长松组织系统培训考试复习重点
长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。
2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。
像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。
一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。
3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。
4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。
一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。
5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。
类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。
6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。
拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。
7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。
8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。
9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15 ）。
专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。
10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。
2、什么是真正的孝道：1 ）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。
2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。
3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。
3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。
“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。
如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。
其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。
当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。
这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。
对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。
4、什么叫岗位粘性岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。
一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。
5、什么是组织架构图组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
6、组织架构设计文部和武部的分工什么是文部、武部企业的部门及岗位大致可分为两类：文部一一辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；武部一一销售部门、收入产生部门，如销售部、生产部等。
武部的特征是什么武部是以业绩为导向，用数字来说话，考核易量化，收益以风险性收益为主，因此晋升及汇报也相当丰厚，具备暴富的机会。
文部的特征是什么文部的工作有一定的延展性，对任职资格要求比较高，员工具备一定的专业性，日常的工作量比较繁重，暴富的机会又不如武部。
7、企业在设立文部和武部是要注意什么武部的人必须是高度的执行力、行动力、服从力，对于公司的销售政策、生产政策必须无条件执行。
文部的员工，可以在自己的专业范围内提出自己的意见。
&企业管理的层级有多少级一般而言，企业的管理层级可分为五级：♦决策层，指具备参与战略制定及决策的副总经理及以上级别人员；♦总监级，指各中心的负责人，多负责企业的某一主要业务单元；♦经理级，企业的中层干部，某一部门的负责人；♦主管级，包括基层管理人员、小主管等；♦员工级，包括普通员工、后勤员工、生产一线员工等。
9、什么是有限公司有限公司又称有限责任公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
10、什么是分公司制分公司是指在业务、资金、人事等方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。
11、什么是子公司制子公司是指一定数额的股份被另一公司控制依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
12、什么是事业部制事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
13、什么是营销导向营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。
通俗的说，以销定产，营销在企业内部占主导作用。
14、什么是技术导向技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产的产品。
通俗的说，技术导向的企业竞争力主要在技术研发或产品自身技术含量，以现有技术为依托改革原有产品或开发新产品，再考虑如何满足顾客需求，满足顾客何种需求。
15、什么是生产导向生产导向指企业将注意力主要集中在生产管理上，尤其是增加产量和降低成本上，通过大量生产和压缩成本以形成规模经济。
16、成功人士的四个特征是什么？贾老师讲到，成功人士的四个特征一是相信自己，二是自我激励、他人激励，三是主动出击，四是专注。
17、什么是职业生涯规划职业生涯规划，是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
18、什么是生涯规划通道图生涯规划通道图是指企业为员工设计的成长和晋升的发展路线指引，它指明了不同类型员工可能的发展方向及发展机会，员工可以循此发展通道变换工作岗位、晋升、职级上升，最后直达董事会，进入企业决策层。
