审专家的意见，对项目进行综合评定，并拟定项目立项意见。
第三章项目审批第十一条项目管理部门应当将项目立项意见提交给公司领导，由领导确定是否批准项目立项。
第十二条公司领导审批项目立项时，应当考虑项目的符合性、可行性、风险性等因素，并做出相应决定。
第十三条项目立项审批通过后，项目管理部门应当及时通知项目发起者，并指定项目经理，制定项目实施计划。
第四章项目执行第十四条项目经理应当按照项目实施计划，组织相关人员开展项目实施工作，并对项目进度、质量、风险等方面进行监督和控制。
第十五条项目执行过程中，如有重大变化或问题出现，项目经理应当及时汇报给公司领导及项目管理部门，并做出相应调整。
第五章项目评估第十六条项目完成后，项目经理应当对项目进行总结评估，汇报项目的实际情况及成果。
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天能集团子公司项目立项管理制度母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
下属子公司
项目立项管理制度
二零零六年四月
目录
第一章总则 (2)
第二章技术开发与技术改造项目立项管理 (3)
第三章基本建设与其他项目的立项管理 (5)
第四章附则 (7)
附录一：项目可行性研究任务书 (8)
附录二：项目可行性研究报告（范例） (10)
附录三：研制任务书（范例） (19)
附录四：技术项目立项管理流程 (19)
附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (20)
第一章总则
第一条为规范集团公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
（一）本制度所称项目主要是指由集团公司以及控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。
（二）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。
（三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
（四）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。
（五）其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条技术改造和技术开发项目由业务监控中心负责管理，由战略投资中心进行支持；基本建设项目和其他项目由战略投资中心负责管理。
第二章技术开发与技术改造项目立项管理
第三条职责
（一）业务监控中心负责集团立项项目的管理。
集团立项项目是指集团总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50 万元以下项目的管理。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同业务监控中心进行项目管理的接口工作。
第四条管理流程（见附录四）
第五条管理内容
（一）《项目可行性研究任务书》（见附录一）的下达
研制单位负责人或业务监控中心总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究
研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（见附录二）。
（三）《研制任务书》（见附录三）的编写
研制单位编写《研制任务书》。
（四）项目可行性评审
研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。
项
目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、业务监控中心研发监控经理、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由研制单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准
1.集团立项的项目
研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送交业务监控中心总监审核，经业务监控副总裁签署意见后，再由业务监控中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.各业务单元内部立项的项目
由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束
集团立项的项目由业务监控中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,业务监控中心备案，至此，立项过程结束。
第三章基本建设与其他项目的立项管理
第六条职责
（一）战略投资中心负责集团基本建设和其他项目立项的管理。
集团立项的基本建设和其他项目是指天能集团总部立项的项目或各业务单元50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理。
即各业务单元50 万元以下的项目。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同战略投资中心进行项目管理的接口工作。
第七条管理流程（见附录五）
第八条管理内容
（一）《项目可行性研究任务书》的下达
项目单位负责人或战略投资中心总监，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究
项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
（三）《项目任务书》的编写
项目单位编写《项目任务书》。
（四）项目可行性评审
项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、战略投资中心、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由项目单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准
1.公司立项的项目
项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目任务书》及《项目立项评审报告》送交战略投资中心总监审核，经战略投资副总裁签署意见后，再由战略投资中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.业务单元内部立项的项目
由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束
公司立项的项目由战略投资中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，战略投资中心备案。
至此，立项过程结束。
第四章附则
第九条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团战略投资中心负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第十条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十一条本制度从下发之日起执行。
附录一：项目可行性研究任务书
产品代码：文件编号：
附录二：项目可行性研究报告（范例）
项目名称:
产品代码:
文件编号:
拟制：
单位:
日期：
共页
(包括封面)
天能电池有限公司
1 项目提出的背景
2项目的目标
●功能要求、性能指标要求
●物理参数及工艺要求
●质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等●安全性、环境适应性、使用性等
●研发周期
3 项目开发的依据
●有关法律、法规、标准和文件
4 市场分析
4.1 国内外市场需求与生产现状和趋势分析
例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年单位：万元
5 技术可行性分析
5.1 技术路线
5.2 各种备选技术方案的比较（性能、可信性、进度、成本）5.3 关键技术（含关键元器件）的解决途径及可能性
5.4 可生产性分析
5.5 设计、开发、生产的资源
5.6 同竞争对手现有类似产品的功能、性能、价格对比
6 经济可行性分析
注：千万以上重大项目的可行性研究必须有集团财务监控中心参与、6.2-6.6由集团财务监控中心负责组织填写
示例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年
6.1 总投资概算及资金筹措
本项目总投资估算为万元，
其中：建设投资（在此视同为固定资产投资）万元
铺底流动资金投资万元
6.2 损益表(千万以上重大项目需要此项)
单位：万元
6.3销售成本表(千万以上重大项目) 单位：万元
6.4现金流量表(千万以上重大项目) 单位：万元
6.5敏感性分析(千万以上重大项目)
6.6 经济分析的主要结果
7 项目实施的进度分析
7.1项目阶段进度
7.2 进度实现存在问题分析
8 风险分析
8.1 市场风险
8.2 功能目标实现的风险
8.3 成本及利润实现的风险
9 专利文献查新检索
专利查新检索登记表
说明：本表的目的在于通过专利检索：（1）避免重复开发，避免专利侵权；（2）借鉴参考他人的相关技术，提高研发起点；（3）表中“检索结论”应对上述两点作出说明。
10 可行性研究结论与建议
说明：向公司立项的项目，文件编号由业务监控中心给定。
附录三：研制任务书（范例）
项目名称：
产品代码：
项目代码：
文件编号：
研制单位：
日期：
共页
（包括封面）
天能电池有限公司
1、项目目标。
（1）功能要求、性能指标要求及所符合的标准
（2）物理参数及工艺要求
（3）质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等（4）安全性、环境适应性、使用性等
2、开发方式
选择按如下哪种（或几种）开发方式进行，或加以说明
（1）独立开发方式（本事业部内）
（2）合作开发方式
（3）系统集成方式
（4）其它
3、技术方案。
选择本项目采用下面哪种技术方案，或加以说明
（1）公司已有的技术或公开技术
（2）计划开发的技术（合作或独立）
（3）计划购买的技术
（4）其它
4、各阶段输出文档清单。
5、项目进度和人员资金投入计划。
按“项目计划表”的内容要求填写
项目进度计划表
项目资源计划表
6、意见和审批
附录四：技术项目立项管理流程
附录五：基本建设与其他项目立项管理流程。