能力素质,胜任力模型PPT课件
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员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
各岗位胜任力模型ppt课件
第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任能力模型简介PPT
胜任能力模型 （Competency Model）简介 简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
店长的能力素质胜任力模型PPT39页
3-5观察能力
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
感谢您的下载观看
诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
领导者的好奇心。 解析现象背后的驱动力。 观察既要全面，又要细致。 整合不同的现象。 通过观察判断问题所在。 通过观察判断你的要求是否被落实。 通过观察预见将要发生的事情。
3-6 问题管理能力
问题管理的4个阶段： 发现问题-通过汇报、观察、对比 控制问题-现场解决。多指简单问题或控制表面 根治问题-挖掘根源，深层次解决。多指重复出现的简单问题或较严重的问题。 预防同类问题的发生-举一反三，全面控制和预防问题的发生。 分清轻重缓急。
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诚实的态度面对公司、员工和顾客。 及时准确的完成上传下达工作。 公正地对待人和事。 学会公正处理问题的技巧
2-3 廉洁 & 自律
在基本工作标准上起到模范作用。 注意个人的行为将可能产生的影响。 不断以鲜明的态度明确观点，影响他人。 学会用正面疏导的方法深层解决问题。
2-4 进取 & 创新
确保自己不断地去学习新的知识和方法。 不满足现状，不断挑战自我，不断进步。 敢于尝试新的方法，善于采纳新的建议。 学会推广。
1-6 首先要做的几件事
同各部门经理（甚至主管）面对面单独沟通，体会他们的性格和能力，了解部门情况，同时让大家有机会更近地认识你 一定要给每个部门（或人）提出明确的目标。 一定要在了解完情况后同你的领导进行一次沟通。汇报现状、确定目标、得到支持 建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。 特别注意你第一次处理违纪等、违规等事件的态度。要严肃纪律，对员工要友善，对经理要严格。但要给改正机会 最忌讳的语言：我们是怎么怎么做的，我原来有怎样怎样的成就，等等
4-2 懂得选择影响的方式
基层员工：亲历亲为、解决实际问题 中层管理者：深度沟通、帮助解决问题、向上敢于承担责任 同级管理者：优势突出、敢于尝试众人之不敢为。 领导：完成承诺、用对其他人的影响力反作用于领导。
销售人员的胜任力能力素质模型ppt
五级 挑战目标
素质解读 表现出把工作做好得愿望,对浪费时间与低效率得工作感到不满与 沮丧(例如,抱怨浪费时间、资源等) 工作努力,表现符合公司制定得销售管理标准。
•有不服输得信念,不自甘落后或承认失败。 •主动为自己制定短期得销售目标,明确衡量自己进步得具体标准 (譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军那样)。
互动:应聘者感兴趣得内容就是什么？这就是塑造吸引力得根源。
2、文字组合得原则 避免出现前后矛盾、包括与公司现有宣传资料得矛盾 避免出现语病,影响公司形象 避免出现可有可无得字句,要简单扼要 避免行文不符合格式要求,应按公文得规范、格式行文
深圳市汇海科技开发有限公司 简介
编
辑
招
聘
汇海科技得特点:
海
8、“中国移动”签约得战略合作伙伴。 9、年轻人白手起家得发展/创业平台。
报 10、深圳市市政府认证得高新技术企业。 招聘岗位:
案
商务代表:(做销售工作)
例
任职要求: 1、性别不限,大专或以上学历
2、专业不限,市场营销或电子商务类专业优先
3、富有激情,热爱销售工作,善于表现与沟通,有很强得成功欲望,敢于挑战高薪
素质名称
人 际 交 往
行为级别 一级
保持工作关系 二级
非正式接触
三级 主动联络
四级 积极维护
五级 深厚情谊
素质解读
与客户保持工作相关得接触,维持正式得工作关系。
•能敏感地把握客户得性格特点与利益需求,进而选择与之交流得 方式。 •偶尔在工作中开始以非正式得方式与客户交流。 •在与客户接触得场合,能够主动调动客户得交流情绪,营造双方
寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响得人物,使用连环套得 方式对客户施加影响,如:借助专家说法,游说客户中得关键决策人物, 利用人际关系网络进行间接影响等