19、如何规划生涯规划职系生涯规划职系是指生涯规划的主要通道类型，如业务类、技术类、行政类等，每个职系内可包括多个部门、多个岗位，显示的是发展方向和途径。
一般而言，企业的生涯规划职系可包括以下几大类：♦业务职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监等；♦行政管理职系：适用于各类职能人员、行政事务性人员、职能类管理人员；♦专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，此职系走专家道路，以胜任力和实际能力为主要晋升标准，如工程师、高级工程师、技术顾问等；♦技术管理职系：适用于技术类管理人员，是将专业要求和管理要求结合在一起的发展道路，如项目经理、技术经理、技术总监等；♦明星职系：适用于营销或技术体系内不适合于从事高一层次的员工，如一个优秀的业务员因其本身管理能力有限不能成为业务经理，此时可让其走明星路线，成为明星员工；♦生产职系：适用于生产一线人员、事务人员、生产管理人员等。
企业可结合自身情况，选择或增加、调整部分职系。
20、生涯规划通道图设计中有什么要点生涯规划通道图设计中有三个要点：1职系宜粗不宜细。
2、职系宜少不宜多。
3、对岗位要做区别对待。
21、生涯规划通道图出现的代经理、代总监是什么岗位代经理、代总监是由下一层级向上一层级晋升时的过渡性岗位，其设置目的是通过增加生涯规划通道的长度让员工有更多的选择。
但代经理、代总监未必是实质意义上的管理岗位，更多的是代行职责或履行部分经理、总监的职能，以做为重点培养方向。
22、领导力包括哪几种领导力总括而言，包括两种：权力领导力和非权力领导力。
23、权力领导力又包括三种：♦任命权，可以用谁，开除谁；♦薪酬权，就是可以决定员工的奖金、提成标准、工资；♦奖罚权，就是可以对员工做奖励或处罚；非权力领导力也包括两种：♦专家权♦影响权24、招聘中常见的误区第一条随意承诺第二条评测误差第三条假标准第四条没有计划第五条职责不清第八条犹豫不决第七条没有改造第八条没有系统第九条依赖老总第十条约定模糊25、招聘中应做到什么第一条: 慎重承诺第二条合理评测第三条：建立匹配标准第四条: 要有计划第五条职责分清第六条：果断用人第七条: 全面改造第八条建立系统第九条：老总离职管理第十条：约定清晰26、选材用人有哪五重境界♦第一重，离职，挖竞争对手的优秀人才♦第二重，聘用，随时随地使用优秀人才♦第三重，合作，招不来就请来♦第四重，知位，把人才放入囊中♦第五重，移位，得不到也不让其他人得到27、招聘过程中要注意哪些匹配应聘者与岗位要做到五个匹配：第一个匹配是文化匹配；第二个匹配是需求匹配；第三个匹配是知识匹配；第四个匹配是经验匹配；第五个匹配是胜任力匹配。
其中，最重要的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次是胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。
28、价值需求包括哪几类价值需求总共有八类：一、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人是社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征；二、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作和生活的特征；三、享乐需求，享乐需求高的人热衷于追求时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励特征；四、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征；五、权力需求，权力需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力；六、研发需求，研发需求得分高的人喜欢理性和创新，逻理分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感；七、激励需求，激励需求得分高的人，注重情感和爱，具有极强的报恩思维；八、成就需求，成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。
29、薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成，薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、奖金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的，是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，一种着眼于精神层面的酬劳。
30、薪酬设计的步骤第一步：成立薪酬委员会；第二步：工作分析；第三步：岗位价值评估；第四步：岗位分层级；第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬；第六步：设定年薪和月薪；第七步：设定月薪五级工资；第八步：设定固定工资、绩效工资；第九步、营销组织薪酬设计；第十步：财务、客服人员薪酬设计；第十一步：高管人员薪酬设计；第十二步：建立薪酬管理制度。
31、薪酬委员会人员组成：薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成：管：管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员；银：财务人员，如财务经理、财务总监等；子：分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理；员：员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。
长松组织系统《招聘体系》通关考试
长松组织系统《招聘体系》通关考试
一、单项选择题（每题5分，共50分）
1、关于评价中心的步骤，不包括（）。
A 发布信息
B 收集信息
C 根据目标岗位职能设立用人标准
D 签署劳动合同
2、以下哪一项不是评价中心的负责人（）
A 人力资源部
B 员工
C 部门负责人
D 专家团
3、关于会议式结构化面试的流程，说法错误的是（）
A 根据业绩目标量化岗位的人员编制及用人标准
B 签署劳动合同
C 采用工具进行测评
D 针对复试人选举行现场招聘说明会
4、以下哪一项不属于关键人才引进说明书的内容（）
A 企业简介
B 劳动合同
C 绩效考核
D 合作目的
5、以下哪一项不是企业简介的内容（）
A 待遇薪酬
B 行业发展前景
C 企业在行业中的位置
D 主营业务
6、以下哪一项不属于企业人才来源渠道（）
A 找苗子
B 参加招聘会
C 培养人
D 用人，给机会
7、关于人力资源规划的步骤，不包括（）
A 确立目标
B 流程设计优化
C 建立晋升通道
D 量化关键岗位的关键能力
8、关于企业需要的人才，不包括（）
A 帮助企业提升业绩的人才
