汽车制造业的供应商分类研究

汽车制造业的供应商分类研究摘要首先指出汽车行业供应链中供应商管理的重要性，然后结合ABC分类法，根据供应商在供应链中的增值作用和供应商对企业的重要性，提出了供应商分类模型，将战略性供应商、技术性供应商和普通供应商分别看作A类、B类、C类供应商，并阐述了每一类供应商的特性。

最后通过实证研究对该分类模型进行了详细解释，分析了每一类供应商的配送方式以及供应物料的数量、频率、物理属性和经济属性等。

在汽车行业的供应链中，采购环节是“供应链一体化”方案中很重要的一个环节，它对制造环节、分销环节和配送环节的资金流状况、物流质量、物流时间控制和产品成本等有着直接影响。

过去，核心企业制造商在采购时往往依靠很多供应商，以求在保证原材料质量的前提下，尽量以最低的价格从其中某一供应商处获得所需物料，而很少考虑供应商所获得的利益，制造商与其供应商之间不是双赢的关系。

然而，当制造商凭借自身实力和地位，无限地向供应商施加降价的压力时，最终只会导致供应商降低产品或服务的质量，拖延交货时间，或者采取一种非合作的策略。

这种制造商与其供应商之间的成本转换只是将采购成本转嫁到原料供应商身上，将利益在供应链各节点企业中进行了重新分配，并未降低整个供应链的总成本，也没有增加供应链的渠道利润，反而会导致许多供应商的不满，削弱双方长期合作的基础，影响整个供应链的稳定运行。

2供应商分类模型如何对供应商进行有效管理，与其结成战略联盟，建立互惠互利的合作关系，从而增加供应链的价值，已经成为了关注的焦点。

对于汽车制造商而言，传统上采用的选择多个供应商，不断变换供应商和让各个供应商之间进行竞争，以降低零部件采购价格的策略越来越被抛弃；取而代之的是制造商与供应商之间建立更长期的紧密合作伙伴关系，如制造商选择的供应商数量下降，采购合约周期延长，相互共享的信息、资源等越来越多，此现象在欧美发达国家的汽车制造业中越来越明显。

2.1供应商分类研究自1966年Dickson[2]开始系统地研究供应商选择问题后，大量学者对供应商管理问题进行了广泛、深入的研究。

供应商管理研究包括供应商关系研究、供应商选择研究、供应商评价研究、供应商的策略研究，以及供应商分类研究。

然而，有关供应商分类问题的研究并不多，目前还没有一个比较科学、准确的分类模型和分类指标。

一般而言，可以粗略将供应商划分为战略性供应商和普通供应商两种，前者是少数与制造商关系密切的供应商，而后者是相对多数、与制造商关系不很密切的供应商。

通过对供应商进行分类，判断哪些供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。

目前国内多数企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别哪些供应商属于战略性供应商，哪些属于普通供应商；哪些应该与之建立战略合作关系，哪些可以继续采取传统的供应商管理模式。

2.2供应商分类模型及衡量指标在深入分析前人对供应商分类研究的基础上，同时结合ABC分类法，本文根据供应商在供应链中的增值作用和供应商对企业的重要性对供应商进行了分类，如图1所示。

图1供应商分类模型纵轴代表供应商在供应链中的增值作用，衡量指标为供应物料的重要性：供应商所供应物料的重要性越高，则供应商的增值作用越大，增值率越高。

（2）技术进入壁垒：供应商所处领域的技术进入壁垒高还是低，进入壁垒高的领域往往技术含量较高且不易获得，因此该类供应商对供应链的增值作用也就越大。

横轴代表供应商对企业的重要性，经典的20/80理论指出，20%的供应商需要耗费企业80%的管理精力。

因此，在资源有限的情况下，企业的注意力应该放在起关键作用的重要供应商上，加强管理的针对性，提高管理效率，维持良好的合作关系。

从制造商的角度出发，增值率可以看作是供应商提供物料的价值与产成品的价值之比。

库存管理中的ABC分类法是根据库存物质的价值来确定其重要程度，根据企业库存资金在各类物料上的集中程度分别采取不同的库存管理措施。

鉴于本文的供应商分类法与ABC分类法在本质上具有一致性，可以将战略性供应商、技术性供应商和普通供应商分别看作A类、B 类、C类供应商。

其中，A类供应商提供生产所需的关键零部件，价值高、需求量小，对配送以及交货的响应时间要求很高；C类供应商提供生产所需的标准件，价值低、需求量大，对响应时间的要求不高；B类供应商则介于A、C两类供应商之间。

在判断ABC类供应商时，可以参考表1中的划分标准。

3实证分析H公司是一家大型汽车制造企业，其采购模式比较成熟，建立了一套详细的供应商管理基本原则和实施细则。

其中，对供应商的管理包括供货管理、供货质量管理、供应商标识管理、供应商积分管理，以及供应商选择与考核控制程序。

然而，在H公司现有的采购流程中，零件的供应商数量不一，资源分散，水平参差不齐，难以形成规模优势，虽然每年都实行比质比价降低采购成本，但是公司和大多数供应商并没能形成战略联盟关系，采购成本的控制无法满足市场竞争的需要。