素质解读 表现出把工作做好得愿望,对浪费时间与低效率得工作感到不满与 沮丧(例如,抱怨浪费时间、资源等) 工作努力,表现符合公司制定得销售管理标准。
•有不服输得信念,不自甘落后或承认失败。 •主动为自己制定短期得销售目标,明确衡量自己进步得具体标准 (譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军那样)。
互动:应聘者感兴趣得内容就是什么？这就是塑造吸引力得根源。
2、文字组合得原则 避免出现前后矛盾、包括与公司现有宣传资料得矛盾 避免出现语病,影响公司形象 避免出现可有可无得字句,要简单扼要 避免行文不符合格式要求,应按公文得规范、格式行文
深圳市汇海科技开发有限公司 简介
编
辑
招
聘
汇海科技得特点:
海
8、“中国移动”签约得战略合作伙伴。 9、年轻人白手起家得发展/创业平台。
报 10、深圳市市政府认证得高新技术企业。 招聘岗位:
案
商务代表:(做销售工作)
例
任职要求: 1、性别不限,大专或以上学历
2、专业不限,市场营销或电子商务类专业优先
3、富有激情,热爱销售工作,善于表现与沟通,有很强得成功欲望,敢于挑战高薪
素质名称
人 际 交 往
行为级别 一级
保持工作关系 二级
非正式接触
三级 主动联络
四级 积极维护
五级 深厚情谊
素质解读
与客户保持工作相关得接触,维持正式得工作关系。
•能敏感地把握客户得性格特点与利益需求,进而选择与之交流得 方式。 •偶尔在工作中开始以非正式得方式与客户交流。 •在与客户接触得场合,能够主动调动客户得交流情绪,营造双方
寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响得人物,使用连环套得 方式对客户施加影响,如:借助专家说法,游说客户中得关键决策人物, 利用人际关系网络进行间接影响等
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
11
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
店长的能力素质胜任力模型课件
团队建设与培训
05
06
跨部门协调与沟通
店长岗位的重要性
01
门店业绩的关键驱动者
02
门店运营的协调者
03
客户服务的引领者
04
团队建设的领导者
店长岗位发展趋势
01
02
03
04
数字化转型与智能化升 级
跨界融合与新零售创新
强化品牌意识与文化塑 造
注重团队建设与人才培 养
02
店长能力素质模型
领导力
01
式和方法。
风险承受能力
店长需要有一定的风险承受能力 ，敢于尝试新的想法和做法，不 怕失败，能够从中吸取经验教训
。
资源整合
店长需要具备资源整合的能力， 能够将有限的资源进行合理分配
和利用，发挥最大的效益。
03
店长岗位核心技能
销售管理
销售策略
具备制定销售策略和计划的能力，能根据市场变 化及时调整销售策略。
案例三：创新思维引领店铺业绩增长
总结词
店长通过创新思维和策略，优化店铺运营模式，提升店铺业 绩。
详细描述
店长关注市场动态和消费者需求变化，积极调整店铺的运营 策略和产品策略，创新营销方式和推广手段，提升店铺的业 绩和竞争力。
案例四：从销售冠军到优秀店长的人才培养
总结词
店长通过自身优秀的销售能力和管理经验，培养更多的人才，推动店铺的发展。
店长需要具备持续学习的意识， 不断更新知识和技能，以适应市
场和行业的不断变化。
学习意愿
店长需要具备强烈的学习意愿，愿 意投入时间和精力去学习新的知识 和技能。
学习方法
店长需要掌握科学的学习方法，能 够高效地获取和吸收新的知识和信 息。
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
授课：XXX
8
在人力资源中的作用
3、招聘与配置
面试问题 选择决定
1、岗位描述
2、能力素质模 型
5、绩效与薪酬
岗位目标、测评 绩效评估
6、岗位晋升
干部选拔 晋升标准 任职资格
4、培训与发展
发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展
7、继任计划
继任计划
授课：XXX
9
在人力资源中的作用
加强业务指导、预付更大责任、 赋予更大责任、
继续观察、储备
重点储备
加强培训 内部调岗
加强培训与业务指导
加强业务指导、 预付更大责任、 继续观察、储
备
加强业务 指导
加强培训内部调岗
加强业务指导
能力
授课：XXX
12
在人力资源中的作用
• 在干部选拔、人员晋升中的作用
授课：XXX
13
在人力资源中的作用
• 在干部选拔、人员晋升中的作用
管理能力 知识技能
创新能力、理解能力思、维能力 学习能力…..