B 帮助企业进行规范化管理的人才
C 普通员工
D 引领企业国际化的人才
9、企业专家信息库的入库专家，不包括（）
A 营销专家
B 技术专家
C 教育专家
D 管理专家
10、关于招聘的理解，以下说法错误的是（）
A 招聘就是一场营销
B 招聘就是价值观重塑的过程
C 招聘就是举办招聘会
D 招聘就是一场吸引。
组织培训考试题及答案
组织培训考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 组织培训的目的是什么？A. 提高员工的工作效率B. 增加员工的工作压力C. 减少员工的工作量D. 提升员工的专业技能答案：D2. 培训需求分析通常由谁来完成？A. 员工自己B. 培训师C. 人力资源部门D. 部门经理答案：C3. 培训效果评估应该在培训的哪个阶段进行？A. 培训前B. 培训中C. 培训后D. 培训结束三个月后答案：C4. 以下哪项不是有效的培训方法？A. 角色扮演B. 小组讨论C. 个人自学D. 惩罚式教学答案：D5. 培训的最终目标是什么？A. 完成培训课程B. 提升组织绩效C. 增加员工满意度D. 降低培训成本答案：B6. 培训计划应该包括哪些内容？A. 培训目标B. 培训时间C. 培训内容D. 所有以上选项答案：D7. 在培训过程中，以下哪项不是有效的互动方式？A. 提问与回答B. 案例分析C. 单向讲授D. 小组合作答案：C8. 培训资源包括哪些？A. 培训材料B. 培训场地C. 培训师资D. 所有以上选项答案：D9. 培训预算应该在培训计划的哪个部分中体现？B. 培训内容C. 培训资源D. 培训评估答案：C10. 培训结束后，以下哪项不是必要的后续行动？A. 培训评估B. 培训反馈C. 培训总结D. 立即进行下一次培训答案：D二、多项选择题（每题3分，共15分）1. 有效的培训评估应该包括哪些方面？A. 反应评估B. 学习评估C. 行为评估D. 结果评估答案：ABCD2. 培训师在培训过程中应该扮演哪些角色？A. 知识传递者B. 引导者C. 观察者D. 评估者答案：ABCD3. 培训材料的准备应该考虑哪些因素？A. 培训目标B. 培训对象D. 培训地点答案：ABC4. 培训方法的选择应该基于哪些考虑？A. 培训内容B. 培训目标C. 培训对象的特点D. 培训资源的可用性答案：ABCD5. 培训效果的持续跟踪可以通过哪些方式实现？A. 定期的绩效评估B. 员工的自我反馈C. 同事的反馈D. 客户的反馈答案：ABCD结束语：通过以上试题及答案的排版和格式，我们可以看出，组织培训考试题及答案的编写需要清晰、条理化，并且要确保内容的完整性和准确性，以便考生能够准确理解题目要求并作出正确的回答。
长松组织系统教材及测验 整理笔记 4
第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。
以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。
为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。
定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。
◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。
◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题，公司改革的需求，如下:①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。
②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。
长松组织系统工作分析笔记
第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。
只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。
一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。
第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。
而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。
一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。
3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。
华联达租赁公司员工《长松企业系统建设培训》笔记及感想
长松企业系统建设培训笔记讲师：刘一苇、应建设的系统战略系统组织系统财务系统营销系统产品系统企业文化品牌系统、老板负责：组织机构、分钱操盘手负责：执行员工：实施、薪酬员工总考虑分钱、 老板考虑挣钱， 老板要谈分未来的钱， 包括：工资、 利润分红、 股份， 总监以上考虑开源和节流。
目的是把不相干的人变成一伙人即利益共同体。
工资有分固 定和绩效两种，固定工资以维持生活（依据岗位稳定程度）分为上山型、平路型、下山 型。
老板一定要领工资， 放到上山型，对老板的考核注意兼职要发兼职工资，除老板外兼职不发工资。
伟大是熬出来的————让大家久等了1、 老板做业务有提成2、 老板拿总业绩提成3、 客服 30%、公司 70% 把客户分给客服，营销目的是开发，客服目的是维护（客服一般不设总监） 业务员只有名片代表公司，其他时候是个人行为。
四、人才招聘培养 要培养专家，因为人们听专家的话 聘用高管：1、 目标责任书：考核、薪酬结构2、 亲人联系表：震慑作用3、 培训协议书：入职、单独签 要给岗位，不能让他等得太久。
招聘及培养结构：管理层： 30%引进 70%培养技术层： 70%引进 30%培养 这就决定了公司一成立就必须扩张，以提供更多岗位解决内部矛盾。
营销最大权利：定价权 创新 ：有点不同，目的给涨价找理由 不要有开出员工的概念。
五、 企业操盘手及六大能力 企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人1、 愿景塑造能力（老板规划公司愿景，操盘手规划项目愿景）2、 薪酬激活能力3、 PK 机制与员工潜力激活能力4、 文化与心灵契约——上下同欲者胜5、 人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养上山型：看结果40%固定 60% 绩效 平路型：看职能下山型：看技术60%固定 40% 绩效 80%固定 20% 绩效6、企业操盘手风险管控能力六、高管薪酬分析工资占40% 分红占60%发展的前提是绝对集中。
长松组织系统教材及测验 学习笔记 5
第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法1、股权激励要项,①进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总比例、股权对象。