另一方面，H公司凭借自身实力和核心企业的地位，向供应商施加配送压力，要求常规件供应商必须在接到订单后3小时内交货。

为了满足交货期要求，大部分供应商都将库存存储在H公司附近的中转库中，如此一来，H公司便通过VMI的方式将库存风险转移给了供应商。

因此，必须对H公司的供应商进行分类整合管理，完善其采购管理，实现同一种零件相对集中的供应，加大供应批量，引导供应商追求规模经济效益，并最终统一同种零件的采购价格，避免无序竞争，同时与关键供应商结成战略联盟。

H公司作为汽车制造厂，处在核心企业的位置上，如图2所示，它的上游是供应商和集配中心，下游是配送中心和零售商。

H 公司供应商的主要分布地区如图3所示。

根据供应商在供应链中的增值作用，包括所供应物料的数量、频率、物理属性（体积、重量）、经济属性（自身价值、对汽车整体供应链的影响）等，和供应商对公司的重要性将供应商划分为A、B、C三类，其中：A类供应商提供生产汽车所需的关键零部件，例如车桥、总成等价值高，体积大、需求量小，但对配送时间要求很高的部件。

A类供应商采取同步配送的方式，直接将关键部件送达生产/组装所需的环节。

对于H公司而言，一般情况下A 类供应商的库存为零，因此，A类供应商的供应是否及时将直接影响汽车装配，从而影响对订单的响应性，影响整条供应链的敏捷性。

B类供应商提供生产汽车所需的零部件，例如减速器、发动机等，采取看板供货方式。

当B类供应商的地理位置分布相对集中时（如图3所示的供应商主要分布带），可以采取Milk-run的方式进行供货，从而降低成本；当地理位置不集中时，可由供应商自行供货。

Milk-run（循环取货）是由一家（或几家）运输承包商根据预先设计的取货路线，按次序到供应商处取货，然后直接输送到集配中心。

循环取货是一种非常优化的物流系统，是闭环拉动式取货，其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式；它把原先的供应商送货--推动方式，转变为物流运输者取货--拉动方式[5]。

它有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货；有利于运输效率及容积率的提高；有利于准时性，使取货、到货窗口时间计划更合理，零件库存更少、更合理。

上海通用的财务数据表明，在实施Milk-run方式后，车辆数和驾驶员数大幅度减少，每年可节约零部件运输成本300万元[6]。

C类供应商提供生产汽车所需的标准件，例如轮胎、螺母、垫圈等，数量大、价值低的部件。

由于此类标准件体积小、价值低、需求量大，因此供应商采取批量送货方式，将标准件送到集配中心，集配中心持有一定数量的标准件库存。

当H公司下达送货通知后，由集配中心从各个供应商的库存中统一调配和装载H公司所需的物料。

采取以上分类方法后，H公司明确了哪些供应商是战略性供应商，应该与之结成战略联盟，利用有限的资源管理好这些A类供应商。

针对不同类型供应商的特点，H公司提出了不同的配送方式和库存管理方式，在有效降低双方运输成本和库存成本的同时压缩了时间，实现了供应链的快速响应，从而真正增加了供应链中的渠道利润，有利于供应链的协调与稳定发展。

4结束语供应商在汽车供应链中扮演着一个至关重要的角色，它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点，终端用户的所有需求信息都以原材料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度最终要追溯到供应商对订单的实现程度。

为了加强供应商管理，本文提出了一种供应商分类方法，并以汽车制造业为背景对该方法进行了实证研究，阐述了该分类模型具有的实际意义。

基于分类管理的汽车制造业供应商评价与选择方法引言汽车工业是国民经济的支柱产业，是当今世界衡量一个国家发展水平的重要标志。

随着汽车制造企业零部件业务的大量外包，供应商管理的重要性不断增强。

一方面，进入21世纪，汽车行业整车生产厂为强化核心竞争力，自制率平均已降至30%以下，个别整车厂自制生产成本已降至总成本的10%以下。

改进供应商管理方法，降低采购费用，已成为汽车制造企业不断降低整车成本和增加利润的重要和直接手段之一；另一方面，供应商作为汽车供应链的源头，负责制造资源的输入，它的业绩直接影响整车企业的产品质量、交货水平、提前期、库存水平、产品设计及顾客满意度等方面，进而会影响整个供应链的业绩。

因此，建立科学全面的供应商评价与选择指标体系，正确地评价和选择零部件供应商，加强与零部件供应商的协作关系，提升整个汽车供应链的竞争力，对我国正处于关键发展阶段的汽车工业具有重要的现实意义。

汽车是一种非常复杂和特殊的集合性产品。

大的零部件总成有70多个，其中每一个总成部件，少则由几十个零件组成，多则由几百个，甚至上千个零部件组成。

再加上螺栓、螺母和垫片等小件，一辆普通轿车大概由20000个零部件组成，除车身制造和装配由供应链核心企业完成外，大部分零部件由供应商提供。

每一个整车企业上游都有庞大的汽车零部件供应商群体，供应商数量可能近千家。

在这些数目众多的零部件和供应商中，不仅各零部件的作用和重要程度存在很多差异，而且不同的供应商在生产能力、企业规模及合作程度等方面也有各种各样的区别，所以对所有的零部件供应商使用一套相同的评价选择方法是不科学的。

如果评价方法过于繁琐，则会浪费资源，增加成本；方法过于简单，则会导致企业很难选出最优的合作伙伴。

1 零部件分类管理的原理20世纪初，意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多·帕累托指出：“在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。