项目管理培训PPT课件：项目管理十大知识领域介绍
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项目管理十大知识领域培训PPT
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
01 项目整合管理
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷措施
为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项目整合管理
3
WBS是范围的准确表达，范围的 变更应首先反映到WBS的改变
02 项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更 不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
十大 知识领域
------项目管理培训------
PART 01
项目整合管理
------项目管理培训------
01 项目整合管理
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体 结束项目
工作
变更控制 或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
2.进度基准
3.成本绩效基准
爲了防止他人使用軟件爬取本文檔，我加入了版權聲明，不影響您使用， 用時把此頁删除即可。用软件爬取的文档没有动画效果，并且大段文字被 切割成了很多小文本框，在修改时比较麻烦，PPT的背景图层有时也被合并 了，你想要的PPT中无背景的PNG图片都不存在，还需要你自己去除背景。 反对软件爬取，请用原版。
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
01 项目整合管理
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷措施
为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项目整合管理
3
WBS是范围的准确表达，范围的 变更应首先反映到WBS的改变
02 项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更 不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
十大 知识领域
------项目管理培训------
PART 01
项目整合管理
------项目管理培训------
01 项目整合管理
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体 结束项目
工作
变更控制 或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
2.进度基准
3.成本绩效基准
爲了防止他人使用軟件爬取本文檔，我加入了版權聲明，不影響您使用， 用時把此頁删除即可。用软件爬取的文档没有动画效果，并且大段文字被 切割成了很多小文本框，在修改时比较麻烦，PPT的背景图层有时也被合并 了，你想要的PPT中无背景的PNG图片都不存在，还需要你自己去除背景。 反对软件爬取，请用原版。
项目管理知识培训ppt课件
沟通协作与冲突解
06
决技巧
有效沟通技巧和方法论述
明确沟通目标
在沟通前明确沟通的目的和预 期结果，有助于使沟通更加高
效。
倾听与理解
积极倾听他人的观点和意见， 理解对方的立场和需求，是有 效沟通的基础。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的 观点和想法，避免使用模糊或 含糊不清的措辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声 音语调等非语言信号的运用，
风险评估应用
在项目不同阶段进行风险评估，确定风险优先级，为后续应对策略制定提供依据 。
风险应对策略制定和实施
风险应对策略
包括风险规避、风险转移、风险减轻 和风险接受等策略，根据风险评估结 果选择适当的应对策略。
风险应对实施
制定详细的风险应对计划，明确责任 人、时间表和所需资源，确保应对策 略的有效实施。同时，建立风险监控 机制，持续跟踪和评估风险状态，及 时调整应对策略。
项目管理将更加注重数字 化和智能化
随着数字化和智能化技术的不 断发展，项目管理将更加注重 数字化和智能化，利用大数据 、人工智能等技术提高项目管 理的效率和准确性。
项目管理将更加注重可持 续发展
未来项目管理将更加注重可持 续发展，强调项目对环境、社 会和经济的综合影响，推动绿 色、低碳、循环经济的发展。
优先级排序
根据任务的紧急程度、重要性和资源需求，对任务进行合理排序，确保关键任 务优先完成。
资源调配优化方法论述
资源需求分析
对项目所需的人力、物力、财力等资源进行深入分析，明确资源 需求和缺口。
资源调配计划
根据项目进度和资源需求，制定详细的资源调配计划，确保资源的 高效利用。
资源优化措施
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理十大知识领域全面介绍PPT
项目范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
范围
项目范围管理
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被 称为 范围蔓延。 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
项目时间管理
To p 1 0 k n o w l e d g e a r e a s o f p r o j e c t management
项目时间管理
WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时 间进行估算和管理。 分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高
效管理
项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验 收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
项目整合管理
项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
质量管理计划
风险管理计划
13个子计划
采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
项目整合管理
3个基准：
1.范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
• 项目管理 • 项目知识
• 项目优势 • 项目劣势
演讲人：某某某
时间：2020.XX
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
度，以实现对项目的高效管理
02 项 目 范 围 管 理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成 果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控 制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
• 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调 整）被称为
01 项 目 整 合 管 理
➢整 体 变 更 控 制 流 程 ：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项 目 整 合 管 理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。项目范围有时也包括产品范围
02 项 目 范 围 管 理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力， 或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
关键链法 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。
项目管理培训---
PART 04
项目成本管理
输入项目LOGO
04 项 目 成 本 管 理
项目成本管理
规划成本 管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控 制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
03 项 目 时 间 管 理
关键路径法 为使项目工作绩效关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上 可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
• 范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种 形式的变更控制
项目管理培训---
PART 03
项目时间管理
输入项目LOGO
03 项 目 时 间 管 理
项目时间管理
规划进 度管理
定义活动 排列活动 估算活动 估算活动 制定进度 控制进度
顺序
资源
持续时间
计划
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程
项目管理培训---
PART 02
项目范围管理
输入项目LOGO
02 项 目 范 围 管 理
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项 目 范 围 管 理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
01 项 目 整 合 管 理
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括 纠 正 措 施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预 防 措 施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺 陷 补 救 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项 目 整 合 管 理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