②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。
通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。
➢项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主体公司进行股权激励➢重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式③需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。
④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。
⑤市值评估:股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础上。
⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股改过程中所有法律手段必须齐全⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维2、股权激励办法股权激励办法共分为6种，如下图所示:3、需注意事项①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。
实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一-定要集中。
②董事席位:对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。
企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。
③沟通事宜:在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。
➢股权价格，即股权价格是如何计算而得的➢股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合➢股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法1、赠+购●股改主体:企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额●购买方式:可细分为首付+贷款，通常首付40%，贷款60% :举例:某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%，则需500万。
221长松组织系统-培训系统
企业培训必备内容：一、企业精神培训1、企业发展史2、领导人发展史3、企业使命、价值观、精神4、企业要求二、企业系统培训1、组织系统培训2、财务系统培训3、商业模式培训4、生产系统培训5、业务系统培训6、流程系统培训三、素质培训1、身体素质2、业绩素质3、品格素质业务流程培训之业务礼仪示例企业员工的礼仪形象是知识水平、修养、风度的反映，员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。
礼仪是生产力，拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素，是销售的有力武器。
礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范，员工的形象即代表着我们公司的企业形象，请各位员工谨守礼仪规范，时刻自我检查。
一、仪表：适合、协调、规范头发不染彩色头发，保持适当长度，整洁，发胶不宜涂抹过多，不留怪异的发型。
男士：头发不得触到衬衣的领口，不得盖耳，鬓角不要过长，最好是平头；女士：前不过眉后不过肩，长发尽量盘起。
脸部女士：不宜化过浓的妆，眉毛、嘴唇不要用例如黑色、绿色等怪异颜色化妆。
男士：不要留胡子，脸部应保持干净，注意鼻毛不要露在外面。
口腔口腔味道应保持清新，牙缝不要有食物残渣，会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。
饰物尽量不戴项链或其他饰物，如需佩戴则以不夸张、端庄大方为宜。
指甲不要留长指甲，女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。
香水男士：尽量使用高质的男士香水；女士：不宜喷洒味道过于浓重、气味过于怪异的香水，以气味芬芳、清淡为好。
着装：日常按公司要求着工装。
忌讳尺度不适（短小、紧身、透明暴露、过于鲜搭配不当（西服穿毛衣、制服配凉鞋休闲鞋、夹克配领带）西装西装一定要笔挺，颜色以藏青、深蓝为主，不要穿白色、红色、黑色（正式晚宴可穿黑西装）和绿色的西装。
新西装袖口的标签要拆掉。
如果是三个扣的西装，可以扣前两个扣子，坐下时应解扣，站起后应随手将扣系上。
西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西，钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。
组织系统培训笔记
长松组织系统培训笔记1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。
把企业的梦想变成员工的梦想。
企业的制度是外因，激活员工来代替管理。
激活员工靠的是机制，机制是内衣。
管理激活制度机制外因内因2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。
有完善系统的企业，具备十大特征：①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作，分工合作，无内耗⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观⑥简单，易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。
昨日之我已死，今日之我重生。
一个人应该在华丽时转身。
5、做企业就是做积累，做积淀。
（积淀干部、人才。
）①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。
（缺人才引进机制）6、人才问企业的问题：①未来愿景、架构（梦想、野心）②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么）③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。
绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。
7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。