个人特质
抗压能力、积极主动、 自信心…..
专业素质 态度和品质
团队领导、战略规划
组织协调、决策能力 …….
公司知识、财务知识 合同法、税务知识…..
成本意识、客户导 向…..
敬业精神、团队合作、 责任心…..
授课：XXX
5
什么叫能力素质模型
能力素质模型
授课：XXX
童超
1
目录
01 什么叫能力素质模型 02 在人力资源工作中的作用 03 能力素质模型的建立流程
授课：XXX
2
什么叫能力素质模型
表象 的
• 能力素质模型指在特定工作岗
位、组织环境和文化氛围中优
异成绩者所具备的各种可衡量
的个性特质。
潜在
的
行为 知识、技能 角色定位、价值观 自我认知 个性、品质 内驱力、动机
能力名称 定义 1级 2级 3级 4级 5级
能力素质词典
能力素质要求
部门
岗位名称
能力类型 能力要求 能力级别 级别描述
管理能力 （35%）
……
岗位能力素质要求
授课：XXX
6
什么叫能力素质模型
岗位名称 性别
培训经历 其它要求 能力类型
权重
年龄 能力要求
管理能力
所属部门 学历 资格证书
经验
1级 2级 3级 4级
申请审核
技能考试 素质测评
评审反馈
审核 测试 评审 反馈
授课：XXX
16
能力素质模型的建立流程
成立工作小组
组织梳理
企业文化分析
各岗位能力素 质提炼
BEI访谈、能力 素质词典完善
确定能力素质 模型工作小组，
明确工作小组 职责。
梳理公司组织 架构；
确定各中心、 部门职能；
岗位说明书的 梳理
与公司高层领 导访谈，对公 司文化及战略 进行分析，提 炼核心素质；
业务中心
商务中心
财务中心
营运中心
风控中心
信息中心
人力行政中心
人
总经理级
员
晋
副总级
升
经理级
主管级
助理/专员级
横向异动
授课：XXX
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在人力资源中的作用
• 在任职资格中的应用
学历 工作经验 现职要求 专业知识 职业技能
性格 素质
能力素质模型
授课：XXX
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在人力资源中的作用
• 在任职资格中的应用
个人申请 领导推荐
确定核心素质 级别对级别进 行描述。
能力素质模型设计项目进度安排表
人力行政部对 各岗位内型进 行分类，确定 岗位序列；
能力素质模型 工作小组对各 岗位说明书进 行分析，提炼 能力、素质。
人力行政部对 各岗位优秀人 员进行BEI访谈， 验证能力素质；
确定能力素质 级别及级别描 述；
形成能力素质 词典
潜能
素质体系冰山模型
授课：XXX
如客户满意 如自信 如灵活 如成就导向
个人能力
3
什么叫能力素质模型
能力
岗位要求
团队 管理 自我管理 价值观、素质
能力模型
授课：XXX
. ….
目标管理 团队激励
. ….
1……. 2…….
5…….
. …. . ….
时间管理 能力要求
能力级别
4
什么叫能力素质模型
领导能力
岗位说明书
授课：XXX
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18
提前思考、主动安排自己的工作计划，并将之主动与上级沟通、协商、确定，按计划 推进、完成工作任务；对工作问题提前预测，作好防范，并妥善处理各类问题；能积 极主动地协助同事完成职责范围以外的其它工作 。
上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成， 支持、鼓励团队成员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围。
5级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ……
岗位任职资格
授课：XXX
7
什么叫能力素质模型
能力名称 定义 1级 2级 3级
4级 5级
工作主动性
积极、有效地完成工作任务的行为状况。
按上级安排、指示做事，安排什么做什么。
按自己的职位职责做事，工作任务大都能完成；同时，对工作出现的各种问题，也能 被动反应，予以处理。
对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成 工作任务；同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程 序办理。
• 人员招聘中的作用
岗位说明书
职业生涯管理
团队匹配模式
行为 知识、技能 角色定位、价值观 自我认知 个性、品质 内驱力、动机
能力素质模型 企业文化特征 全面薪酬福利
应聘者
授课：XXX
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在人力资源中的作用
• 在员工培训中的作用
授课：XXX
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在人力资源中的作用
• 在绩效考核中的作用
绩 效
加强培训