01 项 目 整 合 管 理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
03 项目 时 间 管 理
时间管理
创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决 定着可能的最短项目工期关键路径上可以有虚活动
里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所 有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选 择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑持续时间为零，因为里程碑 代表的是一个时间点。
02 项 目 范 围 管 理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围 范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程
输入项目LOGO
项目管理培训---
PART 01
项目整合管理
输入项目LOGO
01 项 目 整 合 管 理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目 章程
制定项目 管理计划
指导与管 理项目工 作
监控项目 工作
实施整体 结束项目 变更控制 或阶段
03 项 目 时 间 管 理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进 度切实可行
活动A 完成到开始（FS） 活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
04 项 目 成 本 管 理
挣值管理（EVM）：
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法
项目管理培训---
PROJECT MANAGEMENT
项目管理十大知识领域
汇报人：某某某
输入项目LOGO
项目管理培训---
十
一：项目整合管理 六：资源管理项目人力
大
二：项目范围管理 七：项目沟通管理
知 识
三：项目时间管理 八：项目风险管理
领
四：项目成本管理 九：项目采购管理
域
五：项目质量管理 十：管理项目干系人
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。
03 项 目 时 间 管 理
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算值来界定活 动持续时间的近似区间。
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
02 项 目 范 围 管 理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成 果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控 制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
• 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调 整）被称为
01 项 目 整 合 管 理
➢整 体 变 更 控 制 流 程 ：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项 目 整 合 管 理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。项目范围有时也包括产品范围
02 项 目 范 围 管 理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力， 或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
关键链法 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。
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PART 04
项目成本管理
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04 项 目 成 本 管 理
项目成本管理
规划成本 管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控 制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
03 项 目 时 间 管 理
关键路径法 为使项目工作绩效关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上 可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
• 范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种 形式的变更控制
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PART 03
项目时间管理
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03 项 目 时 间 管 理
项目时间管理
规划进 度管理
定义活动 排列活动 估算活动 估算活动 制定进度 控制进度
顺序
资源
持续时间
计划
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程
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PART 02
项目范围管理
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02 项 目 范 围 管 理
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项 目 范 围 管 理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
01 项 目 整 合 管 理
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括 纠 正 措 施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预 防 措 施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺 陷 补 救 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项 目 整 合 管 理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
01 项 目 整 合 管 理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
03 项目 时 间 管 理
时间管理
创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决 定着可能的最短项目工期关键路径上可以有虚活动
里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所 有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选 择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑持续时间为零，因为里程碑 代表的是一个时间点。
02 项 目 范 围 管 理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围 范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程
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PART 01
项目整合管理
输入项目LOGO
01 项 目 整 合 管 理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目 章程
制定项目 管理计划
指导与管 理项目工 作
监控项目 工作
实施整体 结束项目 变更控制 或阶段
03 项 目 时 间 管 理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进 度切实可行
活动A 完成到开始（FS） 活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
04 项 目 成 本 管 理
挣值管理（EVM）：
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法
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PROJECT MANAGEMENT
项目管理十大知识领域
汇报人：某某某
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十
一：项目整合管理 六：资源管理项目人力
大
二：项目范围管理 七：项目沟通管理
知 识
三：项目时间管理 八：项目风险管理
领
四：项目成本管理 九：项目采购管理
域
五：项目质量管理 十：管理项目干系人
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。
03 项 目 时 间 管 理
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算值来界定活 动持续时间的近似区间。
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3