（只有与众不同，才有活路）8、薪酬体系设定的基本原则：①保护干部，保护强者，让员工有安全感。
（不能劫富济贫）②发工资要具有激励性。
③员工加薪，员工必须主动申请。
（普调除外）加薪、晋升、新员工转正、培训，都必须提前申请，公司应该提前设定相应的标准。
（业绩、人才培养、学习成长、品行）不提出申请就没有机会，会哭的孩子才有奶吃。
要让员工体会到晋升、晋级的不易，要付出，要让员工感受其中的压力。
④不要发承诺以外的工资。
那样容易造成员工贪婪，发任何一分钱都要有依据。
长松组织系统培训考试复习重点
长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。
2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。
像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。
一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。
3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。
4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。
一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。
5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。
类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。
6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。
拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。
7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。
8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。
9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。
专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。
10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。
2、什么是真正的孝道：1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。
2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。
3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。
3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。
“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。
长松组织系统教材及测验 整理笔记 3
第一章薪酬改革与薪酬运用随堂测验1.哪一项不属于改革策略的内容调整组织架构图设计薪酬结构（√）销售流程调整对销售人员设计三级提成2.关于三级利润测算，不包括股东分红（√）毛利润提成中心核算3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.绩效考核（√）招聘培训4.关于试运行复盘环节，说法错误的是方案调整后无须公布（√）通常方案的调整幅度不超过20%2-3个月进行复盘5.薪酬改革设计第一步是定目标（√）定改革策略薪酬测算6.关于薪酬方案设计原则，说法正确的是薪酬方案是动态的，不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案（√）薪酬方案设计越复杂越好薪酬方案仅为了满足企业利益7.企业财务能力从企业管理角度分为四级，不包括统计核算报账（√）管理8.财务能力的管理能力，包括记账核算结算预算管理（√）9.关于岗位粘性说法正确的是企业员工没有岗位粘性管理人员的岗位粘性时间最长技术型岗位的岗位粘性可达7-14年（√）10.职能型人员薪酬设计核心点，不包括薪酬分为五级到七级工资设计相匹配的晋升标准分红测算（√）11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）12.关于薪酬设计的步骤，说法错误的是试运行并在2-3个月内进行复盘不包括考核环节（√）要分析评估企业财务能力试运行并复盘13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是薪酬工资可分为9级不需要设置晋升线（√）设置效益挂钩奖14.关于营销人员的薪酬设计原则，说法错误的是不需要设计五级工资为了养活营销人员，可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构仅设计提成即可（√）15.关于核心管理人员的薪酬设计，说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益（√）核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核，没有月度考核通关考试通关考试1.研发型技术人员的薪酬结构，不包括超产奖（√）规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制2.企业财务能力的统计能力包括核算提供绩效考核的考核数据（√）预算管理资金布局3.关于定改革策略的实施办法，不包括调整组织架构图三级利润核算分析企业问题（√）调整考核，增加考核量4.企业财务能力分为四级，不包括统计核算报账（√）经营5.关于薪酬设计十步骤，说法错误的是第一步为定目标薪酬结构设计需要关注利益内嵌薪酬方案必须与考核配合使用薪酬方案不需要试运行（√）6.营销人员的薪酬结构为薪酬结构=保障工资+公司利润分红薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖（√）薪酬结构=工资+超产奖7.关于薪酬方案设计原则，说法错误的是不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案薪酬方案设计越复杂越好（√）薪酬方案要经过测算才可以实施薪酬方案要简单易懂8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）试运行复盘9.关于董事长的考核指标，不包括市值产品竞争力采购额（√）利润10.财务能力的管理能力，不包括记账（√）成本优化预算管理税务筹划第二章企业股权架构随堂测验1.哪一个不属于股权的要素主股与间股速度与创新员工管理（√）解放老板2.企业老板的职能包括战略与决策（√）执行运营3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是羊文化狼文化（√）马文化鹰文化4.需要出资购买的股权类型是期权虚拟股小湿股（√）5.市值有多种评估方法，哪一项不属于对赌（√）永续经营法资产+利润法6.以下关于小湿股的特点，说法错误的是可以获得公司利润分红不需要出资（√）离职时必须退股7.有限合伙企业的GP是否有表决权有表决权（√）无表决权可有可无8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是对赌阶段（√）员工入股阶段公募私募阶段9.关于风险投资，以下说法错误的是包含天使投资包含PE投资（√）包含VC投资10.企业进行股权改革时，适用于员工股权激励的股东形式为原始股东有限公司有限合伙企业（√）11.公司的市值是由谁评估得出第三方机构（√）公司员工12.在股权改革中，建议对主体公司进行控股的股东为高管重要资源提供者原始股东（√）出钱最多的人13.以下具有独立法人的机构是项目事业部联合创业公司（√）14.关于企业股权架构的投资结构组成，不包括事业部和项目部员工团队（√）销售公司联合创业公司参股公司15.负责人对哪一个机构管理力度最强项目（√）参股公司投资公司通关考试1.股权八大重要因素不包含长期收益管理与运营（√）上市优质排他法则2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是期权虚拟股（√）小湿股大湿股3.干股适用于以下哪种类型人员普通员工管理人员技术型人员（√）营销人员4.员工激励阶段的溢价倍数是≤3倍（√）3-6倍≥6倍以上说法都不对5.以下不属于企业股权的投资结构的是销售公司联合创业公司参股公司有限责任公司（√）6.关于企业股权的投资架构中，以下说法正确的是.参股公司形式中母公司可以不控股（√）项目有独立法人事业部不可以独立核算对投资公司的管理力度最强7.企业股权改革分为三个重要阶段，不包括员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段（√）8.关于企业股权架构，以下说法正确的是干股的形式仅包括虚拟股市值=成本x市盈利率股东之间的合作，应该建立命运共同体，最好是一辈子的（√）员工股权激励指的就是注册股9.企业股权架构之股东结构，不包括原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部（√）10.以下说法错误的是事业部可以独立核算期权可直接转为注册股（√）投资公司可以控股也可以参股分公司无独立法人第三章员工股权激励随堂测验1.以下关于对赌法说法错误的是对赌法仅限于公司内部（√）对赌的目的是追求双赢业绩增长率可以做为对赌指标2.在对赌法中，关于对赌的方向，不包括利润型流量型管理型（√）市值型3.以下不属于员工股权激励办法的是对赌法病毒式扩张法积分法（√）4.关于现金购买法的优点，不包括盘活企业资金吸引关键人才有利于员工晋升（√）5.考核指标的要求，不包括电网收入（√）增长率6.考核指标条件法使用对象，包括适用于非上市型的业绩导向企业适用于上市公司适用于员工不出资，靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励（√）7.在指标法中，对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括上市阶段期（√）期权股东阶段注册股东阶段注册股增持阶段8.哪一个不属于员工股权激励要项的是并非所有企业均适宜进行股权激励财务必须合规股权价格可以自己评估（√）9.系数法的使用是基于海氏法的岗位价值评估（√）员工积分考核结果10.关于考核指标条件法，说法正确的是员工不用出资（√）股东考核指标包括晋升速度股东考核指标包括工龄11.赠+购股权激励法适用于投资圈战略圈（√）运营圈12.关于股改流程中需要准备的文件，哪一项不属于劳动合同（√）入股合同退股合同13.企业员工股权改革流程，不包括准备文件成立有限合伙公司建立事业部（√）14.关于病毒式扩张法，以下说法错误的是适用于非上市型的业绩导向企业不要盲目追求扩张的速度，要保证企业可持续性发展资金和干部准备就绪就可以扩张，不需要考虑扩张节奏（√）15.正常扩张机制的扩张条件，不包括由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金由子公司提供所扩张子子公司的干部团队扩张时不用考虑市场范围版图（√）16.关于病毒式扩张法的收益机制，包括0-2年为期权可享受分红（√）超产奖管理奖17.股权激励配套文本，不包括分子公司扩张合同行为人一致书竞业协议（√）18.分子公司扩张合同中，规定分红与股权的对象包括普通员工基层管理者优秀的管理人员，一般针对分公司高级管理人才、核心专家等（√）19.关于有限合伙企业，说法正确的是由GP做为管理者，并按照投资额的--定比例收取管理费（√）任何时候，LP都可以进行表决GP即使做为管理者，不可以收取任何管理费20.关于股权激励相关名词，以下说法错误的是总股本指企业的总股本数，以数量表达市值指企业所评估的价值总注册资本指公司营业额（√）21.系数法股权激励需要考核要素，不包括户籍（√）岗位价值量资质22.关于系数法，说法错误的是分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数岗位价值量仅对应固定工资（√）系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量通关考试1.员工股权激励前期准备步骤，不包括股改规划市值评估财务因素员工能力（√）2.员工股权激励需提前沟通的事宜，不包括股权价格企业战略规划（√）股改流程股改相关知识3.以下几种说法正确的是原始股东没有表决权员工股权改革仅决策层参与.董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的（√）病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩，离职时适当补偿,方法不包括注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法（√）5.系数法股权激励需要考核的要素，包括岗位价值量（√）性别岗位经验行业经验6.在对赌法中，对赌的方向不包括利润型平衡型（√）流量型市值型7.关于现金购买法，以下说法错误的是全部采用对赌的方法（√）现金不足时，可考虑赠+购现金不足时，可考虑购+赌现金不足时，可考虑贷+购8.员工股权激励有多种方法，不包括.系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法（√）9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升（√）满足市场规划10.以下说法错误的是病毒式扩张法适用于非.上市型企业系数法的原理是基于海氏法员工股权激励前期不用做人员考察（√）对赌法不是赌博。